中国咖啡行业分析报告.docx

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中国咖啡行业分析报告

2016---2017年中国

咖啡行业分析报告

2016年10月

目录

前言.................3

消费品行业的经典模型：

量价齐升，粘度是关键................3

典型代表之星巴克：

带你领略咖啡中的王者之道.............5

星巴克的服务体验：

看懂消费者内心需求，总比预期好一点（内部管理到极致）...........................8

星巴克的产品体验：

不变的高品质与多变的形式带来卓越体验....9

不变的：

产品品质聚焦——咖啡豆....10

变化的口味：

混搭中保持自己............10

变化的品类：

不断更新的产品组合，同店收入增速稳步向前.......11

变化的形式：

胶囊咖啡、商超外带星冰乐等，全方面满足消费需求..12

星巴克的环境体验：

与快餐化营销相结合，虽不是最舒服的，但是最挣钱的............................14

选址秘诀：

首选人流聚集地，营收高，且品牌展示效应强............................16

内部装修：

成功结合“第三空间”概念与快餐化营销，舒适与翻桌率兼备............................19

另一个绝招（企业文化）：

营造伙伴文化，感动员工与消费者........22

投资建议：

中国等新市场以及新产品带来新增长，仍具有投资意义..24

前言

咖啡行业的投资方向—现磨优于速溶，饮料机模式或有差异化机会。

国内也会沿着该路径发展。

星巴克的成长正是源于对雀巢的部分取代。

雀巢是安全，快捷的产品力的代表，结合强大的渠道优势和品牌效应实现了长达20年的持续成长，其提供的速溶咖啡（包含多种形式（袋装罐装等）和多种口味以及很有优势的价格）全面满足了人们早期的需求，获得了巨大的成功。

而星巴克则是在消费需求提升的过程中，抓住机会，除了做到和雀巢一样满足提神（包含安全，便捷和多样）的第一层次的消费本质和感情依赖的第二层次消费本质外，进一步满足了社交需求这第三层次本质，并强化了第一和第二层次消费本质的用户体验，构建起了一个第三空间的概念，将情景消费和最佳产品力充分结合。

取得了更快，更高质量的增长，星巴克从2002年到2012年10年净利润增长13.5倍。

市值增长了3.8倍。

从目前的情况分析，中国地区速溶咖啡已经进入低速增长期，增量来自现磨咖啡。

我们认为消费体验是消费增长最重要的前导因素，星巴克类的现磨门店式企业具有长期消费者获取能力并决定其长期盈利能力，但是租金成本较高是一个核心问题，如果能够采用一种介于雀巢和星巴克之间的模式过渡，是一种好的选择，我们推荐绿山公司的咖啡机模式。

消费品行业的经典模型：

量价齐升，粘度是关键粘度是保证提价和放量的关键，具有粘度的产品最大特征就是既可以提价，还可以让消费者重复购买，提高消费量。

但是，要保证粘度需要用户体验和品牌，一个是实在的感觉，一个是心里的感觉，这里我们所阐述的用户体验包括产品，环境和服务。

就商业社会而言，企业倾向于通过竞争来攫取更大的市场份额。

如果一味强调竞争，以短期扩大消费圈为目的，而不重视现有消费者价值的深度挖掘，是难以获得持续发展的。

相反，最大程度地挖掘消费者的商业价值，打造自有产品的消费粘度，才能实现量价齐升。

对于消费粘度而言，可以分为知名度、认可度、美誉度、忠诚度、依赖度等五种。

具体落实到企业身上，稳定须抓住忠诚度和依赖度的消费者；发展则抓住美誉度的消费者；壮大则依赖于知名度和认可度的消费者。

图表1：

消费粘度理论分析

典型代表之星巴克：

带你领略咖啡中的王者之道

咖啡作为世界三大饮料之一，最成功的企业莫过于星巴克，真正抓住了大多数消费者对咖啡的追求。

在环境、产品、服务、人文方向，星巴克都展现出无可挑剔。

环境体验，虽不是最舒适的，但是最挣钱的；产品方面，不变中带着变化的卓越体验；服务方面，以消费者为中心，最低生理需求到最高自我实现的精神追求，均能得到充分体现；人文方面，伙伴文化不仅感动每个星巴克人，更感动了每一位消费者。

