VMI模式对供应方的优势.docx
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VMI模式对供应方的优势
VMI模式对供应方的优势
1.即时更好地满足其客户需求；供货即时和操作便利；提高库存可控性；保证供应产品品质；满足名硕的供货需求，做到门到门的及时服务及DDU的供货方式。
2.批量进货选择更经济的运输方式，降低输送成本；
3.增强价格竞争力，扩大销售市场，提高整体获利能力;可以将保税仓库作为他的销售中心，进行周边市场开拓，为其他IT厂商提供料件。
4.共同分担物流成本，构建供需双方紧密性利益联盟。
VMI模式对采购方的优势
1.满足即时生产的原材料供应；
2.预先品质控制；
3.减少库存资金占压，提高投资回报率（采购资金、关税）；
4.减少仓库、仓储设备投入；
5.减少仓库管理员数量；
6.手册集中管理。
7.由高新物流承担保税仓储、报关、配送等环节服务，真正运用供应链模式，为名硕提供TDDUDeliveredDutyUnpaid未完税交货（……指定目的地）PL服务，达到JIT效果，降低物流成本。
∙显著降低供应商基础和关联管理成本
∙由于经过质量认证的部件可以直接运送到生产线，所以检查成本下降
∙由于生产线上只需存储数天，所以降低持有和存储成本
∙由于部件始终可供使用，所以允许生产重点放在其核心功能上
将大量低成本组件从供应商拿到生产线涉及管理。
这将显著提高部件的总体占有成本。
我们的后勤供应系统可以实际消除这些管理过程并降低客户的总成本。
我们安装的每个系统都按照客户的具体要求进行设计，从简单KanFax系统到适合极多用户的完整直达线供应无所不包。
VMI释义形式
所谓VMI（VendorManagedInventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。
体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
根据传统实践，我们知道，成功的供应链管理取决于对库存成本（InventoryCost）和服务水平（ServiceLevel）的平衡和把握。
而通过实施VMI的供应链战略，则能够在库存成本和服务水平这两个维度上同时取得提高。
VMI至少有两种形式：
1.批发商（经销商）为零售商管理库存。
当此情况下，VMI亦被称作为有效消费者反映（EfficientConsumerResponse,ECR）。
注意，尽管批发商承接补货单，库存仍然为零售商所拥有。
2.制造商为经销商管理库存。
同样，尽管制造商承接补货单，库存仍然为经销商所拥有。
VMI的战略依据是，供应方较之买方能够更好地管理库存，因为它对于产能及交货期（LeadTime）的知识、经验较之买方要丰富得多。
同时，供应方管理库存还有助于降低供应链的层级，提高库存透明度，降低整体库存水平。
成功运用VMI，要求经销商、零售商必须通过电子数据交换（EDI）技术或其他电子技术手段，抑或传统人力，为供应商提供充分完整的销售数据。
在英文中，以下两个术语亦被用来表示VMI——ContinuousReplenishment（持续补货）、SupplierManagedInventory（供应商管理库存）。
VMI的起源历史
VMI最先出现于零售业，以适应有效消费者反映（ECR）这一商业理念，即消费者对于企业库存状况的满意度或期望度是企业获取竞争优势至关重要的因素。
沃尔玛是成功采用VMI供应链战略的先驱者。
VMI正在日益发展成为一种供需方之间的战略伙伴关系模式，这种模式对企业的库存规划产生了深远影响，正逐渐形成一种面向供应链的新战略——合作计划、预测与补给（CollaborativePlanning、ForecastingandReplenishment），简称CPFR，它已成为供应链管理中的一个热门话题。
VMI的运用应用
误差敏感行业。
如：
医药行业。
分店众多的速消品行业。
如：
沃尔玛。
易腐、易损产品。
如：
K玛百货（K-Mart）。
组件贵重且复杂的产品。
如：
计算机制造业。
高度竞争、利润微薄的行业。
如：
汽车业。
VMI的步骤流程
VMI的通常包括如下一些步骤：
1．对各方的期望进行有效沟通。
2．零售商与经销商（供应商）共享真实、精准的销售信息。
3．供应商确保有效可靠的信息传输、接收和使用。
4．就订货政策、风险及利益分享等达成协议。
5．承担时间及资源。
6．广泛测试。
7．实施和评估。
调整。
8．褒奖库存管理出色的供应商。
如：
