检讨企业的绩效考核流程.docx

检讨企业的绩效考核流程.docx

《检讨企业的绩效考核流程.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《检讨企业的绩效考核流程.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

检讨企业的绩效考核流程

常与同行谈起一个话题：

我们国家改革开放二十年了，作为企业管理者，从企业的实际出发，应该总结和检讨些什么呢？

我们似乎都有一个共识，就是中国打开国门，国内的企业在合资中成长了，而且越是开放较早的行业，其发展就越快。

国内企业在这个过程中成功地引进了的资金、技术和设备。

但值得检讨的是，我们并没有成功地引进国外企业先进的管理模式和管理经验。

在外资企业和合资企业通常被采用并行之有效的管理工具，在国企和民营企业似乎就是不灵。

如外企普遍使用的绩效考核系统，在我们的操作中要么实施不下去，要么就流于形式或走过堂，管理的效果经常是因加得减。

原因何在？

常有人说是中国有着五千年的文化积淀，对带着西方文化特色的管理有着本能的排斥作用。

这么说还是太笼统、太宏观。

也有人说因为国内企业的土壤不好，尚未形成能让洋文化开花结果的土质。

我想找原因很重要，而更重要和能解决实际问题的是应该检讨我们的内部管理流程，从企业实际管理需要出发，不断改善，才能收到"洋为中用"的效果。

一次，在一家大型国有企业座谈，公司总经理拿了一个册子给我看。

公司成立人力资源项目组（公司拟成立人力资源部，但尚在筹建中），项目组集中了公司主要领导和职能部门经理，经过近两个月的精心策划和加班加点搞出来的公司员工绩效考核方案，想让我给一些建议。

公司的想法是每月对员工进行一次考核，工资奖金与绩效挂钩。

以此激发员工，改善工作业绩。

我仔细看过后说，你们的考核方案太完美了，但可能无法操作和实施。

作为月考的表格，每人要填写3张至7张表格不等，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。

主管的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作这项工作。

更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。

我向总经理提了两个问题：

一个是作为月考核，在同一岗位的员工，一个月内他（她）的"德"和"能"会有多大的变化或不同？

因为考核流程中，无关因子越多，考核的信度就会越低。

另一个问题是在进行考核之前，公司有没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述和任职资格描述，每个部门是否有明确且相对量化的工作目标？

因为绩效考核流程是由相辅相成的三个环节组成：

工作分析、绩效考核、薪酬管理（即西方企业流行说法的3P模式），三者缺一不可。

尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。

否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。

一般地说，企业的绩效考核要服务于三个不同的目标：

选拔与招聘、晋升与配置、调薪与奖惩。

针对不同的目标，我们要设计与之相应的要素构成和考核流程。

如对第一种考核，能力因子占50%、经验因子占50%（为过往绩效的反应）比较科学；对第二种考核，德、能各占30%，勤、绩各占20%就较行之有效了；而第三种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以勤占30%，绩占70%为合适。

我和一位国内资深的人力资源专家在一家企业考查期间，了解到该企业正在实施员工的月考核，考核量表也较为科学。

工作目标是以岗位任务书的形式，每周由部门经理下达到每个岗位。

从考核效果来看还比较符合公司的意图，员工积极性也很高。

尤其是开发和营销部门，近两个月的业绩有明显改善。

但经我们与员工个别谈话和调查后发现了一个问题，员工对考核结果的心情是七上八下的，原因是考核结果主管并未及时与他们见面，也没有谈话和确认的程序。

我们在与总经理交流时，委婉地告诉他及时沟通是考核必不可少的流程之一，否则必定会导致工作环节及员工沟通上矛盾和误解的积压，对员工长期绩效和改善工作流程不利。

因为考核不是对付谁的手段，"秋后算帐"对企业、部门和员工都无益。

类似的事情还在许多企业经常发生，人们似乎更多地关心的是考核的结果，而对改善流程没有投入应有的热情。

而恰恰相反的是，考核流程的好坏是决定结果的关键所在。

绩效考核是一门专业性很强的管理技术，其牵涉的因素很多，如我们事先必须考量企业的成长状况，看一看我们的组织制度是否健全，组织运行是否比较平稳了，企业效益是否获得了良性发展。

在此基础上，我们要非常审慎地、针对性地采取符合企业实际的指标体系和操作流程，而不可能是千篇一律照搬国外或其他企业的模式。

在此提出这样一个题目，旨在抛砖引玉，希望有更多的人力资源管理方面的同行来关注它、完善它。

如何减少绩效评估中的误差?

