顾问入模培训.docx
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顾问入模培训
A、管理顾问公司的动作
知识
培训
项目
准备操作案例提炼知识开发新产品
知本增值
Knowledge--space
项目管理
提高边际利润内部人员、知识、服务项目整合
阶段重组
服务增值
B、管理顾问公司自身的管理
1、定期考核及定期淘汰;
2、时刻保持最优良的人才;
3、Knowledge—space的支持;
4、充分的项目培训与项目管理;
5、熟练的辅导技术;
C、管理顾问公司新品的开发
寻找区域性,行业性企业需求
接触及了解企业
探讨企业在该方面外包的可能
衡量其重要性
制定项目内容、服务规定
研究该项目
销售、推广
调整
试销售
埃森哲价值观
(一)
一、工作上持有量变引起质变的理念,从大量开放,创造性的假设、观点、论证中筛选精华。
二、首先对工作,对团队进行奉献、支持,你的奉献和支持会即被同事们所看到,你就会得到最快,不消耗的回报!
三、假设自己什么也不懂,打开自己的心胸。
四、建设你自己的系统,整理你自己的系统,应用它!
五、Tryisright!
六、积极反应你的同事。
七、用学习来投资自己,用学习竞争,管理自己的学习。
八、成功是设计出来的,杰出是精心设计出来的!
埃森哲的核心企业文化——否定-突破
突破的三个层面:
一、自我突破:
1、重新认识自我,分析自我,设计自我。
2、建立更高目标,驱动自我超越。
3、系统整理学习,思考的体系,形成自我贯通的学习术背景,技术背景,心智体系。
即★海量阅读,隔夜求知,重塑自我★
二、技术突破:
1、不断拓展知识深度、广度,进行技术积累。
2、用项目管理,知识空间,知识转移的手法协助员工技术突破。
3、运用成长管理建立共有平台,协助团队建设的突破。
即★对内成长管理,对外项目管理★
三、服务突破:
1、追求对客户的心理结构及物理结构的双重整合。
2、对客户的系统进行贯通和匹配。
即★追求适应模式及实态之间差距的改善★
咨询业
A、历史:
时间
发展情况
1870-1920
效率,规范流程,透明的监督泰勒
1920-1960
物本——人本、人文管理咨询,家族企业,领袖人物福特
1960-1970
目标管理德鲁克
1970-1980
因原有危机而导致的企业利润中的问题,财务咨询
1970
超越日本/成本与现场/全球化
1990
BPR
2000
IT咨询(ERP、CRM)
特点:
1、需求造就咨询业态,进而形成趋势;
2、新业态出现时间益快(大多种服务八个月生命期);
3、与IT技术,资讯技术的结合。
B、与企业操作的比较
企业
咨询业
优秀
业绩
改善
实态
为达生存及发展目的而必须具备的状态
差距
实态
改善计划
权力大,可用行政命令变革
权为小,只能靠共识、配合、文化
时间多,允许尝试,摸索
时间少,必须迅速、系统
人多,可大量调配资源
人少,需依靠及借助许多资源
作用于许多点
着眼于系统,作用于敏感点
结论:
咨询公司的优于企业
A、人与知识剥离——知识空间(Knowledge--space)。
B、项目管理:
研——解——确——技术辅导。
C、专门的辅导技术,操作逻辑性。
一、咨询的类型
A、战略咨询
B、过程咨询
C、建议咨询
D、知识转移
二、用咨询的角度理解企业
1、管理在有限时间内效益最大化。
2、大投入,快速突破盈亏平衡点的营销相对困难。
3、管理是有竞争导向的。
4、长期战略<短期战略<快速反应<人力资源。
5、用内外部十四个战略来将企业分解化,模式化。
6、用设计利润、制度利润、沟通利润、实现利润、保障利润、险性利润增长能力等六种能力来理解企业价值链。
三、用咨询的手法进行管理
1、设计方案()规划。
(变革管理)(改善)
2、诊断()分工协作实施。
3、改善、重组流程、制度()计划分解、检核。
4、人力测评开始()结构变革配合人力配置。
5、管理实践()多部分分别推进。
管理整合埃森哲服务项目
1、战略咨询
2、流程重组
3、架构及职能重组
4、人力资源规划
5、绩效管理
6、内部持股计划
7、企业文化系统建立
8、培训教育系统建立
9、总公司对分子公司的运程管理
10、客户关系管理
服务流程
签约诊断诊断建议建议讨论及改善
整改方案A、B、C确认可行性方案方案实施细项讨论
方案项目成立实施细项计划过程检核
封案与其它工作接口
顾问的技能
A、听、说、读、写、讲
逻辑性、层次、清晰、一语道破
即★海里阅读,隔夜求知,重塑自我★
B、三类逻辑
1、形象逻辑——图像思考的?
