绩效管理的控制.docx
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绩效管理的控制
绩效管理的控制
※有效激励你的员工，发挥最大的能力水平
※对员工做出的贡献给予承认，使其保持高绩效并能有所提高
※改进影响绩效提高的系统因素
一、学习相关的激励理论
◆相关的激励理论及其对绩效控制的启示
◆强化理论理论基础正强化负强化
二、员工个人绩效控制
⏹绩效结果的应用人事决策培训奖励
⏹控制员工的绩效
金钱授权工作丰富化惩罚（解雇）巧妙运用人性化激励
二、改进系统因素
◆保持与组织战略目标一致
◆工作再设计（根据绩效中发现的工作问题对其职责，工作范围等重新设计或改变，最大限度发挥其能力，提升其绩效）
◆与相关制度，薪酬，培训制度相结合
◆运用DMAIC方法改进系统问题
如果你已经成功的经历了绩效管理的前四个阶段（定义，评估，分析，改进），那么恭喜你。
相信在这个过程中，你已经学到了很多东西，并且取得了一定的成果（也许没有达到预期的目标，但是至少已经向前迈进了一步）。
现在的问题是，在已经取得了一定的成绩后，我如何能够保证我的员工持续的保持在这个高水平上并能有进一步的提高，这个问题就是控制。
大家一定都熟悉减肥的例子吧，尤其曾经经历过减肥的。
在减肥的最初时期（可能为一个月或者更多的时间），如果正确采取了一定的措施，很快就能收到一定的效果，可是你也会发现，在你减掉最初的几斤肉后，想减掉更多的肉会越来越难，并且如果你在这时放弃了，你前面为减肥所做出的一切努力就会全部白费了。
同样的原理适用于绩效管理，从根据企业战略目标设立关键绩效指标，到绩效合约的签订直至对绩效结果的考核，期间我们做出了不少努力，但是如果不能坚持，不能保持持续性，我们就不得不看着已经取得的成果幅之流水。
那么如何保持员工所取得的绩效水平并在此基础上取得更高的绩效水平呢？
在本章中，你将会了解如何：
◆有效激励你的员工，使其发挥最大的能力水平
◆应用绩效评估的结果
◆控制员工个人绩效，保证高绩效并能“百尺竿头，更进一步”
◆改进影响绩效提高的系统因素
1、激励你的员工
员工个人的绩效的影响因素很多，主要可以分为四个方面：
技能，激励，系统和其他不可控因素。
对于控制员工的绩效，也可以从这四个方面入手。
对于技能的短缺，我们可以对其进行相关的培训。
问题是好多人明明具有工作所需的相关技能，却没有取得高的绩效，或者有的人取得了高的绩效，而有的人绩效水平却很低。
虽然系统因素或其他因素可能会有所影响（在后面章节中会进一步阐述这个问题），但这里面更大的因素便没有能够充分调动他的积极性，即没有找到有效激励的途径。
如何激励员工？
首先应明白员工的动机，动机是“使人们朝某个方向做出努力的一种力量”。
所谓激励，就是系统的组织者采取有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈（借助于一定的信息载体），引起其内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，正确、高效、持续地达到组织预定的目标。
有许多激励员工的理论，领导者或者管理者可以通过他们提供的奖励或他们对待个体的方式来激励员工。
下面将介绍一些对于绩效管理启示较大的激励理论。
一、需要层次理论与ERG理论
（1）马斯洛的需要层次理论
最著名的激励理论应该数亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次理论了。
马斯洛的需要层次理论是一种动机模型，他假设每个人都有五个层次的需要，它的基础是认为所有的人都有驱动其行为的基本需要，马斯洛把这些需要按照重要性分出层次，才最基本的生理需要的最高等的精神需要——自我实现需要。
如下图所示：
1、生理需要：
食物、水、空气、住所、性满足以及其他方面的生理需要。
它们确保个体正常生活，并且所有的人都有这些需要，是人类维持自身生存最基本、最原始的需要。
如果个体的这些生理需要未得到满足，就会被某种条件“激励”而使这些需要得到满足。
2、安全需要：
保护自己免受身体和情感伤害的需要。
例如人们都希望自己身体健康，喜欢安全有序的，可以预见的环境，有稳定的工作和生活保障，喜欢做自己熟悉或习惯的事情等等。
