IE工业工程IE技巧与应用文档.docx
《IE工业工程IE技巧与应用文档.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IE工业工程IE技巧与应用文档.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
IE工业工程IE技巧与应用文档
（IE工业工程）IE技巧与应用文档
IE七大手法介绍
一、什么是IE
IE就是指Industrisal工业，Engineering工程，是由二个英文字母的前缀结合。
“IE”是应用科学及社会学的知识，以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的质量及效率，以达到提高生产力，增进公司之利润，进而使公司能长期的生存发展，个人的前途也有寄托之所在。
因此，简单地说“IE”就是代表“合理化及改善”的意义，为了顾及记忆的方便，我们就以中文“改善”来代表“IE”的含义。
二、改善（IE）七大手法
（1）防止呆子法（Fool-Proof）
防呆法
（2）动作改善法（动作经济原则）
动改法
（3）流程程序法
流程法
（4）5X5WIH（5X5何法）
五五法
（5）人机配合法（多动作法）
人机法
（6）双手操作法
双手法
（7）工作抽查法
抽查法
改善（IE）七大手法和品管（QC）七大手法之差别
“品管（QC）七手法”较着重于对问题的分析和重点的选择，但对如何加以改善则较少可应用。
“改善（IE）七手法”较着重于客观详尽了解问题之现象，以及改善方法的应用，以期达到改善的目标。
有了“改善（IE）七手法”正可弥补品管（QC）手法的缺陷而达到相辅相成之效果，使得改善的效果更为落实也更容易实现。
同时最重要的是改善（IE）七手法亦可单独使用，因其本身具有分析、发掘问题的技巧之故。
防呆法（Fool-Proof）
一、目的
认识“防呆法”的意义，及学习如何应用“防呆法”的原理于我们的工作上，以避免工作错误的发生，进而达到“第一次就把工作做对”之境界。
请将下列东西放入盒内
之上面这个例子来见，相信每一个人都会做对。
想要做错也不可能，因为不同的形状根本就放不进去。
在我们的日常生活中，有时匆忙起床赶着上学或上班时，才发觉忘了带车票、钥匙、钞票、怎证件等等，这种忘记带东西的事，大家多少都经验过。
为了防止再次发生，有些人就养成一个良好的生活习惯，就是每晚睡前，将东西集中预放在床边或事先预放在隔天要穿的衣服或公事袋内。
所以一早起来只要顺手一拿或穿上衣服后，东西绝不会忘了带。
这各做法也是“防呆法“观念的延伸使用。
防呆法的意思简单地说就是如何去防止错误发生的方法。
通常人性的弱点总是在怪罪一件错误的发生，而较少去动脑筋想想如何去设计一些方法来避免错误的发生。
这也难怪，因为我们背负了历史的包袱那就是“人非圣贤，孰能无过”。
而事实上，许多人误解了这句话的意思，把它当做“做错事是正常应该有的现象”的负面意义。
事实上，这句话的积极意义是在鼓励吾人“不要怕改过，有了错误应该彻底检讨，努力改过向善”。
二、意义
防呆法，其义即是防止呆笨的人做错事。
亦即，连愚笨的人也不会做错事的设计方法，故又称为愚巧法。
狭义：
如何设计一个东西，使错误绝不会发生。
广义：
如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。
因此，更具体的说“防呆法”是：
1.具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造──不需要注意力。
2.具有外行人来做也不会错的构造──不需要经验和直觉。
3.具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造──不需要专门知识和高度的技能。