施正祥

　由于受评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。

因此，我们要采取有效措施减少误差，使评估有效性最大化。

可采取的措施如下：

1、对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。

2、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。

3、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。

4、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。

5、对评估人和被评估人都进行必要的培训。

五、制定绩效改进计划

　评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：

改进绩效。

所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。

（一）选取待改进方面的原则

1、重审绩效不足的方面。

主管的评价是否都合乎事实？

也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。

2、从员工愿意改进之处着手改进。

这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。

3、从易出成效的方面开始改进。

立竿见影的经验总使人较成就感，也有助于再继续其他方面的改进。

4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。

（二）绩效改进的实现

为了拟订一套完善的绩效改进计划，应符合下列要求要点：

1、计划内容要实际。

拟定的计划内容须与待改进的绩效相关。

只是泛泛地学习一些理论知识的现象意义不大。

2、计划要有时间性。

计划的拟定必须有截止日期，而且应该有分阶段执行的时间进度表。

3、计划要获得认同。

主管哈员工都应该接受这个计划并致力实行；他们都应该保证计划的实现，而不是做做表面文章。

（三）绩效改进的四个要点

绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。

为了要使改变能实现，必须符合四个要点：

1、意愿。

员工自己想改变的愿望。

2、知识和技术。

员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。

3、气氛。

员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境工作。

而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。

员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。

4、奖励。

如果员工知道行为改变后获得奖赏，那么他较易去改变行为。

奖励的方式可分为物质和精神两方面：

物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。

绩效评估中有哪些的偏见?

施正祥

　尽管绩效评估体系日益被现代公司广泛采用，但人们在应用过程中发现，评估中总是不可避免地存在这样或那样的偏见，影响绩效评估的公正性、客观性。

一、评估过程中的先天不足

绩效评估过程涉及大量信息的浓缩和分析，故工作量较大。

1、必须仔细观察员工的行为和工作成果，一次次存入员工的短期记忆库。

由于评估是一个相对较长的阶段性工作，短期记忆必须被被浓缩存入长期记忆库或付诸文字记录。

当需要作出判断时，相关信息从记忆库中被调出来，然后将它与绩效评估标准比较；

2、绩效评估的完成是建立在从记忆库调出的汇总信息和评估者有意或无意附加上的其他信息的基础上的。

这样，我们就发现绩效评估过程的先天缺失：

人的记忆总是不客观的、靠不住的，尤其是一段相当长的时间内的记忆。

即使有文字记录的信息，信息也可能早被扭曲，评估中的偏差是很难避免的。

二、评估中的失误

1、晕轮效应误差。

评估人在对被评估人绩效评估时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了整体绩效的评估。

晕轮效应会导致过高评估或过低评价。

例如，小秦比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，评估人对她有好感，就认为她各方面能力都强；相反，小何平时不修边幅、上班经常迟到，评估人就会对他产生极不负责的强烈印象。

其实，小何在工作中创造力很强，工作实际成效并不比小秦差。

2、近因误差。

一般说来，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。

在绩效评估时往往会出现这样的情况，评估人对被评估人某一阶段的工作绩效进行评估时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被评估人在整个评估期的绩效表现情况，因而造成评估误差。

有的被评估人往往会利用这种近因误差效应。

如，在一年中的前年工作马马虎虎，等到最后的几个月才开始表现较好，照样能够得到好的评价。

3、感情效应误差。

人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效评估也不例外。

评估人可能随着他对被评估人的感情好坏程度自觉地对被评估人的绩效评估偏高或偏低。

为了避免感情效应造成被评估人绩效评估的误差，评估人一定要克服绩效评估中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。