根据中山大学公共传播研究所研究员林景新的分析，人们在消费咖啡时，可能50%是味道，30%是对文化的想象，20%是对某种价值观的追求。

而星巴克的成功正式将咖啡做成了一种文化，一种生活方式，富有文艺、当代感和情调的美好生活。

图表2：

消费者对咖啡的追求动机分析

虽然星巴克在2010年收入就超过100亿美元，但是每年都能保持在双位数增速。

2015年，星巴克收入和净利润分别增长16.5%、33.3%，增速创下近几年来的新高。

而且，根据WPP集团和华通明略公司发布的2015年全球最具价值品牌100强名单，星巴克的品牌价值是293亿美元，位列第29名，同比提升2位。

图表3：

2004-2015年星巴克收入规模及其增速（亿美元）

图表4：

2004-2015年星巴克净利润及其增速（亿美元）

从增长动力来看，美洲地区是公司最主要收入来源；亚太地区则是第二大收入来源地，虽然门店扩张速度维持在18%左右，在星巴克所有门店中的占比逐渐提高，但是收入增长速度远超门店扩张速度，近几年都保持在20%以上。

图表5：

2012-2015年星巴克店铺数量（个）图表6：

2011-2015年星巴克各个地区收入占比

星巴克的服务体验：

看懂消费者内心需求，总比预期好一点（内部管理到极致）“坐在时而安安静静，时而吵吵囔囔的星巴克，点上一杯摩卡，摊开一本书，在婉转的背景音乐下，坐一下午是最惬意的事了。

