结合监理行业现状探索企业的发展.docx
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结合监理行业现状探索企业的发展
结合监理行业现状探索企业的发展
上海同济工程咨询有限公司 杨卫东
自1988年以来，我国的工程监理制度先后经历了试点、稳步发展和全面推行三个阶段。
期间，孕育了一大批工程监理企业，据2007年公布的《2006年建设工程监理统计公报》，目前全国建设工程监理企业6170家，监理从业人员近40万人，并呈增长态势。
工程监理制度的不断完善、企业的迅速成长有力地推动了我国建设工程领域管理体制的改革和发展，在一定程度上确保了工程建设的质量与安全，提高了工程投资的效益，并取得了工程建设的巨大综合效率。
但是，我们也应该看到，随着我国市场经济的发展、建设项目组织实施方式的改革以及全球经济的一体化，工程监理行业面临着前所未有的机遇和挑战，而身处其中的监理企业如何面对行业发展面临的困难和问题，把握机遇，寻求生存和发展之路值得我们全行业的关注。
本文从监理行业现状探索监理企业的发展谈一些浅薄的观点，供大家商榷。
一、从监理行业定位的日趋狭隘性探索企业的发展
我们回顾一下我国工程监理的发展历史，从88年提出工程监理理论开始，工程监理定位在投资建设项目的全过程项目管理服务；后来由于受到管理体制的影响，又定位于工程项目实施阶段的项目管理服务，主要是设计和施工阶段的监理服务；再后来由于受整个社会环境、建筑水平和行业内企业自身素质的影响，监理主要定位于施工阶段的三控两管一协调；再后来是以施工阶段质量监督管理为主，最终定位于目前的施工阶段质量和安全监督管理为主。
大多数监理企业也成为提供质量和安全监督管理服务的劳动密集性企业。
工程监理的科学性、独立性、公正性和智力密集型很难得到体现，工程监理也已从以往概念中的Project Management（项目管理）成为现实中的Supervision（监工）。
究其原因，有投资建设项目组织管理体制的影响，社会政治文化环境的影响，也有建筑市场生产力水平落后、建筑业从业人员综合素质较低的影响，以及监理行业起步较晚、社会对管理服务性行业普遍不受重视、从业人员素质不高等因素的影响，原因是较为复杂的。
其结果是监理行业创立之初的理论构架和设想被弱化而又没有新的、系统的理论体系适应新形势发展的需要，造成业内人士思想混入、观念不统一，行业发展的信心不足；企业由于发展的空间被大大压缩、发展远景不明朗，造成现有高端人才转行、流失、徘徊，而低端人员又充实其中，企业自身建设的动力不足，部分企业更名、转业、转让和关闭。
因此，社会、政府、行业以及企业关于监理正确的定位是非常重要的，对于整个行业的发展和企业的发展起到主导作用。
笔者从多年从事监理工作和监理企业管理的经验认为：
现阶段监理企业在考虑监理业务发展上，应定位于施工阶段质量控制、进度控制、造价控制、安全生产检查监督、合同管理、信息管理和组织协调较为合适，有利于监理企业确定较为合理的企业远景和任务，较为符合目前整个监理形势的发展。
但是从长期发展的观点来看，有条件和实力的企业应积极抓住目前工程咨询服务业发展的良好契机，积极向工程咨询管理型企业拓展。
二、从监理行业定性的日趋强制性探索企业的发展
建设工程监理制度实行之初，强制监理发挥了积极作用，带来了市场，促进了监理行业和监理企业的发展。
但经过近20年的实践经验也证明强制监理产生的负面影响也是不容低估的。
主要表现在：
首先，强制监理导致地方层层加码，监理覆盖面无限扩大，造成工程监理力量与监理任务严重失衡。
由于监理覆盖面过大，监理力量严重不足，兼职现象严重，造成监理工作不到位，监理质量下降，部分监理人员素质较低；
其次，强制监理无疑是人为制造市场，在“粥多僧少”的背景下，部分监理企业急功近利，粗放经营，进一步加重了监理企业对政府的依赖；
第三，强制监理不符合工程监理社会化、市场化咨询服务组织的性质。
如果监理不能摆脱依靠行政力量推动发展，市场配置资源的作用就难以在监理行业和市场运作中实现。
第四，强制监理使那些具备工程管理力量的业主被迫选择监理企业，一方面是业主假委托，无限度压低取费，扰乱建筑市场，另一方面是业主和监理两套班子同时履行对同一工程的监督管理，造成资源的严重浪费；
第五，强制监理不利于市场优胜劣汰，优的不强，劣的不被淘汰。
强制监理的层层加码和越演越烈造成监理社会化、市场化、专业化的本质逐渐“变性”，监理的性质日趋政府化、强制化、非市场化，监理成为政府行政监督管理的延伸，人为扩大了监理的社会职能和对社会的公共管理职能，弱化了监理为业主提供有特色、专业化的服务，弱化了政府对社会公共管理的职能，弱化了工程建设项目质量、安全责任主体的职责。