双性,日常经验的借用。
2、形式逻辑——推理。
3、思维逻辑
C、基埃森哲理
系统论
1、部分之和少于系统,局市与系统差别非常大;
2、系统有其规律(十类系统);
3、系统是一个由输入、输出及运行机制认定的循环过程
system
输入
机制、规律
要素外延法内延法要素
输出
不匹配性
贯穿
系统的意义:
消耗变大
消耗变小
系统的贯穿(以凌云为例)
①、①、
1、小众思维特点:
②、背后的原因②、
③、③、
①、①、
2、企业内思维特点②、背后的原因②、
③、③、
①、①、
3、当局者的管理思维②、背后的原因②、
3、③、
强人文化
4、
指令驱动不匹配性核心人物不匹配性人力代潜管理提升
海尔长虹联想
邯纲TCL
清晰、周密的指令,重检核发挥执行力,运用可预测,量化管理
健全、引进、培养、发展人才的机制
核心人物权变,作用于战略,也须有战术上的核心人物
凌云的冲突凌云的冲突凌云冲突
特点:
选用垂直式领导,发挥执行为,信息采取较易,过程易规范化管理内容较集中,易发挥规模效应,是规模效应与管理难度增加不迫切。
与凌云的冲突:
1、与矩阵式的冲突;2、与业务开发、实施特有的信息不对称冲突;3、与业务,管理工作复杂性的冲突。
信息类型的复杂化:
1、业务信息;2、投标相关信息;3、商务设制信息;4、施工信息;5、成本管理信息;6、预算信息;7、竞争对手信息;8、竞标目标信息;9、竞标过程信息;10、业务开发过程信息;11、工程管理信息;12、客户信息;13、新材料、新工艺、新技术信息;14、内部管理信息;15、发布反馈信息;
导致信息采集复杂化,决策复杂化
与权力集中、决策集中
的冲突。
计划、组织、协调、领导、控制工作的复杂化
1、与强人文化的冲突
2、与凌云不匹配性系统的冲突
系统的贯穿
1、系统自始自终的一致性
2、上下因果环节之间的协调
3、核心机制(思维)在各个层面的贯彻程序
4、不同核心机制之间的协调、贯穿、主次
5、系统与竞争、自我改善之间的协调、贯穿
系统的不匹配性
1、妨碍理清思路
2、不易查觉
3、纠缠在一起,如不系统解决,则带来一种沉重的无力感,迟缓。
1
(要素罗列)
1、
2、
3、
4、
(一)脑图(minnap)
2
核心概念
(1)核心概念
3
4
(二)工作分析图
(三)
用途:
找原因,逼近真相。
(四)结构图
对方的意图是什么,何种目的,何种优劣势——(十五个问题)
对方如何看待及应用此方案(谈判、会议、接触)
为了达成目的,我们应如何加大胜算,避免出局,损失
对方会有哪些额外,苛刻或细化的要求,会预见乎我们意料的东西
我们如何预先防止或有准备
对方会有哪些化、数据化的要求,会使合作近期或变复杂的要求
我们如何准备
化
消
吞
新旧知识,经验的冲突大于整合
资讯、经验、待业知识的内涵在变
1.自认为认识到真理,不愿进一步。
2.因?