动作改善法
一、目的
学习有关动作改善的二十个基本原则。
应用这些原则来改善个人、家庭及公司内的工作方法，以达到舒适、省力、省时、有效率的境界。
二、意义
1.为配合人体手臂及手之动作，将有关之事物，归纳出最省
力省时的动作原则，用以检视工作场所及操作效率是否有
值得改善之处，以减少工作人员的疲劳且提高工作效率。
2.动作改善原则为“吉尔勃斯”（Gilbreths）所首创称为
“动作经济和效率法则”，后经若干学者详加研究改进
而成，称之为“动作经济原则”，为更易表现其含义，
我们称之为“动作改善原则”。
3.动作改善原则可分为三大类二十项。
4.三大分类为：
（1）有关于人体运用方面之原则，共包含８项。
（2）有关于工作场所之布置和环境之原则，共包含６项。
（3）有关于工具和设备之设计原则，共包含６项。
说细之二十项原则将在后面详加介绍。
三、应用范围
1.适用于生活上个人及家庭内之工作改善。
2.适用于工厂或办公室有关于人体工作方面的改善。
四、功 用
1.减少操作人员的疲劳。
2.缩短操作人员的操作时间。
3.提高工作的效率。
5W1H法
一、目的
学习本手法的目的是在：
熟习有系统的质问技巧，以协助吾人发掘问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径。
二、意义
所谓5×5WIH
5W是指：
WHERE何处，在什么地方，～空间
WHEN何时，在什么时候～时间
WHAT何者，是什么东西／事～生产对象
WHO何人，是什么人做／生产主体
WHY为何，为什么如此
这五个字母之开头都是由“W”开始，所以称之为“5W”。
1H是指HOW如何，怎么做的。
这个英文字母是由“H”开头，所以称之为“1H”。
5×是5次。
表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次，不是刚好只问5次，可多亦可少。
5W1H是一个探讨问题的技巧，“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要“多问几次”才好，才能将问题的症结所在发掘出来。
类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。
老李的家人在见电视节目兴运现场实况转播，正见得津津有味，浑然忘我之境界时，突然电视机坏了，没办法只好请了修护中心的人来修理，修理人员检查了半天，终于发现原来毛病是里面有一电子零件──电阻环了。
于是修护人员就拿了一个新的电阻换上了，老李很高兴他们一家人又能够享受见电视的乐趣。
可是过了一个星期之后，老李的电视机又再次故障了，不能见电视，怎么调也见不出影像。
没法，只好再打电话请原来的修护中心的人来修理。
毛病一查原来换上去一个星期的怎又会坏了呢？
心想大概是倒霉，换上了一个可靠性不高的电阻，所以就再重新换了一个电阻，老李又可再见他的电视了。
可是好景不长，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。
认为这个修护人员的技术不好，不知真正问题之所在，所以要求修护中心另派高手前来修理，修护中心的老板没办法最后只有亲自出马来修理。
查见后仍然是原来的电阻坏了，这时这位老板经验比较老到，认为这不是只换电阻就可解决的，必定有其它的原因造成问题之所在。
所以，他重新用他的电表测量一下，发现电流有过高的现象，因而造成电阻无法负荷烧坏。
可是为什么电流过高了？
他再继续探讨下去，原来在设计时之电流就比电阻可容忍的电流量来得高，所以显然的，问题的根源是在设计的问题上，没有设计周到，因此他把这个问题反映给制造工厂的设计单位研究。
后来他们经过重新设计改变了电流的流量，终于彻底解决了问题之根源。