”很明显，在服务方面，星巴克能够看懂消费者的内心，且总比预期要稍微好一点，也就是内部管理到极致。

对于企业的一个产品或者一项服务，消费者所获得的满足是不一样的。

而根据马斯洛需求层次理论，人的需求像阶梯一样从低到高分为五个层次，即生理需求、安全需求、尊重需求、社会需求。

而星巴克的服务设计恰好可以满足这五点：

生理需要：

不变中带着变化的卓越产品体验，消费者不仅体会到始终如一的高品质咖啡，还能获得更多新的满足。

安全需要：

星巴克一贯采取的是开放式的门店和货架，体现出一种欢迎和无距离感，消费者不会有不自在之感。

社会需要：

咖啡馆的一个重要职能就是提供大家交流的场所，星巴克明亮的环境，以及距离办公室、小区很短的路程，为社交提供了一个舒适而便捷的环境。

尊重需要：

在星巴克里面，店员永远不会驱赶乘客，即使你没有消费。

自我实现：

这是最高层次的需求，一种精神上的满足。

星巴克通过可回收利用材料，以及自带杯子享受折扣活动等，不仅展示了大企业勇于承担社会责任态度，更是对消费者精神境界的满足。

同时，星巴克还在很多细节方面进行服务优化。

例如，星巴克对待所有客户都一视同仁，虽然自助点餐，大家都依次排队等候；完全透明的咖啡制作环境，让消费者真真切切体会自然而纯正的咖啡。

图表7：

星巴克以用户为中心的一系列设计

从星巴克储值卡余额数据来看，可以高度量化消费者对星巴克的忠诚度。

根据S&PGlobalMarketIntelligence的研究性分析，2016年第一季度星巴克储值卡余额高达12亿美元，比不少银行的存款总量还要高。

由于咖啡的单次消费金额较小，这种服务模式不仅为消费者提供了极大的便利性。

更重要的是，这也从侧面反映出消费者对星巴克的青睐程度，愿意反复消费星巴克。

图表8：

2016年第一季度全球消费者在不同类型机构的现金余额（亿美元）

星巴克的产品体验：

不变的高品质与多变的形式带来卓越体验.星巴克的产品体验，给人的感觉是不变中带着变化的卓越体验。

具体而言，星巴克不变的是产品品质，也就是咖啡豆始终如一的高品质。

变化的则是，日益更新的，不断满足消费者的产品口味、品类以及产品形式。

不变的：

产品品质聚焦——咖啡豆

消费粘度的基础之一就是产品品质的稳定性。

对于星巴克而言，保持咖啡豆的高品质是其亘古不变的追求。

为了达到这一目的，星巴克公司采取了以下措施：

首选高海拔地区的咖啡豆，并且实行严格的采购标准，以挑选世界上的高品质咖啡豆。

一方面，优质的咖啡豆常生长在高海拔地区，那里较大的昼夜温差，成就了浓密的咖啡豆，使之更具浓厚而丰富的口感。

另一方面，公司只采购正处枝繁叶茂的咖啡樱，熟透且品相良好。

并依据大小、色泽和饱满度等标准一遍又一遍筛选。

通过对咖啡种植者支持，同供应商形成稳定互惠良好关系，实现共赢。

一方面，星巴克在2004年启动C.A.F.E.条例（咖啡和种植者公平条例）–经第三方专家验证，这是咖啡行业第一套全面可持续发展标准，并引入同行业其他企业，以采购有助于环境保护，改善种植者生活的合格咖啡；另一方面，全球建立6个种植者支持中心，分别是卢旺达，坦桑尼亚。