在工作中，这种需要可以通过安全的工作条件、福利方案、工作中的安全感来实现。
3、社会需要：
包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
每个人都喜欢被别人接受，与人交往，得到友谊、爱情、被多种群体所接纳，这些都是人类合群性的需要。
如果社交的需要得不到满足，个体就会产生孤独感和压抑感，从而对个人的工作和身体以及组织的工作产生一定的影响。
社会需要可以通过在工作场所中的群体归属感、公司组织的社会活动、主管不断的支持和反馈来满足。
4、尊重需要：
包括内部尊重因素和外部尊重因素，其中内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。
尊重需要是个体要求得到别人的承认、信赖和尊重，要求得到地位、威望和认可，从而产生一种自足、自信、胜任等情感。
这一需要的满足，会使人增强自信，觉得自己在社会上有地位，有价值，有用武之地和发展前途。
尊重需要可以通过工作中的一个重要的头衔、一个特殊工作或员工的承认和奖励来达到满足。
5、精神需要：
又称自我实现需要，指成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。
这是一种追求个人能力极限的内驱力。
自我实现与精神和智力上的发展有关，并且只有其他层次的需要得到满足后，个体才会关注自我实现。
工作设置可以为个体提供运用其智力或创造力的机会，达到晋升、职业发展和专业化成长等来满足其自我实现的需要。
马斯洛认为：
第一，人们会受到激励去做那些能满足其未得到满足的需要的事情；第二，一旦人们在低层次上的需要满足，他们将在一个较高层次上追求满足；第三，如果人们在低层次上的需要没有得到满足，他们就不太可能被高层次上的因素所激励。
例如一个正在为生计发愁的员工是不太可能被一个有挑战性的工作项目所激发的，而更高的报酬对其的激励作用显然很大。
马斯洛还将这五种需要划分为高和低两级。
生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。
两级的划分建立在这一前提条件下，高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要是从外部使人得到满足。
从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分地满足，个体就会转而追求其他方面的需要。
按照马斯洛的观点：
如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。
作为企业的管理者，首先必须明确员工有些什么需要，按照马斯洛的观点，员工有五个层次的需要，你就不能简单的认为只要给予员工高工资，高福利，员工就会尽其最大能力为企业工作，工作与福利充其量只不过解决了员工生存与安全的需要，即所谓的低级需要。
除了这些员工同样需要良好的工作氛围（社交需要），希望自己的工作得到上级的赏识和同事的认可（尊重需要），希望从所作的工作中来实现自己的理想与抱负（自我实现需要）。
企业的管理者往往忽视了这些需要，反而对于企业优秀员工的流失与跳槽感到困惑不解：
为什么我给了他们这么高的工资和这么好的福利待遇，他们还是要走呢？
另外必须能够准确了解员工目前正在处于什么样的需要层次上，针对不同的情况给予不同的激励方法，才能使其发挥最大能力，达到最高绩效水平。
同时要注意把握好尺度，太过与不及都无法起到激励作用。
当工作仍然是员工的谋生的手段时，物质奖励的作用将远远大于给他一个体面的荣誉称号，更能令他全心为企业工作；相反，员工生活无忧，仅仅靠提高他们的报酬将不能让他们发挥最大的能力，而更好的工作氛围，一个能舒展才华、实现抱负的工作将会更大的激发他们的能动性。
（2）爱尔德弗的ERG理论
克莱顿·爱尔德弗对马斯洛的需要层次理论进行了修正。
爱尔德弗认为有三种核心需要：
生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（growth），所以称之为ERG理论。
第一种生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛的生理需要和安全需要两个方面。