将其擢升为品类首领（CategoryCaptain），或分享利润，等等。
VMI的优势优点
供应链方面：
减少供应链层级。
减少管理费用。
提升销售额。
减少人为数据录入差误。
供货商方面：
更好地了解顾客需求，资源利用率更高（原材料库存及成品库存降低）。
与顾客沟通更直接、更高效。
市场分析结果更为准确。
库存降低，销售提高。
增加了提供品类管理及提供增值服务的机会。
经销商方面：
订货次数减少，库存成本降低。
销售提高，缺货情况减少。
冗余减少。
形成战略优势。
供货商参与品类管理。
终端客户（零售商）：
服务水平提高。
缺货情况降低。
VMI的局限缺点
VMI成功与否取决于供应商与零售商之间的合作关系。
各方之间的依赖度提高，转移成本提高。
各方之间如果缺乏诚信，不能够充分交换信息数据，将会导致：
库存不清。
库存失衡。
技术成本及对组织进行变革调整的成本较高。
需要大规模的数据测试及EDI测试。
缺少了必要的、充分的货架空间（货品展示）有可能使零售商失去顾客的注意。
零售商开展任何促销活动，都需要提前与供应商进行沟通，否则极易出现货品短缺。
由于库存水平较低，极易遭受非可预见性的风险损失，如罢工或飓风等自然灾害造成的货品短缺。
比较而言，供货商付出多，而经销商与零售商获益多。
VMI的前提情况
成功的VMI主要存在于具有以下一些特征的企业：
多店铺。
人为错误极易造成严重后果（如医药行业）。
行业稳定，销售量大（零售业、速消品）。
库存产品价值高、需求难以预测的行业（如高科技行业）。
需要高超的领导能力，需要形成长期的战略伙伴关系（如汽车行业）。
供应商管理库存（VMI）支撑体系研究
2007-1-2615:
29:
03 【文章字体：
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原作者：
北京交通大学经济管理学院丁伟东,胡燕祝
1.VMI的概念
在传统的供应链上，基于交易关系的上下游企业都是自己管理自己的库存，每个企业都有自己的控制目标和相应的控制策略，相互之间缺乏信息沟通，因而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间上的滞后，往往使得需求信息在从供应链下游向上游传递的过程中被逐级放大，从而大大增加供应链的整体库存水平，削弱供应链的整体竞争实力。
而供应链管理的目标是通过贸易伙伴间的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上下游企业的活动应该是同步进行的，库存管理职能也应当进行必要的整合，而不是分散开来。
为减少供应链的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素的影响，增加决策信息的透明性、可靠性和实时性，所有这些都需要企业之间的有效协调。
供应商管理库存Vendor Managed Inventory简称VMI打破了传统的各自为政的库存管理方法，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的有代表性的管理模式，可以有效地解决供应链管理环境下的库存问题。
关于VMI有多种表述，但其实质都是通过信息共享，增进企业之间的协调，从整体上优化库存管理，增强供应链的整体竞争力。
本文认为：
VMI是供应链上下游企业间合作进行库存管理的一种模式，它在契约的基础之上，由上游企业负责下游企业的库存管理，上游企业通过取得下游企业的需求及存货信息，有效进行预测并做出适时的补货决策，由此降低供应链信息的不确定性，降低物流成本，提高供应链的效率。
2.VMI的支撑体系
2.1VMI的技术支撑
实施VMI对上下游企业的技术能力提出了要求，VMI的运行需要众多技术的支撑，现代技术的发展和应用为VMI的实施提供了强有力的支持。
2.1.1 VMI的信息技术。
VMI的信息支持技术主要包括：
原始数据采集技术、数据传输技术以及数据存储技术等。
VMI的重要特征就是网络化、信息化，信息系统是整个VMI的神经系统。
VMI通过Internet EDI作为技术支撑，使企业能够实时获取并处理各种外部信息与内部信息，从而提高整个企业快速有效的反应能力，实现即时采购、即时制造、即时出售、即时供应。
也就是说，通过优化组合，使需求信息获取与随后做出的反应尽量接近实时化，将客户需求的提前期减少到最低限度，从而获取市场竞争的时间与空间优势，创造企业利润。