自封、不听、不学、不开放。
3.思索不?
?
,切入眯不?
、不能从全面的角度,了解坏性去认识问题
?
?
原理
确定盲区、障碍讲解研讨确定到盲区的障碍
战略:
<内外部+四个战略>
战略/理、人力、结构、研发技术、资本运作、信息技术、盈利模式
竞争、广宣、服务、商品增值、?
?
?
控、通路、战略职盟
〈新理念〉
内1战略管理:
1.成功是可以复制的.
2.管理工具+管理技术+管理?
=管理.
3.越大规模的变早越易成功,渐进式则易失败.
4.过程决定结果.
5.长期战略<短期战略<人力<学习<改善.
6.增值环管理/8,同时考量生存的发展.
7.核心产业、成长产业、未来产业之层结构
内2人力:
1.三层结构的依动发展。
2.自助式培训
3.由善中问而管理
4.企业精神管理
5.企业文化、共同?
?
6.职业生涯、学习生涯企划
7.用学习型的成长管理代替绩效考评
内3结构:
1.战略管理决定结构
2.目标系统的检核?
?
对?
性
3.树状结构
4.扁平化
5.运?
控?
内4研发、技术:
6.核心竞争力
7.产业跟踪
8.用资本,切入新领域等方式突破技术?
果、研发积累(绕过一段发展期)
9.知识管理
内5资本运作:
1.资本结构优化,降低成本。
2.EVA(经济增加管)=会计利润-资本利润(机会、利息)
3.通过资产?
?
提高资本?
?
能力
4.形成产业序列及利润管理序列
内6信息技术:
5.信息类型、系取方法、管理方法、应用方法在企业管理中的障碍。
6.KPA设计及检核
7.搜集、管理、应用信息的速度?
?
?
?
8.信息不对称的应对。
内7盈利模式:
1.核心产品(服务)+营销过程+利润的生成及使用+下一轮循环
内8服务:
1.增值性
2.MCRO-MERRKEY(精致?
?
)
内9战略联盟
逻辑性
形象逻辑:
1.漏斗法
2.图标思维及?
练
3.旅行游戏
4.角色冲突
5.1+1模式
6.角色?
练(经营?
?
?
)
内
外1竞争:
1.竞争导向。
2.竞争是踊跃发生的,发生在案集的企划及活动中。
3.强行积累。
4.杠杆原理。
5.对内投入?
?
大化,对外抢占?
?
资源。
6.竞争导向不如自我改善导向。
7.竞争中的战略趋向(速度?
?
优势)。
8.有限份额的争导与抢占。
外2广宣:
1.宣传=策略+方式+传播技术。
2.客户的?
?
价值(?
?
顾客)。
3.营销整合的重心:
消费者的?
?
过程。
外3商品增值:
1.综合制造?
?
。
外4营销控制:
1.效率控制。
2.对广宣效率进行预测及检核。
3.固定话术、无题活动(信息单一化)。
4.有效通路、传播。
5.有效利用特攻队,日常工作为?
期工作。
6.对预算偏差进行分析。
7.管理会计职能的作用。
8.演练。
外5通路:
1.?
?
、延伸(协销)。
2.整合(人员、经销商、?
?
、政策)。
3.钻、挤、稳、扩压。
要素
1.过程、流程、事件按因果、前后顺序,不同阶段划分要素(SPPDSA)。
2.一个开放的决策政策、方针、战略、措施(客观-微观-具体)
3.一个概念,一个相对固定的事物按原理,即定概念来分解。
导航图
作用=目的
操作中的问题或难度
(月度、周度)
措施
具体计划
总体计划
解决方案
障碍或问题
战略型障碍或产业,结构上的冲突
要解决的问题或挑战
与总体计划的关系,最终的表现形态
管理整合
1.(总公司-分子公司)运程管理。
2.战略咨询。
3.流程?
?