第二种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要。
要满足社会的和地位的需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。
最后爱尔德弗提出了成长需要——个人发展的内部需要。
包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。
与需要层次理论不同，ERG理论还证实了：
①多种需要可以同时存在；②如果高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次的需要的愿望会更加强烈。
另外，ERG理论还包括挫折——倒退维度。
马斯洛认为，一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。
ERG理论却认为，当一个人较高层次的需要不能得到满足时，较低层次的需要强度会增加。
例如无法满足社会交往的需要可能会带来对更多的工资或更好的工作条件的需求，所以受挫可以导致
总之，ERG理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；但是同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。
二、赫兹伯格的双因素理论
心理学家弗雷德里克·赫兹伯格在50年代后期在大量调查的基础上，提出了激励—保健理论（motivation－hygiene）。
赫兹伯格调出了这样一个问题：
人们想从工作中得到什么？
结果发现在对员工的激励问题上，有直接因素和非直接因素，他把它们分别称之为为“保健因素”和“激励因素”。
这些因素的区分见下图：
保健因素（导致极端不满意的因素）
激励因素（导致极端满意的因素）
1、公司政策和行政管理
1、工作成就感
2、监督系统
2、工作中得到的认可和赏识
3、与上级主管之间的关系
3、工作本身（挑战性和对工作的兴趣）
4、工作环境和工作条件
4、责任（工作职务上的责任感）
5、薪金
5、晋升
6、与同事之间的关系
6、成长
7、个人生活
8、与下属之间的关系
9、地位
10、安全保障
图激励因素与保健因素
赫兹伯格区分了两种层次的激励。
第一种即是所谓的“不满意因素”或“保健因素”，是那些最容易被不满意的员工提到的因素。
保健因素包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和公司政策。
这些保健因素和马斯洛的生理、安全和社会需要很相似。
赫兹伯格认为保健因素的缺乏会导致员工不安全和不满意。
但是，它们的存在并不足以产生激励工作的力量。
赫兹伯格的第二层次的激励是指“满意因素”或“激励因素”，这些因素最经常被满意的员工所提到，包括乘机、承认、工作本身、责任感、进步和成长。
它们有助于建立自尊和挖掘自我潜力。
激励因素和马斯洛的尊重需要和自我实现需要很相似。
赫兹伯格认为激励因素能够提高员工的绩效水平和满意度。
他认为它们的缺乏不会引起不满意，但是，它们的存在却会创造一个积极有有活力的工作环境，从而能够产生高的绩效水平。
值得一提的是赫兹伯格认为：
“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。
具体可见下图：
（资料来源：
《组织行为学》（第七版），斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙健敏、李原等译，中国人民大学出版社，1997，P170）
从上面我们可以看出，激励因素使人由没有满意走向满意；保健因素将不满意改变为没有不满意。
这说明，保健因素与激励因素，对于调动人的积极性来说，还都是起作用的，只是其影响的程度不同而已。
作为企业的管理者，首先应当满足人们对保健因素的需要，给员工以适当的工资和工作安全保障，改善其工作环境与条件等，消除其对工作的不满意。
在此基础上，用激励因素去引发工作动机，为员工提高具有挑战性的工作，扩大其工作责任和工作自主性，使其工作内容丰富化，为其能够做出成绩，取得更高的绩效提供机会和条件。
要记住，必须满足员工的高层次需要，而不是基本需要，才能达到激励员工的目的。
三、弗隆姆的期望理论
