企业文化的作用.docx
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企业文化的作用
企业文化的作用
●分界线作用——它使不同的组织相互区分开来；
●加强成员间的认同感；
●引导和塑造员工的态度和行为；
●控制管理实践
企业文化的十大特征
1．成员的同一性。
雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。
2．团体的重要性。
工作活动团队组织而不是围绕个人组织的程度。
3．对人的关注。
管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。
4．单位的一体化。
鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。
5．控制。
用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。
6．风险承受度。
鼓励雇员进取，革新及冒风险的程度。
7．报酬标14．准。
同15．资历、偏爱或其他非绩效因素相比，16．依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。
8．冲突的宽容度。
鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度。
9．手段——结果倾向性。
管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。
10．系统的开放性。
组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。
企业文化七部曲
还记得"企业文化"这个说法吗？
有人称之为"熟悉的一个洞"，含义很简单，就是认为企业文化所代表的共有财产，共同的目标，共守的规章制度等等内容会模糊成功与平庸之间的界限。
企业文化成为人们嘲笑的对象，被人们说成是企业陷入窘境时用来掩盖管理失误的时髦手段。
我并不认为企业文化是什么怪物，象IBM、摩根银行这样的大公司依靠企业文化，使得自己获得可观的利润，通过与他们之间的交往，也通过我本人管理公司的经验，我学到了他们是如何建立起企业文化的。
总结起来一共有七个步骤，完成这七个步骤往往需要数年的时间。
1、提高录用标准
拥有强烈自身文化的公司需要一流的员工，但决不是那种虽然具有第一流的能力，但对接受这份工作仍然犹豫不决的人。
为此，整个录取程序包含了两上同等的部分－－吸引和劝阻。
让应征者既了解到公司的实力，同时又告诉他们将要面临的特别长的工作时间和非常严格的要求。
2、让新手从最低层开始，打破他们的坏习惯
管理水平高的公司总是压给新手们不胜负担的工作，使他们筋疲力尽。
如果忍受不了这样的重负，最好让他们工作伊始就清楚这一点。
另外压下这样重的工作还有一个隐藏的动机，目的是打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然地向他人求助。
3、让未来的领导者负责具体的工作
有经验的公司，无论大小，总是让公司高层管理人员负责公司的核心业务，并从最底层的工作做起。
这是一个永恒的公式，就象一个开面包房的父亲一定会让自己的孩子学会如何烤面包，如何包装，如何采购原料，以及如何售货等一系列程序。
4、让员工们了解工作的目的，当他们达到目标时予以奖励
企业文化必须有下面两点做为支撑：
1）企业、大家：
公司的任务；
2）奖励优异的工作者；
其实只需要记住第一条，第二条则无需劳神去记住。
5、教育员工使他们具有比赚钱更高一层地境界
赚钱是一个强烈的企业文化的成果，而不是方式．在一个非常重视价值的公司，员工们一定会忠心耿耿地为公司工作。
6、建立公司传统
所有的公司都有自己战胜困难，冲出逆境的回忆。
但是在重视公司文化或企业文化的地方，人们不断重复这些故事直到它们被笼罩上神秘的光环。
7、树立先进人物，证实企业文化
为年轻的员工树立榜样非常重要。
强烈的公司文化能够寻找出这样的先进分子，并建立起师徒间的关系，这样做才能使公司文化继续发展。
企业文化外在表现形式
文化包含了由企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等表现形式。
这些外在表现形式以及传统可能与政治、经济或社会习俗有关，它们可能是围绕客户与员工的关系，社会地位，职业道德，坦率程度，个人与集体的关系以及工作方法而定的。
或者，在一个生产制造的环境之中，可以通过工厂工人与销售人员间的缝隙体现出来。