通过VMI信息技术可以实现远程数据交换、企业间数据交换、数据实时处理、复杂数据处理与分析等功能，通过建立信息共享平台，上下游企业能够及时得到充分的信息，进行协同生产，控制从请购到订货、收货、检验、入库的详细流程；能够将双方企业之间的销售业务流程，包括电子订单、订单响应、订单签收、退货单全面实现电子化，有效减少因信息交换不充分带来的重复与浪费，为加强对销售流程的监控和管理提供技术上的可能。
2.1.2 VMI的运行管理技术。
VMI系统中的运行管理技术主要包括需求预测技术可产生准确的需求预测和补货配送技术可根据下游企业订单、运送方式，产生出下游企业满意度高及成本低的配送。
（1）需求预测。
需求预测最主要的目的就是要协助上游企业做库存管理决策，准确的预测可明确让上游企业提供何种商品，提供给谁，以何种价格提供，何时提供等，而预测所需的参考要素有：
下游企业订货历史资料下游企业平常的订货资料，可以作为未来预测的需求、外部历史资料各种市场情报和市场信息。
需求预测程序如下：
①上游企业收到下游企业最近的产品活动资料，紧接着做需求历史分析。
②使用统计分析方法，以下游企业的平均历史需求、需求动向、需求周期做考虑，产生最初的预测模式。
③由统计工具可仿真不同的条件如促销活动、市场动向、价格异动等，产生出调整后的预测需求。
（2）补货配送。
用以指派可利用的成品库存以满足顾客需求，计算产品出货达到的成本效益，通过实际实时库存的配置，改善顾客服务，降低库存水平及最小运输成本，有效的管理库存量。
它所产生的补货计划是依据需求预测得到的预测结果、并与下游企业约定相关的补货规则：
如最小订购量、配送前置时间、安全库存、配送规则等，在补货订单方面，系统可以自动产生最符合经济效益的建议配送策略如运送量、运输工具的承载量及配送时间。
其补货程序如下：
①依顾客存货水准及销售状况进行需求预测计划，经统计计算后提出建议订购量。
②依建议订购量，订单管理系统发出补货通知单，由客户对订单进行确认。
③依订单管理系统，制造管理系统排定主生产计划，并排定配送计划，依配送计划将补货计划通知客户并进行实际补货。
需求预测和补货配送是整个运作流程的核心，加上企业ERP系统中的订单管理和生产制造功能，在运用各种信息技术的基础上，共同支撑起VMI的运作流程。
在这一流程中，实现了下游企业库存状态的透明化，使得上游企业对下游企业的库存状态能随时进行跟踪调查和检查；在订单处理方面，由上游企业和下游企业一起确定订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成到上游企业，使得业务处理标准化，建立了订单处理的标准模式。
2.2 VMI的契约支撑
VMI中没有组织机构和行政隶属关系作为支撑，只能以强调合作和签订契约作为实施的基础。
VMI上下游企业间的合作不同于企业内的分工协作，他们都具有独立法人地位，彼此之间不存在任何行政上的隶属关系，上下游企业间没有权威的调控系统，依据的是信息、契约等平台以及良好的信任和理解，从而自动地调整成员行为，配合整体行动实现远景目标。
在平等、自愿、互利的原则基础上，上游企业与下游企业签订协议，明确双方权利和义务。
共同协商最低库存量、补库数量等关键性指标。
一方面，上游企业管理下游企业的库存，确定何时补充库存以及补库数量。
另一方面，下游企业也对上游企业进行定期考核，实行动态的管理，促进上游企业不断地提高产品质量和服务水平，保证下游企业能够选择优秀的上游企业作为长期的业务伙伴，形成相互信任的战略伙伴关系。
VMI上下游企业之间要签订严格的协议，这种协议从法律上界定了成员企业之间的协作和利益关系。
当上下游企业之间的关系足够密切时，甚至可以把它们视为一个“虚拟企业”。
表面看来，与传统的订单→确认→送货的交易模式相比，下游企业减少了较多的风险，但这只是问题的一个方面。
对上游企业而言，他会设法将实施VMI所产生的费用运输、仓储等及货物的风险通通推给下游企业，而作为下游企业根本不愿去承担额外的费用与风险。
在实际操作时，双方一定会在签订VMI的协议时就双方的责任进行协商，使得VMI对双方都有利，并共同分担风险。
通常情况下，实施VMI所产生的费用、风险要由上下游企业来共同来承担，即使在协商时上下游企业的地位有差异可能上游企业因为其产品是“独市”而处于优势，也有可能下游企业因为有很多种选择而对上游企业的控制能力很强，有优势的一方也不应以势压人。
如果合作中一方占到了便宜，当形势变化、优势不在时，问题便产生了：
或者导致客户的流失，或者导致无人供货。
如果没有了契约的支撑，VMI中的上下游企业就处于一种分散、独立的状态，双方难以在经营上实现联合，难以有效开展合作。