4.架构及职能规划。
5.人力资源规划。
6.绩效管理。
7.企业文化系统。
8.教育培训。
服务流程
建立及整改方案
诊断
签约
确定操作项目小组
确定方案
研讨
接口、结案
过程培训
确定细节
Buldingyoursyscem
一、人生
1.人生
2.死亡
3.成功
4.发展
1.要素:
2.核心:
3.方法论:
4.?
?
5.主张
二、专业。
基本技能讲义
(二)
(写):
精确的表达
1.不精确有何损害。
2.不精确为何发生?
3.不精确在各个层面的表现。
a.总体计划、战略、文化层面影响。
b.细部计划、方案、口头表达沟通。
c.定义、阐述、解释传达、?
现
4.精确的核心问题程度
eg1.江汉路有一个人正在吃冰淇淋说明:
eg2.一只小狗被打死改写的更精确:
eg3.列举?
?
?
。
形容词汇并排序?
eg4.以下说明案企业的问题是:
(1)某某集团内拥有很多国有企业遗留下的老病根:
机制不灵活、分配太死板、人员素质不高………
(2)某某集团的营销已经出现了通路不?
,价格体系依乱因素。
(3)某某集团缺乏变革意识。
eg5.请列举形容时间短的词汇,并排序。
✶心得发表
✶自我表达?
?
陈述
✶改进计划
程度:
(某件事的发生……)
绝对不、不可能、没有、可能不、不要清楚、不大可能、概率很小、可能(也许)
在某些情况,偶然的、有一定的可能(必然性),大多数情况下,必定、绝对,概?
能外,无以复加,白?
一手,除非……
从无到有
无,蛛丝马迹、迹象、表现、出现、苗头、?
?
、传播、影响、?
?
、爆露、爆发、不可收拾、破坏性、
问题的严重
良好、没问题、基本没问题、有些小毛病、有点疸、出了些问题、问题较多、问题很多、屡禁不止、?
?
?
、病入膏肓、无可?
?
、回天乏力、彻底瘫痪。
一眨眼、电光火石
消纵即逝
蓦地、瞬间
嗖的
如影随行
瞬间、一刹那、闪电般、流星般、风驰电掣、霎那间、转眼间、一晃而过、突然、一转身、一溜小跑、忽地蹦出一条小狗
一刹那、电石交碰间、一瞬间、惊鸣一撇等、眨眼间
刚才、稍稍、由忽而至、转瞬之间、一掠而过、一念之间、飘忽而至、晃忽之间、一眨眼、滴答
制造利润
设计利润
日常管理、生产(服务)过程
战略、研发、资本运作
实现利润
沟通价值
广宣、品牌市场开发
营销管理、网络、营销模式
利润增长
保障利润
盈利模式、流程?
?
、产业策略、收入序列
核心竞争力、品牌?
?
,可整合资源、商誉
?
?
性的反思,自己的行为和处理问题的方式。
界定、解决问题不当,会带来更多的问题
学习
管理
向?
/学习
理论-实践-理论的深化
最重要的学习能力
越来越依赖对?
业人员进行独立,且又关联的指导和整合
逻辑的混乱
事物的矛盾
现时刻
最重要的学习时刻
聪明的学习
单线控制
?
/
压制?
?
的感觉
理性的
界定目标,评估自己
?
?
性思维的主控?
?
1.认为?
是解决问题,把重心放在?
?
并改正外部环境的错误上。
2.促进学习主要是?
?
问题
学习的错误
1.学会解决企业学习问题的方法
2.制定组织学习和?
?
改善方案时:
把经理人和员工?
/为方式作为重点。
3.让你的同事们以更新、更有效的方式反思自己的行为,打破学习障碍。
企业的学习
反思和改变组织的经营行为
知识管理中一定会有越来越多的?
?
性思维?