在一个文化环境中盛行的注重行动和“预备，瞄准，开火”的决策形式可能会与另一个方化环境中的“分析无力”的形式形成对照。
其次它还体现在用餐和着装方面。
许多外在表现形式已深深地融入了人们的习惯，以致企业员工可能并非总能意识到它们，或总能把它们说清楚。
书面和非书面形式的标准和程序
企业文化是由像书面形式的标准和程序一样多的非书面形式的标准和程序构成的。
通常存在着许多由人们臆想的，期望产生的行为，然而却无文件明示，例如，在许多公司。
人们超时工作，或直到上司下班以后，员工们才下班。
而在其他一些地方，大约下午4点以后，你就看不到任何人了，在一种环境之中人们可能期待社交往来，而在另一种情境之中这可能不被允许。
一位经理可能会将他或她办公室的门一直开着，可当员工们走进以后，假如这位经理的行为有悖于其开门政策的话，员工们可能会很不自在。
不管这些制度是明文所示还是约定俗成，再或是根据不具形态的事物推断生成，它们都对明确的企业文化的形成作了自己的补充。
许多企业并不明白企业文化的各组成部分或由许多具体的或不具形的管理作风、管理观念、管理制度和管理政策所构成的巨大的影响意义。
更严重的是，企业似乎没能认识到在引导一场像团队组建这样的重大变革的时候自身所造成的自相矛盾的咨文和障碍。
企业要重视文化塑造
实达集团董事长兼总裁、全国十大杰出青年叶龙认为，现在已是要在企业文化方面费点心思的时候了，这是关系到所有人的事。
企业文化是什么？
叶龙认为，是一个企业团队在经营过程中体现出来的一种文化，可以分成四个层面。
首先是表层的，即物质上的，这也是最可变的部分；其次是浅层的，即行为文化；第三层是中层文化，即制度文化；最后是深层文化，即精神文化，这是精髓部分，也是变化最小的部分。
现代企业的核心竞争力、技术创新，可以模仿，但文化没法模仿。
企业文化的功能是间接的，但对企业长远发展的影响却是巨大的。
现在的企业文化与传统不同，但过去的文化所起的作用应该珍惜，而未来必须由新的文化来引导。
叶龙提出，中国人的文化强调人与人之间的和谐，作为企业的文化，只是大文化的一小部分，脱离不了大文化的范畴。
谈企业文化，应该从人与人、组织与组织、组织与人、组织与企业、企业与社会这个范畴切入：
首先是宗旨、精神、理念；其次是经营、研发、工作上的文化；第三是个人层面上，做人做事的规范，人在社会中的规范。
对创新，叶龙认为这是每个企业的特点。
世界每天都在发生变化，主旋律一个是资本市场，一个是如何创新。
应该跳出原有的思维框框，考虑到团体、氛围和土壤等因素，找出企业文化的特点，最核心的是提出一个精神文化理念它不是空中楼阁，要有可操作的东西，与人力资源管理结合，强势推动，起到引导企业向前发展的作用。
叶龙同时认为，要有好的精神理念，要有好的管理规范，相辅相成。
讲创新，鼓励创新，但创新可能失败，可能很长时间出不了成绩，这同样需要制度保障。
有了精神，有了制度，还需要培养每一个人自觉维护的意识，要能让外人一眼就感受到这是一个非成功不可的团体。
现代企业灵魂是什麽？
现代企业灵魂
企业文化＝唱歌跳舞？
企业文化这个名词，对于许多人来说并不陌生。
改革开放后，类似“ＸＸ文化”的提法在众多企业中曾经风行一时，而对企业文化的理解也是千差万别：
有人说，企业文化就是在企业内搞的各种文体活动，比如打打球、唱唱歌、跳跳舞什么的；
有人说，企业文化就是企业形象设计，“ＣＩ战略”；
也有人说，企业文化就是企业自己办厂刊厂报，为职工提供一个文化园地……
从现在的观点来看，这些说法不能说不对，但都不够全面。
准确地说，企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。
它内在地产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。
企业文化的性质，决定了其外在表现十分广泛，基本上涵盖了企业的企业精神、经营战略、经营宗旨、人才观念、指导思想、质量意识、质量方针、人际关系、职工教育等各个方面，其中最主要是讲求经营之道、培养企业精神和塑造企业形象。
讲求经营之道是企业文化的基本内容。
企业归根结底是经济主体，搞好经营才是企业最根本的东西。
因此，一个企业的企业文化首先要求企业要按经济规律来确立经营活动的宗旨、方针、目标和战略。
深圳华为集团在集中反映本企业文化的《华为公司基本法》中，开宗明义地指出：
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
培养企业精神是企业文化的核心成分。
它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的价值观念，强化职业道德。