埃塞俄比亚，哥伦比亚，中国，以及危地马拉的一家分支，以共同改善咖啡质量和产量。

此外，星巴克每年都会对种植者及其社区投入大量资金，不仅可以和种植者一起管理风险，还可以提高咖啡种植者社区的稳定和健康。

图表9：

2008-2015年星巴克道德采购计划占总采购量比例;图表10：

2008-2015年星巴克对种植者及其社区贷款（百万美元）

变化的口味：

混搭中保持自己

追求高品质的心态不变，但是消费者对口味的追求是处于动态变化的，不同的消费群体可能需要不同的口感体验。

对此，星巴克所采取的措施是，根据市场变化，不断推出多种口味产品。

在一般的星巴克店铺里，手工调制的浓缩咖啡达9种；中度烘焙咖啡8种；深度烘焙咖啡5种。

例如，星冰乐系列包括摩卡味、香草味、原味三种。

图表11：

星巴克咖啡系列示意图

变化的品类：

不断更新的产品组合，同店收入增速稳步向前

除了新增店铺带来新的消费群体以外，星巴克公司还十分重视现有客户的深度挖局，不断提高同店收入规模。

例如，星巴克正不断丰富其产品清单，销售范围正逐步囊括食品、啤酒、红酒、茶饮等。

星巴克正从一家咖啡馆向一家综合类食品公司转型。

2015财年，星巴克公司收入增长16.5%。

其中，开业超过13个月的门店同店销售额增速高达7%，并且在过去五年时间内都基本稳定在这一增速。

究其原因，则主要是因为星巴克不断丰富品类。

例如，2012年推出早餐和晚餐，主打三明治、沙拉、全麦燕麦等。

图表12：

2010-2015年星巴克开业超过13个月的门店同店销售额增速

此外，如果去世界各地旅行，顺道去不同的星巴克店，你就能品尝很多在其他地方见不到的咖啡，带你领略不同的口感。

以星冰乐为例，作为星巴克的招牌饮料，创始于1995年，主要由意大利浓缩咖啡、低脂牛奶、砂糖、干果胶粉、可可粉、冰块等混合而成。

在不同的国家，星冰乐呈现不同的特色。

例如，希腊等地的耐酸星冰乐、韩国的红豆星冰乐、日本的白提拉米苏星冰乐、中国的红豆抹茶星冰乐。

图表13：

保加利亚、罗马尼亚、希腊等地的酸奶星冰乐

图表14：

韩国的红豆星冰乐

图表15：

日本的白提拉米苏星冰乐

图表16：

中国的红豆抹茶星冰乐

变化的形式：

胶囊咖啡、商超外带星冰乐等，全方面满足消费需求

如果咖啡只能在特定场合满足消费需求，那么它的影响范围将大打折扣。

随着生活节奏的加快，人们可能希望在商超购物，或者办公室楼、家里就能随时享受到一杯口味的星巴克味道，而这已经成为现实了。

2015年3月，星巴克与康师傅正式签署合作协议，由后者负责在中国大陆生产、销售星巴克的即饮料产品。

2016年3月23日，星巴克又宣布计划在欧洲销售“适用于雀巢居家胶囊咖啡机”的浓缩咖啡。

而根据星巴克估计，雀巢在全球家庭的装机数字已经超过2500万台，正处高速发展阶段。

根据星巴克财报显示，在过去几年，公司的“ChannelDevelopment”销售额增速不断提高。

2015年，这一部分销售额达到17.3亿美元，同比增长12%，渠道主要包括杂货店、仓储店、专业零售商、便利店等，所售内容则包括星巴克牌或者Tazo牌一次性产品，丰富的即饮料产品，例如星冰乐、星巴克Doubleshot，以及其他品牌产品等。

图表17：

星巴克非店铺渠道销售收入及其增速（亿美元）

图表18：

星巴克的胶囊咖啡与其他品牌的咖啡机

星巴克的环境体验：

与快餐化营销相结合，虽不是最舒服的，但是最挣钱的星巴克的咖啡馆环境肯定不是最舒服的咖啡馆，但是最挣钱的咖啡馆。

为什么这样说呢？

这是因为最舒服的咖啡馆是难以大规模推广的。

星巴克在咖啡馆选址上，首选人流聚集地，不仅能带来较高的营业收入，而且还能起到很强的品牌展示效应。

例如，迪斯尼、商圈、白领聚集较多的写字楼等。

同时，星巴克还运用数字分析化方法降低选址成本，并能根据消费人群特点和季节变化，有针对性推出一些优惠活动。

此外，在内景布局上，星巴克不仅通过打造“第三空间”——除了办公司与家里，大家可以去星巴克消磨时间——以此快速捕捉消费者的心智；更重要是，星巴克在此基础上采取快餐化营销，提高盈利能力，拉大与一般咖啡连锁的差距，成就王者地位。