顾问工作内容讲义
一、性格分析会。
二、项目答辩会。
三、“听说读写讲”专项训练。
四、心智模式专项研讨。
顾问基础工作讲义
一、访谈——询问、互动、探讨。
1.目的:
将其所知的,并为我们所关心的状况淘空。
2.准备工作:
分析履历-分析其岗位-设计问题-问卷到人。
3.准备知识:
通过专家、同事、书籍及其他途径,了解该岗位的职能,了解该行业的基本特点,了解该企业基本特点。
4.工作技巧:
a.导入:
介绍来意,此次访谈的意义,我们想要达到的目的。
b.融入:
了解该部门的优劣势、职能、业绩。
c.询问:
就某一个较大范围的问题,听取意见,并追问其细节。
d.追问:
就某个较小范围的问题,与其一同追溯原因。
e.设问:
询问其是否是某一个特定的原因,导致该问题,以此引起对方反馈,引导出更多原因。
f.收集案例;在某些问题上,可请其事例说明。
g.征询解决方案:
请其设身处地的帮我们出主意。
h.布置课题:
就某方面问题,布置书面任务,请其配合。
5.工作流程:
准备问卷
问卷由当事人预先准备
访谈
跟进
布置课题
二、深度访谈——专题、深入、剖析。
1.目的:
就某个较专业、深入的专题寻求帮助。
2.准备工作:
分析其访谈启示,分析岗位,研讨该专题的要素,用漏斗法寻求问题的症结,?
?
其流程,并将问题发放到人。
3.准备知识:
该专题的要素,以往案例。
4.工作技巧:
(同访谈)
三、外协访谈(经销商、供应商)
1.目的:
从输出端寻找问题,逆推到企业内部(即外延法)
2.准备工作:
搜集外协不满意的地方,搜集外协与其他企业合作的模式,进行横向比较。
3.准备知识:
合作流程
4.工作技巧:
(同访谈)
四、同行访谈——标竿学习。
1.目的:
横向比较,寻求更佳方案。
2.准备工作:
搜集行业特点,不同工作模式。
3.准备知识:
掌握该企业背景材料。
4.工作技巧:
(同访谈)
五、流程分析会——搜集流程,快速确认该部门工作方式。
1.目的:
在部门的层面剖析该部门工作,从命令的下达反馈;信息的收集、管理、应用;个人工作目标的确定及执行,部门工作职能的进行等角度搜集其大工作流程,其小工作流程由当事人或部门负责人在会后进行补充描述。
2.准备工作:
搜集该部门职能说明(岗位描述、薪资结构、业绩状况、工作流程)
3.准备知识;一些职能的标准流程(通常流程)
4.工作技巧:
a.准备?
例:
供大家理解。
b.引导和设问:
“这个步骤是这样进行的吗?
”“下步你们怎么做?
”
c.假设流程:
请其纠正。
d.寻找起点或职能:
“你们是怎么定薪资?
”“采购单是怎么发出的?
”“怎么样确定他的工作目标?
”
e.流程问题收集:
现场收集流程的缺陷。
5.工作流程;
跟进
会后确认
整理
预备会及预备员收集
分析
书面说明
流程整改会
小流程描述
六、专题研讨会。
1.目的:
就某一个专题进行问题收集,现场原因分析。
2.准备知识:
该专题的大概状况、局部原因。
3.准备工作:
预先与个别人员探讨,准备问题,准备研讨提纲,研讨提纲发放到人。
4.工作技巧:
a.五个为什么
b.征询案例
c.寻找共识
d.布置课题
e.征求解决方案
5.工作流程
深入访谈
寻求须进一步深入探讨的专题
总结访谈工作
寻求须用专题会寻求多元解与多元签字的问题
预谈
提纲
跟进
会议
收放提纲
布置课题
向决委会汇报
七、诊断报告的编写。
A.探求:
战略、管理制度、流程、人力资源等内部原因及市场、竞争、行业趋势、营销过程控制等外部原因。
B.确定核心原因,并确定更深层次的原因。
C.确认及寻求文化层面的原因。
D.寻求不通?