广州五羊本田摩托公司经过反复酝酿和提炼，制订了“聚五羊灵气，取本田精髓，创世界一流”的企业精神，使企业获得了强大的发展动力。
塑造企业形象是企业文化的外在表现。
指的是企业通过多种方式规范企业行为，树立企业的产品信誉以及在公益事业等方面的形象。
在科龙集团的文化纲领中，就详细阐明了包括人的形象、事的形象和物的形象在内的企业形象策略。
优化形象促进发展
与厂房、机器设备、原材料、产品货币、资金等有形资产不同，企业形象作为一种无形资产，在市场经济高度发展的今天越来越成为企业克敌制胜的武器。
可以说，现代企业竞争的重点，已经从产品的竞争上升为企业形象的竞争。
概括地说，企业形象是一个企业在社会公众及消费者心目中的总体印象，是企业文化的外显形态。
具体地说，企业形象是企业产品形象、经营服务形象、管理者形象、员工形象、公共关系形象等综合因素组成的。
它是在上述基础上的一种总和和整体的形象。
当然企业形象不是上述因素的简单相加，而是一个综合多种因素的价值体系。
企业形象的价值表现不是绝对的，而是处于动态过程中，它对提高企业经济效益和推动企业发展，具有重要的作用。
良好的企业形象有助于增强企业的竞争力。
现代市场经济条件下，由于产品质量和技术的普遍提高以及商品种类的日益繁多，只靠质量和服务很难具有市场优势。
在众多企业和商品形成汪洋大海之时，只有那些企业形象和产品形象好的企业才有长久的生命力，才会受到消费者和社会公众的青睐。
因为良好的企业形象说明企业拥有良好的产品信誉和服务信誉，拥有较高的市场占有率和顾客满意度，从而吸引消费者认知和选择，如典型的“名牌效应”就说明了这一点。
如果一个企业没有自己的独立和名牌，没有良好的知名度和良好的企业形象，只能是人家的加工基地，根本就不会有什么竞争力，最终将是在残酷的市场中被淘汰出局。
所以说，企业间的竞争已由产品力、销售力的竞争转入形象力的竞争，形象力是企业参与竞争的一个基本条件。
树立良好的企业形象有助于开发人才资源。
“争天下者必先争人，取市场者必先取人”。
企业形象的决定因素是企业人才，企业形象的竞争归根到底还是企业人才的竞争。
被称为日本经营之神的松下幸之助，他创立并领导的松下电器公司，总资产超过4兆日元，总销售额近5兆日元，员工总数25万人。
爱才如命、求贤若渴的他说：
“拥有优秀的人才，事业就会繁荣；反之就会衰微。
松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人稍微懂得用人的缘故”。
“吸引求职者的手段不仅仅是高薪，更重要的是企业所树立的经营形象”。
由此可见，良好的企业形象说明企业重视人的全面需要和个性发展，说明企业中的人际关系融洽、团队精神好，员工的积极性高，从而吸引更多的管理人才和技术人员效力于企业，实现人才资源的优化配置，产品结构的优化配置，实现最佳的经济效益和社会效益。
树立良好的企业形象有助于创造良好的外部经营环境。
企业作为社会经济组织，在经营中离不开社会环境的制约。
所以企业形象能够充分发挥天时、地利、人和的优势，在社会公众心目中提高知名度和美誉度。
良好的企业形象有助于寻找可靠的经营合作伙伴，银行乐意为企业提供优惠的贷款，政府乐意为企业提供良好的经营环境，增加投资者的信心，并能得到周围社区居民的理解和拥护，从而使企业的路子越走越宽，甚至在遇到困难时也能得到方方面面的支持和帮助。
树立良好的企业形象有助于创造最佳的经济效益。
企业形象是效益之源，良好的企业形象景是巨大的无形资产，它能直接带来更好的社会效益和经济效益。
据调查，一个满意的顾客会引发8笔潜在的生意，其中至少有一笔会成效。
一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿。
保定天威集团有限公司（保定变压器厂）凭借生产的500kV级超高压大容量变压器在国内运行中的零事故和良好的企业形象，占领了国内500kV级变压器制造的40%的市场。
去年公司广大党员为新开发市场浙江省电力局制造了一台高质量的15万kVA“党员号”变压器，一炮打开全浙江市场，该省各地方电力部门纷纷要求订购保变产品，如今浙江省110kV级以上变压器几乎全被保变包揽。
在现代市场经济条件下，企业资产的规模大小已经不是简单地以固定资产和流动资金的多少来衡量，一个商标、一件专利、一个促进牌企业的名字本身都可能代表巨额资产。
可以说，一个企业形象的好坏，在某种程度上决定着这个企业的经济效益的高低；一个国家拥有名牌企业的多少，从某一方面能体现这个国家的经济实力，代表这个国家民族工业的发展水平。
塑造良好的企业形象是每一个企业在现代市场经济条件下所面临的重大课题，也是一个长期的系统工程。
那么，怎样才能真正树立起良好的企业形象呢?