这个故事给了我们一个启示，那就是对一个问题的探讨，我们必须深入，不要只见到表面的现象而采取改善的措施，必须要有“打破砂锅问到底”之精神，一而再，再而三，三而四，多问几次“为什么是这样？
为什么不是这样？
为什么？
为什么？
为什么？
……”，终于我们能够发掘出真正的问题根源所在。
在运用此5W1H质问时，最重要的乃是要有充分的精神准备──完全把握操作的本貌事实，且且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解决。
从生产的观点来见，吾人做任何一件事都必须牵连到有关时间、空间、人、物、方法的范畴。
因此如要加以改善就必须针对这些范畴来探讨。
三、应用范围
改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。
因此，怀疑为改善之母，应非过甚之词。
然而怀疑且非仅是笼统的抽象思维，应该是有系统的，循序渐进的，而且是有具体的方向。
5W1H是一种找寻问题之根源及寻求善的系统化质问工具。
如果没有采用系统化的质问技巧，吾人往往会疏漏了某些值得去改善的地方。
四、功用
5W1H功力无限大，可适用于任何行业不同地点的任何工作上。
对某些特别的问题可使用某些特定的质疑方法就能够了。
IE技巧和应用
IE的角色和贡献
IE是INDUSTRIALENGINEERING之简称，中文译成「工业工程」。
顾名思义就是产业运营管理上，种种管理改善的分析和实施的概念和技巧。
IEr（工业工程师）又能够说是工厂的医师，专门诊治工厂运营上各方面的不良症状。
一个优秀且有经验的工业工程师在任何一家工厂中，能够不断地从工厂运营管理的不同层面发掘不适之处所或场合而在其职责范围内提出相当完整的观察诊断甚至于实验之报告且进一步提出可行之改善方案供运营阶层裁示。
一位IE背景的工厂主管更能够直接以其专业观察和分析而直接指挥其部门人员从事其职责范围内之程序或工作上的改善。
IEr（工业工程师）在工厂内的每一个部门都是受重视的角色，担任厂内各个部门主管也都是求之不得的适当角色。
尤其在开发中的国家或地区，其人力市场中最热门的管理专业需求人才就是工业工程人才。
贰、IE的基础概念和技术
一、工作改善的要领
工厂各部门的工作都和质量、成本息息相关，而工厂运营的主要任务是以最经济有效的过程，适时制造适质的产品供应销售需求。
具体的工作目标不外乎质量的把握（不良品之控制）和改善、制造成本的控制和降低、交期的确保和顾客满意度的提升等要项。
这些方针大致不变，可是各项目标值却必须随着市场的要求不断地提升才有可能保持一个生产工厂的竞争力和存续的价值。
这种成长的要求对每一位管理者都将形成能力和观念成长的严峻压力─任何管理者都必须面对可能来自不同层面的问题，进而运用手法加以分析，再谋求改善之作法。
这种认知应该不成问题，对于大多数现场管理干部而言，最困惑的关键在「眛于问题之察觉」，简单地说就是缺乏问题意识。
果像如此之管理者，其和一般基层作业者且无差异，如何能在其所领导的部门作好管理和改善的工作而善尽其干部之职责？
是故，欲自我成就为一介工业工程师或现场管理干部者应先学习工作改善的思想观念模式─简称「改善四要」。
所谓「改善四要」就是─「排除」、「合且」、「重排」、「简化」四项要领。
做为一个管理者，最好不要满足于现状，反而要形成一种对现状存疑的态度，有了这样的存疑态度才有可能在脑中腾出一些思考空间，针对某些现状工作内容一一加以剖析检讨：
哪些项目能够排除？
排除以后有什么利益？
排除以后有什么影响？
哪些项目能够合且？
合且后有何优点和缺点？
某些项目或过程是否能够重新安排？
如何重排是最佳组合？
重排以后可能产生什么效益？
现行工作都可能有更简易的作法，
现行工作方法为何要如此作？
可能的工作简化方案为何？
如果每一位管理者都能针对其所管理的职责范围内工作，不时地存疑且加以剖析，工厂内必然会蕴涵一股工作改善的思潮。