期望理论是美国心理学家弗隆姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的，它着重分析使激励因素起更大作用所必须的条件。
期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加工资或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。
这个理论指出了3种关系，如下图：
组织奖励
个人目标
个人绩效
个人努力
123
1.努力——绩效关系
2.绩效——奖励关系
3.奖励——个人目标关系
（资料来源：
《组织行为学》（第七版），斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙健敏、李原等译，中国人民大学出版社，1997，P180）
（1）努力——绩效关系
个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。
努力与绩效的关系，主要取决于个人对目标的期望值，即一个人根据自己过去的经验来判断自己能达到某种目标的可能性的大小的预先估计。
如果个人认为，只要自己努力的工作就能达到目标，这时他就会充满动力和力量，全身心的去工作；如果个人认为，目标高不可攀，即使自己付出全部的努力也不可能达到目标，这时他就会放弃努力；如果个人认为目标太低，不需要努力就能够达到，同样也会失去内在的动力，不愿去干。
（2）绩效——奖励关系
个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励的程度。
员工期望自己通过努力而获得的预期的好成绩能够得到适当的奖励，以此来强化个人的行为。
如果仅仅要求员工达到较高的绩效，而不给予奖励（包括物质的和精神的），时间一长，员工的积极性就会降低或消失。
（3）奖励——个人目标关系
组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
员工希望自己努力所获得的报酬能满足自己的某种需要，这种需要根据个人的偏好会有所不同，同时也跟个人处于什么需要的那个层次有关。
要想使员工的激励水平达到最大化，必须要能够回答下面的问题：
第一，如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？
第二，如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？
第三，如果我得到奖励，我是否会认为它有吸引力？
根据弗隆姆的理论，员工的动机依赖于三个知觉因素，如下图所示。
也就是说，员工做某项工作的动机依赖于员工认为他们是否能达到某种结果，这种结果是否能带来预期的奖赏以及员工是否认为此奖赏是否有价值。
只有在对这三个知觉因素评价都很高的时候，动机强度才会很高；只要某个知觉因素对员工没有吸引力，那么激励作用就会很低或者毫无意义。
期望理论的知觉因素图
从这个理论中我们可以看出，作为一个管理者，要想让员工取得高的绩效水平，应努力让员工感到他们具有完成工作任务的能力，对他们的工作成绩和高绩效水平加以奖励，并且这种奖励应该让员工自己感到对自己有价值。
四、洛克的目标理论
你有没有这么样告诉你的员工：
“尽你最大努力去做。
这是每个人都可以做到的。
”那么“尽最大努力”意味着什么？
员工如何知道自己是否已经实现了那个含糊不清的目标？
如果给与每个员工一个明确的目标，他们是否会取得更好的绩效？
如果你告诉你的员工（假设为一名销售员），销售出800件商品，而不是“尽你最大努力去做”，员工是否会表现的更好？
美国心理学教授洛克提出的目标设置理论（goal－settingtheory）回到了这个问题，它探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用。
基本模式如下图：
反馈
目标设置理论基本模式
从这一模式我们可以看出，绩效是目标的结果，主要由目标的具体性和挑战性组成。
洛克指出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。
也就是说，目标需要告诉员工需要做什么以及需要付出多大的努力。