探索积极、健康、符合时代特色又能反映企业追求的企业经营理论是塑造企业形象的基础。
企业经营理念是企业之魂，贯穿于企业的全部经营活动之中。
像人的大脑支配人的行为一样，经营理念支配着企业的经营活动。
企业经营理念是企业对其自身生存价值和意义的认识问题。
这种自我认识构成了一个企业特有的精神特征，从而也决定了一个企业所具有的与众不同的企业形象。
如果一个企业具有高尚的精神，具有高层次的文化品味，那么由此而塑造的企业形象就会有具有感召力和影响力，在消费者和社会公众心目中就会产生独特的形象魅力。
反之，一个企业的精神境界平庸，文化品味低下，那么由此而塑造出来的企业形象也肯定不能获得消费者和社会公众的良好的评价感和信赖感。
“赚钱每”的经营理念，把企业定在了利己的经济组织这一表层位置上；“产业报国”则把企业提升到爱国主义的地位上来；“顾客至上”、“服务社会”的经营理念则增加了社会性，强调社会效益。
许多具有良好企业形象的著名企业的背后都有其正确的经营理念的支撑，如松下幸之助创立的著名的“自来水哲学”的经营理念：
“企业必须有一种使命感，不断努力生产，使产品像自来水一样丰富而廉价，取之不尽，用之不竭，惠及全人类彻底消灭贫困”。
现代企业的发展要求企业经营理念要强调对于社会的责任感和使命感，从唯利是图中解脱出来，努力贡献社会，建立起具有远见性的经营意识和价值观，这样才能树立良好的企业形象，得到更多的回报。
建设有中国特色和本企业个性的企业文化是塑造企业形象的主要内容。
企业文化是企业形象的内容。
塑造企业形象的过程就是建设企业文化的过程。
在探索企业理念精神的基础上进行科学的经营管理，致力于全面提高企业整体素质和员工队伍素质，充分调动全体员工的积极性，发挥全体员工聪明才智和想象力、创造力，为消费者和社会公众提供优质产品和优质服务，是塑造企业形象的任务和目的。
企业形象有其深厚的企业文化内涵，需要在企业文化建设方面脚踏实地地努力和创造，而不是简单地在企业表面形象上做文章。
塑造企业形象的内容主要包括产品质量、服务质量、员工队伍风貌、团队精神、和谐的人际关系、安全优美的劳动环境以及企业在社会公德和公益事业方面的贡献等。
建设企业文化、塑造企业形象有其科学的规律和方法，需要坚持“以人为本”的思想，钻研现代管理理论，探索现代企业发展战略，根据现代市场经济需求，通过树立企业的理念形象、经营形象、服务形象、产品形象、企业管理者形象、员工形象、环境形象、公共关系形象等增加企业的知名度、美誉度、信赖度以及未来形象度，从而在消费者和社会公从心目中树立起美好的企业形象。
实施企业识别战略是塑造企业形象的重要手段。
企业识别系统的英文简称为CI。
有人将CI定义为“将企业或机构的经营理念与精神文化，运用行为活动、视觉设计等整体识别系统，传达给企业的关系者和团体，使其对企业产生一致的认同感与价值观”。
在CI战略中，企业理念识别是核心，是灵魂，包括企业经营哲学、精神信条、企业风格、经营策略等，是企业的价值观念和理想追求的体现。
企业行为识别和企业视觉识别则是从不同方面贯彻企业理念识别的精神内涵，企业通过导入CI战略，对自身的理念精神、行为方式以及视觉识别进行科学而系统的整合，从而使企业的各个方面都发生积极的转变，产生全方位的功效，塑造鲜明的企业形象，获得企业内外公众的认同。
现在，CI战略已经成为塑造企业形象的代名词。
CI战略作为企业形象的一种科学有效的经营战略已经在众多的中外企业发展过程中得到越来越多的证明。
摘自《企业文明》