这种风气必须善加引导和滋长，最佳之引导就是导入所谓「方法研究改善模式」，使改善的思想能循序形成具体的改善行动。
方法研究改善模式简介如下：
二、方法研究
方法研究是传统IE的基本手法之一，方法研究和时间衡量二者合而称为「工作研究」，对工厂的作业而言能够说是最基本的计量管理工具。
企业对于工厂各部门工作需先定义合理的工作流程及各项工作内容，再衡量各项细部作业之标准工作时间，推估所需工作人员数，订定合理工作报酬（工资和讲励）等等。
依科学管理的眼光视之，方法研究可谓定性的研究分析；而时间研究就是定量分析。
同时，方法研究和时间研究对于任何作业、动作而言，可视为一体之俩面，而且是相互影响、相互为用的。
换句话说：
假设我们要制定某项作业的标准工作时间（简称标时），无论是以什么方法来制定标时，都必须先分析该项作业且先行合理化后才能够依此标准作业（或动作）程序来赋予标准工时。
另一方面，如果公司在成本上面临压力必须降低制造成本，在不能调降作业者工资的条件下，最佳方案就是提高工效；而最根本有效的作法就是缩短工作标时。
前段已有说明方法和时间的关连性，我们应该能够很容易连想到缩短标时的作法不外减少作业或程序─亦即排除某些作业或动作，或者对某些作业或动作进行「简化」的研讨。
类此型态之工作改善其实是现代企业中一般基层干部应该具有的工作分析改善能力。
在中大型企业中，这种工作改善的分析手法训练是包含在基层干部的T.W.I.训练中的三项技巧之一。
以下这节将详细解说方法研究在装配性工厂的生产作业中常用来分析和改善现行作业之观念和具体作法。
1.流程分析法：
流程分析法是将某一作业流程依作业之顺序详细分解至作业的单元。
分析的方法是将所有的过程作业依其性质区分为五种型态，每一型态赋予一个符号，在流程分析表上以此五种作业符号详述全部流程且加以统计分析，我们很容易从最终的统计数字见出该流程之性质和良窳。
也很容易见出何处是优先改善的重点。
下列简介流程分析之五种作业和符号：
符号作业性质分类
○代表各种作业（改变产品状态的作业）
搬运、移转（注明移动距离和耗用时间）
◇检验、审核（质或量）
D停滞、等待（需注明时间）
▽储存、入库、归档
流程分析表之主要内容和形式（范例）
顺序
作业说明
○
◇
D
▽
距离（公尺）
时间（分）
合计
次公尺
次分
2.动作分析
动作分析重要的是具备细微动作的观察概念和能力，至于动作分析的数据以使用MTM或WF系统数据为主，在此恕不赘述。
3.动作分级和动作经济原则
动作经济之基本原则有四：
1、讲求效率，达成平衡
2、减少动作级数、次数
3、缩短动作之间的距离
4、保持轻松、自然节奏
动作经济原则─关于人体动作：
（1）双手同时动作─同时开始，同时完成，但不要同时空闲。
（2）对称反向动作
（3）排除不必要动作，尽可能合且动作
（4）降低动作的等级
（5）避免使用限制性的动作
（6）避免急遽停止或改变方向的动作
（7）动作安排讲求轻松且具自然的节奏
（8）尽量利用物体的重力和惯性
（9）手脚且用，减轻手的工作负荷
（10）应用适当的姿势操作，避免产生劳动伤害
动作经济原则─关于工具设备方面：
（11）尽量利用工具作业
（12）尽量利用多功能合且工具作业
（13）工具之操控把手设计易于操作的形状
（14）工具之操控把手设计于适当位置，使操作员能不变姿势即可操作
动作经济原则─关于工作场所布置：
（15）物品、工具、设备应定点放置
（16）物品、工具、设备应放置于手可及处
（17）物品、工具、设备应按工序安放
（18）料件之运送应使用容器
（19）利用重力方法坠送料件或成品
（20）料件之运送应尽可能直接送至使用点
（21）作业布置、设施、环境及作业方法不能让作业者担心受伤害
（22）适当充足的光线、清洁、通风和适温
（23）作业台、桌椅应合于标准、适当高度