4、暗示效应误差。

暗示是人们一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。

评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效评估的暗示效应。

例如，在企业评选"先进工作者"时，首先企业领导会对员工们谈谈评选的重要意义，之后他们往往会有意无意地提到：

"大家工作都很努力，尤其是某某，特别具有敬业精神，在本职岗位上勤勤恳恳，做出了不平凡的成绩……"这样，似乎不再需要选举，某某就被"任命"为"先进工作者"了。

在评估中，暗示效应引起的误差是难免的。

为了防止这种误差，自爱评估中领导者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用了。

5、偏见误差。

由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响对其工作实绩的评估而造成的误差就被称为是偏见误差。

在一个企业里，如果评估人是技术工程出身的，往往不自觉地认为文科出身的销售人员不学无术，只会"耍耍嘴皮子"而已，那么他在评估时对文科出身的销售员的评价就不会太高；而公司要提拔公关经理时，也会倾向于选拔文科出身的员工，认为他们往往有较强的沟通能力，而认为理科出身的员工笨嘴拙舌、不善辞令，这样，他们就忽视了视察员工本身。

事实上，理科出身的某位员工可能比文科出身的候选人更能言善辩，善于融合和协调各种关系，但由于人事部门的偏见，使他错失了这样职位。

这就是惯性思维--偏见造成的误差。

绩效评估的非财务性因素

绩效评估往往陷入一种误区，员工通过绩效评估最关心的是得到多少钱，而企业也把绩效评估把它仅作为一种劳动分配制度的必然选择。

我们经常听到一些单位主管这样一来说：

"假如你把这个工作做好了，奖金是多少。

""最近你工作表现不错，我准备给你加薪水。

"这些话初听起来好象是表演、激励，但仔细想想觉得不对劲。

似乎人的劳动就是简单的脑力或体力与金钱的交易关系，工作表现好了有业绩了就等于钱多。

假如一个企业的所有员工都存在这样的观念，那么这个企业我相信是没有凝聚力、没有人情味的，每个人都会算我做什么、怎么做就得多少钱。

但假如主管换一种方式，效果就会好一些。

如"最近你通过自己的不懈努力，克服了什么困难，为企业节约了多少多少钱，为了对你的工作表现的肯定，公司决定对你加奖多少多少钱。

"。

这话强调的是员工的付出、员工的贡献及企业的得益。

尽管企业也会给员工加奖，但给员工的感觉的是更多需求的满足，如自己的能力、企业对他的承认等。

因此，在绩效评估时应充分地考虑给以员工的非财务性因素。

例如，建立良好的办公环境、注意人际关系的融洽、上下级之间的沟通、给以职务升迁或培训教育的机会、员工后顾之忧的解决、精神奖励等等。

通过绩效评估，对员工的肯定、承认对其的价值在某种程度上说比给他钱还有激励作用。

我们做过一个调查。

即对一百个企业主和一百个白领，该调查中有这样一项"如何吸引人才加盟并激励？

"结果企业主大多认为高薪是第一位，企业有发展空间是第二位；而白领们大多认为企业对其能力及创造价值的认可是第一位，有学习进修机会是第二位的，他们把高薪放在第五位，发展空间放在第七位。

由此可见，企业主与白领的认知有一定的区别。

非财务性因素之所以成为员工绩效评估设计的一部分，是因为由于知识的更新、理念的转换及员工的财富积累，员工的需求呈多元化、层次性，他们除了解决温饱问题以外有更多更高层次的追求，而这种追求除了物质还有精神方面的。

而精神方面的需求就应通过非财务性因素的绩效评估设计来解决。

假如一个企业，碰到个别员工反映上班路程遥远，可以通过说服教育工作解决，但假如大多数人都有普遍性的问题，靠说服教育工作难度就大。

说不准哪天员工求职后离开你了，因为由于员工的求职有一种求近心理，工资小一些没问题，但上下班要方便（因为他的身体健康问题、家庭照顾问题等都是他要考虑的），而大多数人反应的问题假如通过加薪的方式解决还不如提供班车的解决方式来得好。

财务性与非财务性形成了企业的薪酬环境。

在现在的一些单位里对非财务性有认识但力度不够，应引起重视。