东西方企业文化的走势
刘红兵
管理是一种社会功能，它根植于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中，所以，管理的本质是一种文化。
由于文化背景的差异，决定了东西方完全不同的管理观：
东方的民本观与西方的物本观。
在这两种迥然不同的理念支配下，东西方企业管理文化各自发展延续。
但在即将进入新世纪的今天，出现了相互借鉴的态势。
从科学管理到企业文化：
西方管理的东方化趋势。
１９世纪末，西方“管理学之父”泰勒创立的科学管理是将人当做机器一样看待，要求人—机的最佳匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。
２０世纪２０年代以后，管理的中心由物转向人。
７０年代，企业管理理论进入三论管理（系统论、信息论与控制论），管理的重点放在人—机系统的协调控制上。
８０年代，美国学者提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。
企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。
至此，西方管理与东方文化的趋同已初露端倪。
从精神万能到企业文化：
中国管理的轮回。
思想政治工作在中国的企业管理中曾被过度夸大为“精神万能”、“政治挂帅”，片面强调企业中人的因素，不注重物的管理，造成了不良的后果。
改革开放之初，有的实行管理“拿来主义”，对于弥补企业管理空缺作用匪浅，但又矫枉过正，片面强调物的管理，造成企业员工主人翁地位的失落感及对企业归属感的淡化，企业缺乏凝聚力。
随着改革开放的进一步深化，中国与世界的联系更为密切，西方的“企业文化”热也在中国得到了呼应。
趋同的过程是互相扬弃互相融合的过程。
反映在管理上，一是人—物相宜：
不能片面强调人的重要性，应将人、财、物作为一个完整的系统来管理；二是刚柔并济：
主动引导、柔性管理固然有利于充分发挥人的创造性，同时硬性的防范性制度约束也必不可少；三是外方内圆：
在宏观的管理系统中，必须在市场竞争机制的硬性约束下充分发挥每个人的主观能动性。
重新塑造你的公司
[国际金融报]营建企业文化十大法则
加里·海默尔
在竞争愈演愈烈、产品形式瞬息变化的商业环境中，对于大公司来说，实行重大变革已不仅仅是一项选择，而是势在必行的事情。
因此，最高管理层的任务不是制定战略，而是建立一个能够不断孵化出绝妙经营新概念的商业组织；不是发明新东西，而是设计出新的环境。
最高管理层应该实行那些有助于创新精神的企业文化的法则———比如本文将要介绍的十大法则。
法则一：
设置看上去很高的期望
一个大胆的志向本身并不能突然产生一大堆超越常规的战略。
可是，没有这种志向的人只会采取毫无新意、步人后尘的战略。
无论目标是提高收入、收益还是效益，别出心裁的创举总是出自不切实际的目标。
要想让你的同事接受这样的想法，即为不切实际的目标而努力是合乎情理的，恐怕是件难事。
光讲大道理是不够的，你还得拿出确凿的例子来证明，大幅度超出平均期望值是完全有可能的；否则，这种志向就毫无可信之处。
大家普遍认为，能和表现平平的同行保持同步增长就可了。
你不妨问问你的同事，假如让他们经营生菜生意，他们会怎么干。
生菜根上无法装上奔腾芯片，生菜叶子也无法加以数字化和压缩，然后通过互联网传送出去。