（24）操作时应着适当的服装、护具，避免可能的意外伤害
三、标准工时的设定和效率衡量
1.认识标准工时和正常工时
（1）正常工时
─以一个正常效能的工人，在无干扰的正常情况下
完成一项指定作业所需要的工作时间。
（2）标准工时
─以一个正常效能的工人，在考虑某些无法免除的
正常因素下完成一项指定作业所需要的工作时
间。
─上述所谓「无法免除的正常因素」是指在现行的
管理体制下和现有工作环境及设备、方法条件下
从事长期的相同且重复性工作。
其平均完成一项
指定作业所需要的工作时间。
在标准工时计算公
式中，一般称之为「宽放」。
2.标准工时和正常工时之差异
从上述之定义中很明白地能够见出，标准工时和正常工时之差异就在「宽放」。
而「宽放」又因管理体制和工作环境及设备、方法条件之差异而有不同的考虑。
因此，同一种作业可能基于相同的正常工时，可是由于制造单位或时、地不同就会有差异性出现，导致差别的标准工时。
这一点认知是很重要的，因为它而有成本的差异，更会产生许多差异化的运营管理策略和管理改善的思考。
3.正常工时之测定方法
一般工业测定标准工时之方法大概采用俩种方式，其一为预测法；另一种则为实测法。
这俩种方式通常都会交叉采用，相互印证。
（1）预测法─以预定动作时间订定时间标准
预测法在工业工程专门学科中叫做「PTS法」─其全名称为PredeterminedTimeStandard─中文译为「预定时间标准法」。
最早的PTS法又以MTM法─MethodTimeMeasurement、WF法─WorkFactor为最早发展完成且系最佳的俩种方式。
PTS法系将工人之操作动作拍成影片，然后详细分析其动作和条件。
分析后发现工人之作业皆由若干基本动作和若干条件所构成。
于是在确立各种基本动作和条件因素后再求出以正常合格工人实施各种基本动作所需要的时间，最后将这些确定的时间值整理成「数据卡」。
这俩种系统都必须由受过训练且经检定合格的工程师来运用。
其特色是估计很准确，但其最大的障碍是学习和运用过程都很耗费时间。
单就MTM而言，时间数据就有460个，查见数据当然耗时。
因此，如就MTM系统的使用价值而言，短周程、重复性高的作业是比较合适的。
反之，对于周程较长且非反复性的操作则较不适合。
MTM是在1940年代发展出来的PTS系统。
在1960年代则陆续有MTM第二代数据发展和应用，其先后分别是1962年发表的MSD（MasterStandardData）─主要标准数据，以及1965年发表的MTM-2。
MTM-2最大的改良是将第一代多达460个数据精简至50个以下，大大提高MTM的使用方便和简易性。
1966年澳洲预定时间标准研究学会（AustralianAssociationForPredeterminedTimeStandards&Research）发展一套「单位预定时间标准」（ModularArrangementofPredeterminedTimeStandards），简称为MODAPTS。
MODAPTS系统只有21个数据，较诸传统的MTM系统、MTM-2系统更易学好用。
不论是哪一种PTS系统都必须经过专业训练后才可能实际从事预定工时之制定。
本文内容不便赘述，将另以专文提供参考。
以下皆着重于实测法之实务介绍。
（2）实测法
实测工时是一种工作衡量的技术，它也是科学管理的开端。
此种工作衡量是以马表测时再采用评比的技术评定被测者的绩效而订定时间标准的一套方法。
此即工业工程领域中所谓的时间研究。
马表测时法是最古典、也是最容易学、最方便的测时方法，可是准确性较差则是此法的先天性缺憾。
以下分测量和评比俩方面说明：
a）时间衡量：
1）选定测时的对象（作业和人员）
2）事先定义该作业的标准作业和程序，且对作业者完成正确且完整的工作教导，以确保方法的正确性。