通及断层,混乱的集体无意识。
E.寻求阶段解及杠杆解。
F.下一阶段如何得出整改方案的工作流程。
八、方案会议。
1.目的:
将所有方案一次做正确。
2.准备工作:
脑图、要素图。
3.准备知识:
对该方案的范围、层次的了解。
4.工作流程:
共识
讲解
分层次研讨
脑图投影
要素图
重点
重点
总方案结构
结构图研讨
时限
时限
布置作业人
九、提案
寻求改正方案
用结构图
寻找问题点
签疑
顾问工作基埃森哲理
——人力资源篇
A1.岗位描述方法。
a.用职能表格去问:
职能、权限、上下级、工作目标(考核方法、薪资)。
b.用职能表格自填,请其上司确认(以上两种情况是指已有规范或较明确)。
c.整体分析该部门应有职能,分工设岗,进行描述。
d.套用成熟模式,略加修正。
A2.岗位描述流程。
分配
按工作量,方便合作、精简、专业
部门职能总合
研讨
岗位描述
考核关键指标
岗位职能
相应的人力素质要求描述
相应薪资
典型部门访谈
A3.薪资结构调查流程。
主管部门?
?
收集制度
收集问题
草案
专题研讨会
A4.薪资结构的设计
a.普通可分为:
能力、岗位、个人绩效、项目奖金(效益奖金)四个部分。
其中,能力、岗位、月度绩效三部分构成月薪的基本,阶段绩效、奖金(效益奖金)构成年薪。
此四者之间是独立的。
b.生产、研发、行政、营销属于不同的激励目的因素。
生产重在绩效,能力、岗位次之。
研发重在岗位,能力、绩效次之,项目奖金重在留人。
行政重在岗位、能力,鼓动事职及进阶。
营销重在绩效奖金,能力、岗位次之。
c.制定薪资的关键在于举例法:
在每个岗位上,?
出上、中、下三种素质(职位)的人,设想其具体年薪应是多少,月薪应是多少,如何考核。
此法可较快协助找到解决方案的具体表现,采用逆推,就可摸其规律。
d.同类企业成竞争企业的薪资状况的调整、对比。
使该薪资会更有竞争性。
e.能力、岗位、绩效、项目奖金,又可根据其构成要素来构筑。
如能力可根据职称、学历、工作年限、经历、内部考核记录、培训经历等层面进行构成。
岗位可根据职能、工作重要性、复杂程度等层面构成。
A5.入职谈话流程。
能力缺陷辅导
部门人员组成
部门流程
介绍部门特点、历史、优劣势
听其理解
答疑
岗位描述
职业规划辅导
学习计划
A6.绩效合约
谈话
双方共识
确定月度工作目标并量化
签定绩效合约、约定检核办法
月度管理统计
检核谈话
改善方法、计划、意见
评分并征求意见
建议KPI
下一轮
关键性动作
关键工作
职能
A7.KPI建立
寻找其对公司贡献?
大的动作及其构成、量化指标、增量
设计相关管理?
?
寻找简化统计方法
寻找可考核方法
A8.考核的进行如挑战
a.跨部门的不确定性——不同部门之间考核标准如何统一?
b.公正性。
c.考核成为管理之累。
d.如何建立KPI的管理统计(非财务的量化指标的会计体系)。
A9.考核的进行
a.重点观察法(不同阶段,重点观察1-2人的工作表现、业绩表现,由其部门领导进行)。
b.轮考制(不同时间,由人事部或其它部门为主,组成委员会对某个部门进行重点考核,其它部门自行考核。
c.绩效合约交叉,比较评分制。
d.KPI交叉比较。
e.个人业绩追溯法(以年芳总评交叉比较)
f.负责人考核/下级考上级/专门小组/同事互考/外部考核/自考/多方(360°)考核。
B1.招募计划
其他需求
阶段所需
部门年度计划的所需人才
汇总人力资源部
需求分析会
附素质描述
选择方式
招聘规划
确认-内部流动-同事推荐
预算-计划
B2.招募进行
确定筛选标准及流程
面试
初试
自述简历
岗前培训
其他测试