我们可以这么说：
明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；反馈比没有反馈能带来更高的绩效。
具体的、困难的目标比笼统的目标“尽最大努力”效果更好。
目标的具体性本身就是一种内部激励因素。
在能力和目标的可接受性这样的因素保持不变的情况下，我们可以说，目标越难，挑战性越大，绩效水平就会越高。
但是，合乎逻辑的假设是，越容易达到的目标越容易被接受。
不过，一定员工接受了一项艰巨的任务，他就会投入更大的努力，不管目标实现与否。
另外，反馈能让员工了解到自己做的如何，与目标还有什么差距，这样他们就能采取相应的措施来保证目标的实现。
在目标设置中员工的参与是否会促进绩效的提高可能性？
参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。
如果员工参与目标设置，即使是一个困难的目标相对来说也更容易被员工接受。
原因很简单，员工对于自己亲自参与做出的选择的投入程度更大。
目标管理的具体做法
（1）目标的设立。
企业设立总目标，员工积极主动地参与目标的设置，或者就选择什么目标提出建议，或者至少能和上级一起讨论并同意这些目标。
目标要订得尽可能具体。
每个部门根据总目标会同上级制定部门的目标，员工再根据所属部门目标制定个人目标，从而形成一个目标连锁。
但是，在这种情况下的目标的数目不能过多。
（2）过程管理。
用一整套管理控制的方法去实施目标。
但主要是放手让员工发挥各自的积极性，去完成自己所定的个人目标。
具体实施办法可由各人自行确定，不必人人一样，千篇一律。
（3）对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因。
同时，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。
根据对达到结果的评价，可采用奖励手段，激发人们为完成更高目标而努力。
五、强化理论
强化是指外部因素对行为的作用。
在这个作用的过程中，产生行为的内部认识活动处于次要地位。
强化理论认为：
外部因素作为强化物对行为进行控制，当行为结束后如能马上跟随一个反应，则行为被重复的可能性将会提高。
强化理论来源于俄国生理学家伊万·巴甫洛夫的经典反射理论。
该理论认为：
将具有吸引力的刺激物与中性刺激物进行多次结合后，中性刺激物就会变成条件刺激物。
经典条件反射是被动的，它不符合组织中绝大多数活动的实际情况，特别是个体在组织中的复杂行为都是主动出现的而非被动反射的。
为了使条件反射理论能运用到企业中来，哈佛大学的心理学家斯金纳提出了亲验式条件反射的概念。
斯金纳认为，行为并不是由反射或先天决定的，而是后天习得的。
他提出了亲验行为的概念，即员工所进行的有意识的或对环境有某些影响的行为部分地受发生的后果所控制，即在具体的行为之后创设令人满意的结果，会增加这种行为的频率；反之，当行为不被奖励或受到惩罚，则不太可能被重复。
例如，如果某个员工经过努力的工作，取得了很高的绩效水平，按照规定应该能够得到额外的奖励。
但是，在取得了预期的高绩效后，却没有得到任何形式的奖励，因此可以推断以后这名员工可能会放弃努力的工作。
管理心理学家认为，强化是指能加强反应的刺激物，是一种增强或减弱行为的能力。
它有两种基本形式：
正强化与负强化。
正强化是指对人们的某种行为给以肯定和奖赏，使这个行为得到巩固和保持；负强化是指对行为给予否定和处罚，使之减弱或消退。
如果某种行为产生了一种积极的后果，个体就有可能有重复它的动机，斯金纳称之为“积极强化”。
如果行为并未产生消极后果，个体也可能重复它，斯金纳称之为“消极强化”。
另一方面，如果某种行为产生消极后果或因而受到惩罚，个体就可能减少这种行为。
如果一种行为并未产生积极后果，人们可能会决定不再做它，这种选择斯金纳称之为“消亡”。
斯金纳认为运用积极和消极的后果能影响人们的行为，这叫做“行为塑造”。
要想使后果有效，它们必须在行为发生后不久就出现。
强化理论对于绩效管理尤其是有效控制员工的绩效有很大的启示，如前所说，如果一个员工取得了高绩效，却没有得到奖励和认可，那么这种行为很有可能会“消亡”；相反，一个绩效底下的员工并没有得到任何形式的指责和惩罚，员工可能会认为自己的工作做的还可以，并继续停留在此层次上工作（消极强化）。