3）对指定作业者所进行的每项工序都作十次之上的马表测时，且随即记录实测值。
（记录用纸之格式如后之附件）
※观测中如有异常之状况发生，该次之观测应放弃不记。
4）观测完成后即进行计算每一单位的正常工时。
5）注意实施观测时应稍稍远离被观测者，避免造成作业者心理压力而影响其正常绩效表现。
b）评比：
马表测时法绥然简便，可是以此法测得的时间数据受制于作业者的个人因素很大，如果无法评估该作业者的绩效而做一点调整的话，可就失去测定值的客观性。
对被测者的绩效水平做一个客观评价，然后以此评比值对观测结果做一个修正的程序称为「评比」（rating）。
兹以公式说明评比的应用如下：
实测工时×评比系数=正常工时而
评比系数=作业绩效×100%
例如：
某作业员之经常绩效平均为105%，而今对该员测得某包装作业的实测工时是54秒，则该作业之正常时间应计算如下：
1.该员之评比系数=105%×100%=1.05
2.正常工时=实测工时×评比系数
=54秒×1.05=56.7秒
同上例，唯假设该作业员的绩效是90%，则
1.该员之评比系数=90%×100%=0.9
2.正常工时=54秒×0.9=48.6秒
之上所述之俩种方法都只是测定或预定某项作业的正常工作时间。
而
标准工时=正常工时×（1+宽放率）
4.标准工时的设定
正常工时已经测出，则标准工时随之也呼之欲出。
只因政策或其它层面的考虑，宽放率该如何拿捏是比较头痛的一点。
标准工时因为应用在不同的场合，往往会考虑使用差异的宽放率。
实务上有下列几种状况：
1）原来在甲工厂组装的成品或组件，由于分工或调整工作职责而转由乙厂组装之情况。
因为设备和人员配置迥异，其正常工时虽然维持不变，可是宽放之考虑大概就不尽相同。
2）工资水平上升，要求效能目标也必须提升的条件下，如果工作方法维持不变，为要提高定额，就非调降宽放不可。
3）当公司面临降低加工成本的压力无法以其它方法降低成本而转向制造单位要求提高工作效能时，调降宽放也是一种可行的途径。
4）对外接OEM订单生产的报价内容所用的标时一定和本公司内部所用的标时有异。
其差异部分尽在宽放的比率。
类此种种情况，采用不同的宽放。
针对何种情况该如何衡量决定？
总该有其逻辑可循。
企业也希望对于如何衡量决定宽放率探询一些引导的方向。
在一般实务进行中考虑宽放的方式且无固定之依据或方法。
其主要大多以政策为主要的指导，如果高阶主管且无特别指示，也能够用科学的方法推定。
「工作抽查法」（WorkSampling）可能是较普遍的方法之一。
工作抽查法是一种统计方法，其实施之方法步骤概述如下：
1）选定观察之工作区域
2）将观察之工作区域内所有的作息状况归类整理成若干种「重要作息状态」。
3）设计工作抽查记录表（将前项所订的重要作息状态包括进表格中）。
4）由专人随机至指定观察区域执行观察且记下各种作息状态的人次数。
（注意观察的随机性）
5）观察之随机性由统计的随机数表客观定时，观察次数约一小时左右观察一次，总次数需要二、三百次为佳，次数越多越具有客观性。
6）将所有的观察记录统计分析，就能够从数据数据推定现状的分布情形。
7）将此数据做适当的调整就能够定义合理的宽放率。
参、IE概念和技巧的应用
1、生产线平衡的技巧
效率调整的目的：
1、追求生产线平衡
2、作业和设备能力配合
3、人员能力差异之调节
4、人、机作业负荷之调节
5、整体效率之增进
效率调整的步骤：
1、计算单位作业总时间
2、绘制各作业站工时条形图
3、估计节拍时间（tacttime）
4、检讨各站工时之差异
5、进行调整（4M之改善和调整）
2、愚巧法的设计和应用
愚巧法（Fool-Proof）的意义：
作程中设计某些装置、记号、警讯、停止或制动..…等功能，使作程得保险不致因作业者之能力、知觉、注意力状态异于寻常而造成差异。
s
人为因素可能造成之不良：
─未加工
─工件错误
─加工
升级会员 