契约的存在首先确认了双方进行合作和协同的关系，其次使得双方能够明确各自所拥有的权利以及需要履行的责任。
VMI中上下游企业之间是以契约为纽带的合作关系，法律能够保证VMI的整体性，限制上下游企业的行动，明确各自的工作内容，保证契约的有效遵守。
法律为上下游企业的合作创造安全的环境，维持其合作关系；同时法律可以保证VMI的高效率构建、协调和运作。
如果双方的合作缺乏诚信基础，实施VMI项目会存在很大风险：
下游企业因上游企业的不准时交货而生产中断；上游企业因下游企业随意取消订单而使库存大增。
所以推行VMI不单纯是依靠诚信，而主要是依靠法律来保障，契约在推行VMI时担任着重要的角色。
2.3VMI的理念支撑
VMI中除了上述的技术支撑和契约支撑之外，还存在着理念支撑，理念支撑体现了VMI的本质：
如共赢、合作、联盟等。
理念支撑与契约支撑和技术支撑的区别之处在于理念支撑属于精神层面的支撑，是一种思想，一种意识，一种文化。
而契约支撑和技术支撑则非常实际，都可以实实在在的被看到，被使用，是物质支撑，能够起到基础操作平台的作用。
VMI实施双方应本着唇齿相依，一荣俱荣，一损俱损的理念，而不应抱着风险转移，或专门利己的想法。
只有营造起企业间相互信任的氛围，才能实现真正意义上的合作，否则实施VMI将适得其反。
比如：
VMI在P&G与Wal-Mart的实施意味着P&G对库存管理要付出更多的责任，在这一过程中Wal-Mart有权从P&G得到自己所需的商品数量，P&G也从Wal-Mart那里得到了有关产品需求的反馈信息，这帮助P&G更有效率的生产产品。
双方为了与合作伙伴协同，很多时候都能够做到自愿妥协并帮助合作伙伴实现他们的目标。
VMI的支撑体系中，理念支撑坚定了上下游企业的合作意志，融合了上下游企业的文化，指导着上下游企业的战略转变和组织转型，使上下游企业紧密结合在一起。
契约支撑确立了VMI的合作机制，稳定了上下游企业的合作关系，为VMI的运行提供了制度保障。
技术支撑实现了VMI的运作流程，没有技术支撑，即使建立了契约支撑，信息也无法处理和传递，上下游企业也无法进行沟通和协
什么是VMI？
VMI---VendorManagedInventory的缩写，可译为“供应商管理的库存”。
具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
VMI的理念与RMI（RetailerManagedInventory，可理解为零售商自己管理库存）的传统库存管理模式完全相反。
作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视。
为何需要VMI？
20世纪80年代以来，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。
供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的整合。
他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场。
供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。
如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善。
从这里看，VMI是供应链管理发展的一种必然趋势。
需求的逐级放大将导致供应链中各个环节库存的异常波动，这对供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的。
作为这一问题的解决方法，VMI意味着供应链下游企业放弃库存管理权，这对他们似乎是一种损失，但是，他们从中得到的远比要失去的多得多。
VMI对处于供应链下游的企业的好处是显而易见的。
相对于RMI而言，VMI克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。
随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理（包括库存管理）也提出了更高的要求。
但由于下游企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而严重滞后，制约了其业务的发展。
实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。
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