然而，经过鲜货快运公司的创建人特德·泰勒（TedTaylor）之子史蒂夫·泰勒（SteveTaylor）和其他几位开拓者的努力，销售经过清洗、切碎和包装的生菜的市场在八十年代末问世后，到1999年销售额已高达14亿美元。
给公司里你认识的每一个人都发一封电子邮件，告诉他们：
“速食生菜市场：
14亿美元。
别人能靠蔬菜做到这么大，咱们还有什么可说的？
”千万不要把自己所在的行业看成是成熟的行业。
没有成熟的行业，只有守旧的管理人员，这些人只会不假思索地接受别人有关什么是可能、什么是不可能的定义。
法则二：
充分扩展经营范围
安然天然气公司说：
“我们从不把自己仅仅看作是一家能源公司。
我们善于凭借自己的高科技贸易方式和风险管理技能，推出新的产品和服务。
”
我们是干什么的？
这大概是一家公司的雇员和管理人员向自己提出的最根本的问题。
他们如何回答这个问题将决定该公司是否会打破常规去寻找机遇。
根据自己的所为而不是依据自己的所知（即自己的核心能力）和所有（即自己的战略性资产）来自我定义，采取这种方式的公司真是数不胜数。
维珍公司（Virgin）的业务遍及许多不同的行业，如航空旅行、一揽子假日服务、音乐零售、金融、电台广播等等。
该公司集团战略主管戈登·麦卡勒姆（GordonMcCallum）说：
“维珍公司根本不去设定自己应该干哪一行、不该干哪一行。
”只要它认为自己能够：
（一）打破现有的行规；
（二）给消费者带来更多的益处；（三）更令人赏心悦目；（四）向老牌公司挑战，它哪一行都想试试。
麦卡勒姆说：
“我们的企业文化不是问为什么干，而是问为什么不干。
”
当然，灵活机动的经营观并不能确保一切异想天开的多元化经营想法都能行得通，不自量力地打入一个新领域只会使你大败亏损。
迪斯尼的贾德森·格林指出：
“回顾迪斯尼过去经营的业务，可以归为两大类：
一类利用了迪斯尼的品牌，另一类则和迪斯尼的经营特色实际上没多大关系。
我们在第二类事情上做得不怎么好。
”
法则三：
创建一项事业而非一家企业
资深革新派必须定期蜕皮。
不过，没有弄虚作假超凡脱俗的远大目标，谁也没有勇气去这样做。
在驾轻就熟但又陈腐不堪的经营模式和令人心动却又未经检验的经营设想之间徘徊不已的人，总会提出这样几个疑问来：
在这个新领域里，我的本事和业务关系还会像在旧领域里那样管用吗？
我得抛弃多少旧观念？
我要花多大气力去适应新环境？
这些实实在在、发自内心的问题是无法预先给出答案的。
这种放弃部分自我、走向未知的勇气并不是来自某种认为凡是变革就是好事的愚蠢想法，而是产生于为某个值得一搏的事来献身的精神。
在工业时代大多数时间里，雇员的价值在于他们有多大的力气。
如今，我们生活在一个“知识”经济时代，我们需要雇员带着脑袋来上班。
但是，如果我们剥夺了他们觉得自己能有所作为的感觉，我们自己是否也这样不开化？
每个雇员都应该觉得自己所做的事情会给客户和同事的生活带来真正的变化。
别忘了，大多数人在醒着的时候用于工作的时间比用在做家务、与家人在一起、参加社会活动和去教堂的时间加在一起还要多。
伟大的奥地利心理学家维克多·弗兰克尔说得好：
“成功和幸福一样，是可遇而不可求的；它必定是我们在追求某个高于一己私利的事业的过程中的意外收获。
”
法则四：
倾听新的声音
一家公司里的二、三十个高级经理相互之间能学到什么东西呢？
他们对自己所扮演的角色烂熟于胸，其他人下一句会说什么，他们都能猜出个十之八九。
现在
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