忽视积极强化的后果就是会导致优秀员工流失（去寻找那些能够对其高绩效进行承认的组织）或是降低自己的努力程度。
而消极强化的后果很明显会导致组织充满了低绩效的员工。
另外，在进行完绩效评估后，应立即进行强化，而不应在很长一段时间后才进行强化，那样员工就不会联想到这是由于自己的绩效水平而得到的奖励或惩罚。
二、员工个人绩效控制
有很多方法可以控制员工个人的绩效，其中大部分要基于我们前面所提过的几种激励理论，例如为员工所取得的高绩效发奖金，晋升，给予更大更多的权力即授权等等。
这些方法都能有效强化那些能够取得高绩效的行为，从而保持甚至达到更高的绩效水平。
下面将分别介绍各种能够控制员工个人绩效的方法，你可以选择其中的一种或两种方法，甚至可以综合应用多种方法。
同时，你将了解到绩效评估的结果都能有哪些用途。
一、员工个人绩效控制
我们知道影响员工绩效的因素有很多，包括个人因素和系统因素。
其中个人因素主要包括员工所掌握的知识，技能，性格，气质特征，对工作的态度等等。
在P＝f（技能，激励，系统，其他）中主要表现为技能和激励。
对于技能的短缺，我们可以对其进行培训，即培训控制。
而绩效更大的取决于对员工的激励程度，在前面我们已经了解了许多激励理论以及它们对绩效管理的启示。
对员工的绩效进行控制主要从这两个方面入手。
所谓员工个人绩效控制是指通过控制使员工取得高绩效水平的个人因素，从而控制员工个人绩效的巩固和提高。
虽然它包括在过程中的控制，我们在这儿主要指在每一轮绩效D（定义）M（评估）A（分析）I（改进）进行后而进行的C（控制），主要针对员工所取得的绩效水平来采取相应的措施，好的奖励，差的惩罚，以巩固所取得的成果；同时为了使得员工在下轮中能够取得更高的绩效，需要培育其更多的能力，调动其更大的积极性。
员工个人绩效控制主要包括奖励控制、惩罚控制、培训控制、员工参与管理和工作丰富化。
在了解了绩效评估的用途之后，我们将对这些控制方法进行详细的介绍。
二、绩效评估结果的用途
多年以来，实施绩效评估的人们认识到，绩效评估实施的成功与否，最关键的一点在于绩效评估的结果如何应用，以及这些结果的应用是否恰当。
而许多绩效评估的实施失败的主要原因也是没有能正确处理好结果的应用问题。
绩效管理一个循环的结束表现在对绩效评估结果的应用。
绩效评估的结果的用途很多，包括奖金的发放，工资调整的工具，用于培训和发展，人事的变动（晋升或解雇等），制定员工个人发展计划，作为员工选拔的效标等。
在这里重点指出的是作为员工选拔的效标，其他方面的应用你都可以从后面介绍的控制方法中找到对应的地方。
所谓“效标”是指衡量某个事物有效性的指标。
绩效评估的结果可以用来衡量招聘选拔的有效性如何。
如果选拔出来的优秀人才的绩效评估结果确实很好，那么说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效评估的结果有问题。
通过对员工绩效水平的分布规律，我们会发现从某个大学或某个区域招收的员工的绩效普遍很高，那么我们可以在以后的招聘中重点从那个学校或区域来选择员工。
这个对于控制组织的绩效有很大的好处，可以说是前期控制吧。
三、绩效控制方法
（一）奖励控制
奖励是员工绩效表现出色时组织对之所作的一系列积极的肯定，包括物质的和非物质的奖励。
奖励能激励员工为组织生产出最佳的绩效成果。
奖励能够起到吸引、留住和激励员工的作用。
奖励一方面可以使员工获得心理或物质上的满足；另一方面，可使员工精神振奋，提高工作积极性。
奖励的目的不仅仅是对绩效的回报、奖赏和承认，更重要的是希望个体受奖之后能有更突出的绩效表现。
奖励大多数都是物质的，包括工资、奖金、现金奖品、利润分享、股权以及津贴。
从人力资源战略的角度上来讲，企业的目标是要设计和运用这些奖励从而使得所花费的每一元钱的绩效作用最大化。
随着时代的发展，市场竞争加剧，企业越来越多的为成本所困，对员工的激励的注意力日益转向非物质性奖励。
从前面对各种激励理论的研究中，我们会发现，员工受富有挑战性的工作、个人发展机会与新职责、对成绩的承认、安全感及归属感的激励。
在这些非物质性的奖励中，企业不可能完
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