选址秘诀：

首选人流聚集地，营收高，且品牌展示效应强

咖啡店最重要的莫过于选址，星巴克的秘诀就是首选人流聚集地，并且利用GIS选址来降低费用开支，并防止企业因为在不适宜的地点开设门店而导致的错误决策浪费金钱。

此外，星巴克一直以来都是以发展的眼光和整体规划的考量来选址，开店前期可能会承受一定的经营压力，但是随着周边建设日趋完善，又能迎来巨大客流量。

越便宜的东西，消费者越不愿意花时间，例如便利店便利商店是以3分钟来定义主要商圈、咖啡店大约是5分钟，而星巴克的店铺则基本上全部位于5分钟路程内最明显的位臵。

选址方法一：

人流聚集地的最典型代表就是在迪斯尼开设星巴克，全球大约有12家，不仅可以借助迪斯尼获得巨大的客流量，还可以起到非常好的品牌宣传作用。

其中，星巴克上海迪斯尼店是亚洲首家坐落于迪士尼度假区内的旗舰店，总面积400多平方米，共110名咖啡师、6台咖啡机，是星巴克门店中的最高配臵。

根据统计，上海迪斯尼每年客流量达千万，无需门票的迪斯尼小镇（星巴克所在地）在试运营23天时就接待了96万人次。

这样庞大的消费群体，毫无疑问，对单店收入和品牌宣传所带来的影响都难以估量的。

而星巴克在中国的门店已经超过2000家，并正以每星期10家以上的速度开设店铺。

图表19：

星巴克上海迪斯尼店外景图图表20：

星巴克上海迪斯尼店内景图

选址方法二：

除了迪斯尼这样具有标志性的地方以外，星巴克的店铺大多位于商场、办公楼高档住宅区等汇集人流的地方，这里聚集着庞大的白领一族。

例如，北京星巴克丰联广场店开店初期，客流量远远不能满足如此大的店铺运营。

随着各大公司陆续入驻周边的写字楼，政府加大对附近的改造力度，丰联店终于迎来源源不断的客流。

根据XX地图显示，丰联店几百米范围内的高档写字楼就不少于5家。

同时，在产品价格定位上，所有咖啡店的客单价中位数为40元，而星巴克客单价为35元，恰好瞄准庞大的白领一族，而上岛咖啡等偏小资，覆盖范围有限。

图表21：

中国前7大连锁咖啡品牌客单价对比（元）

图表22：

北京星巴克丰联广场店地图（蓝色表示星巴克，红色为写字楼）

选址方法三：

灵活运用GIS（地理信息系统），数据化分析来决定开店位臵和营销手段。

根据星巴克全球市场计划经理帕特里克〃欧〃汉根描述，星巴克正使用一款叫做Atlas的内部绘图和商务智能平台来决定在哪开设新门店。

这种类似数据分析所带来的好处是多元化的：

降低选址成本：

快速了解人流量、消费群体分布、商业构成等信息，在城市合理布局新店。

有针对性的推出优惠活动：

一方面，可以根据智能手机活跃度，来决定是否在当地推广手机应用优惠活动；另一方面，根据天气预报情况，判断热潮或者寒潮抵达当地时间，以此决定星冰乐或者热饮的促销时间。

图表23：

星巴克利用GIS选址分析图（红圈表示人流高度聚集地）

内部装修：

成功结合“第三空间”概念与快餐化营销，舒适与翻桌率兼备

星巴克的兴起，源于其在20世纪80年代末推出的“第三空间”概念。

然而，真正将星巴克推上全球咖啡连锁品牌王座的，则是在“第三空间”概念基础上所推进的快餐化营销。

对于咖啡消费者而言，星巴克的第三空间所带来的是一种意大利风情的享受，可以为大家提供舒适的环境，快速捕捉消费者的心智。

如果仅仅是为了满足白领心中那充满梦幻的“第三空间”需求，咖啡馆是很难实现大面积扩张的，因为需要支付相对较高的租金等，这就是为什么很多咖啡馆难以做大的原因。

例如，不少消费者希望点一两杯咖啡在沙发上舒服地聊一下午或者看看书。

与许多连锁品牌不同的是，星巴克能够有效地利用快餐化营销使其品牌效应放大。

具体而言：

消费者角度：

“第三空间”是咖啡馆的基本职能。

消费者对咖啡馆的需求包括两种：

1）生活场景下的休闲、放松之所；2）工作场景需求，白领希望有一家距离近、品质不错，能在繁忙的工作间隙中略歇脚的地方即可。

经营者角度：

稳定的高收入是其得以持续运营的保障，快餐化营销正好可以解决这一问题。

在保证良好服务的前提下，星巴克所采取的措施包括：

1）简洁而富有标志性的外观装饰，使其更容易被消费者发现，有效攫取客源；

2）成本控制，例如，将大部分产品的陶瓷咖啡杯全部更换为更加节省人力的纸杯，内部装饰统一、简单；3）提升翻台率，这是餐饮企业的盈利关键点。

相比较于传统咖啡馆的舒适、温馨，星巴克提供的是简单清爽、线条硬朗，让人觉得不是特别舒服，而且可选品类不是特别多，减少消费者抉择时间。

每个星巴克装饰都有一些共性的地方，充分体现了公司的经营效率：

1）木板式点餐牌，不太多的品种列表可以降低消费者选择时间，同时搭配自助点餐式柜台，可以大大节省店内人员数量要求以及流水式点餐提高效率；2）少量沙发与大量木制或者塑料桌椅，一方面，舒服的沙发总会有消费者光顾，给人营造一种永远不会冷清的感觉。

另一方面，大量的简易桌椅，既能提高空间利用率，不是特别舒服的感觉又能提高翻台率。

图表24：

星巴克柜台示意图

图表25：

星巴克内景布臵图

此次，世界各地的星巴克设计都是不一样的。

例如，在加利福尼亚州阿纳海姆市，星巴克与迪斯尼就联手打造了一个主题咖啡馆，这家店铺的外装和内饰设计不仅没有背离星巴克文化，更完美对接迪斯尼乐园的梦幻主题。

图表26：

加利福尼亚州的星巴克与迪斯尼联手打造的主题咖啡馆内景图

另一个绝招（企业文化）：

营造伙伴文化，感动员工与消费者“你的家乡开星巴克了，你要不要回去？

”。

这一句话不仅温暖了中国众多在外务工的星巴克人，也说出了中国人的心声。

星巴克成功的另一个绝招就是，打造独特的企业文化及人文关怀，也就是“伙伴文化”，不仅感动每一个星巴克员工，更感动了无数星巴克消费者。

我们这里所阐述的伙伴文化包含两方面，一是，星巴克内部氛围和组织结构；二是，员工薪酬福利措施。

星巴克给自己定的使命是：

“激发并孕育人文精神——每人，每杯，每个社区”。

在星巴克内部，从CEO霍华德到普通店员，互相之间都成为“伙伴”；而对于门店以外的其他部门，则全部统称为支持中心——他们所做的每一件事都是为了支持公司的零售店伙伴，并且为所服务的社区带去影响。

另一方面，星巴克为每个伙伴都提供了一份清晰的职业晋升通道和极具激励性的薪酬福利体系。

首先，星巴克所有的空缺职位优先对内部员工开放，有20%的新职位是内部招聘的，零售一线的管理人员几乎100%是从内部培养提升的。

同时，公司会对每位新人进行一系列培训，不仅包括自己所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识，还有门店经营培训。

其次，星巴克不仅提供具有竞争性的基本薪酬体系，还从1991年开始，为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会。

即使是兼职员工，只要每星期工作时间超过10小时，一年满360小时也可以享受当年的股票期权计划。

另外，公司为员工成立了星基金，定期投入资金。

如果员工遇到以外，可以向基金委员会申请救助。

同时，星巴克在中国还推行伙伴回家计划，在一线城市务工的星巴克员工，当星巴克在自己家乡开店时，本人可以回家工作。

这种模式又恰恰与星巴克的三四线城市扩张计划不谋而合。

图表27：

星巴克的人才发展计划

投资建议：

中国等新市场以及新产品带来新增长，仍具有投资意义

在过去七、八年时间内，星巴克是不折不扣的大牛股，但是放在当下，仍然具有重要的投资意义。

回首过去几年，公司股价和估值都得到了提升：

股价表现惊人：

2009年1月至2016年4月，星巴克上涨11倍多，而标普500仅上涨124%；

另一方面，估值高，且呈现向上提升趋势：

排除重组费用以及向卡夫食品赔偿所带来业绩降低对估值影响，可看出公司动态市盈率已逐渐升至34倍左右，相比标普500指数溢价58%以上。

我们认为，这主要得益于星巴克全球步伐持续推进，特别是在中国等新兴市场取得了不错的发展势头。

图表28：

2005-2016年星巴克与标普500涨跌幅比

较图表29：

2008-2016年星巴克市盈率TTM

展望2016财年，我们预计星巴克收入增速会超过10%，主要得益于两方面的增长：

一是，可比同店收入的增长，预计增速在7%左右；二是，全球新增1800家店铺（亚太地区贡献50%左右，美洲占40%，EMEA占10%）所带来的收入增量，可增厚收入2%。

根据公司给予的指引，2016年EPS相比2015年增幅将会在0.06美元范围内。