但是，现阶段取消强制监理是否可行？
笔者认为时机还未完全成熟，这主要受到投资体制、建设管理体制、项目组织实施方式、建筑市场环境等多种因素的限制。
现阶段较为合适的做法是严格限制强制监理的范围，缩小强制监理覆盖面，仅限于一定规模以上的政府投资工程实行强制监理，其他工程是否实行监理完全由市场选择。
待时机成熟时取消强制监理，逐步恢复监理的市场化、社会化、专业化的面目。
在目前这种情况下，监理企业应抓住时机，从两方面入手，一是量，拓展企业规模，包括监理项目的数量和规模、企业的经营范围、监理的资质范围和等级、注册监理工程师和从业人员数量、客户面和客户获取渠道（尤其是政府投资项目的客户）、服务区域、服务行业、企业联盟和并购等，只有量达到一定的规模才能有质的飞跃，为质的飞跃打好基础；二是质，提高企业效能和核心竞争力，包括战略构想、品牌建设、文化建设、业绩管理、营销策划、管理能力、人员技能、知识管理、流程优化、绩效管理等，适应未来市场化、专业化发展的需要。
三、从监理责任界定的模糊性探索企业的发展
现在经常看到的一个现象是政府“很累”，银行经营不善政府“埋单”，民工工资拖欠政府“催讨”，而真正的责任人可以逃避责任。
工程建设领域政府责任由于特定的社会环境，似乎也有被扩大化的趋势，监理责任在实际工作中也经常被夸大，为业主承担“照管”责任的咨询服务者经常需要为建筑产品生产者的生产过程“埋单”，甚至为其去承担法律、行政和经济责任，严重阻碍了工程监理的健康发展。
监理是在遵守法律法规的前提下履行业主委托的业主方的任务，是业主的专业咨询顾问，它只代表业主完成业主方的工作，不承担业主方在项目建设过程中的责任，责任应由业主承担，但业主可依据监理委托合同追究监理的法律、经济和名誉责任；监理也不承担或分担施工方在项目建设过程中的施工责任，即它不是承担工程建设质量、安全责任的主体；监理更不应承担政府的社会公共管理职能，政府的社会公共管理职能也不是对一个具体项目的政府行政管理，也不应对一个具体工程项目建设的质量、安全承担直接或间接的行政管理责任；工程建设项目质量、安全的责任主体应该是建设工程质量、安全的实施者。
政府、业主、监理、施工等各方的职责错位是造成各方责任不明确的原因之一，加上建筑市场秩序的微观化、指导式管理不利于项目参与各方责任的明确，不利于工程监理的市场化建设。
在目前监理责任界定模糊的情况下，企业在发展过程中要特别注意责任风险的防范。
监理责任按对象可以分为监理单位和监理人员，按性质可以分为刑事责任、民事赔偿责任和行政处罚三种。
企业风险防范包括外部和内部风险的防范，一是外部风险的防范，包括政策风险的防范、市场管理风险的防范、经营行为风险的防范、监理合同履行风险的防范、现场管理风险的防范、个人执业技能风险的防范、人员执业行为风险的防范；二是企业内部风险的防范，包括行政管理风险的防范、财务管理风险的防范、税收管理风险的防范、人事管理风险的防范、信息管理管理风险的防范等。
总之，为防范企业和执业人员的风险，企业应在各项制度的制订和执行过程中应尽量做到规范化、标准化、程序化和信息化，将责任分解到项目（项目责任制）、责任到作业人员（岗位责任制），避免企业和企业的主要决策、经营管理人员承担过大的风险，影响企业的正常运转。
关于监理责任问题，笔者一直积极主张和倡导在政府、行业协会、企业和从业人员之间构筑公开、积极的沟通平台。
在沟通平台上积极展开行业责任等热点问题探讨，剖析工程案例，研究解决问题的途径，达成共识的观点，制订切实可行的政策，积极引导行业的发展，减少彼此的矛盾、摩擦，甚至是对立，营造“积极、互信、共识”的行业氛围，推动整个工程监理事业的发展。
四、从监理行业组织结构的不合理性探索企业的发展
根据2007年公布的行业统计数据看，甲级企业1431个，乙级企业2151个，丙级企业2588个，比率大致为2:
3:
3.6；企业按专业工程类别分布情况见表一。
表一 全国建设工程监理企业按专业工程类别分布情况
专业工程
类别
房屋建
筑工程
冶炼
工程
矿山
工程
化工、
石油工程
水利水电
工程
电力
工程
林业及
生态工程
企业个数
5205
59
37
137
92
162
48
专业工程类别
铁路
工程
公路
工程
港口与
航道工程
航天航
空工程
通信
工程
市政公
用工程
机电安
装工程
企业个数
67
36
14
5
21
281
6
表中看到，房屋建筑工程专业的监理企业占到84.4%；另有统计数据显示企业年营业收入超过亿元的不过5至6家。
监理企业层次不分明，大的不强，小的不活，行业组织结构不尽合理，造成市场竞争过分集中在房屋建筑工程，大的企业缺乏与国际咨询公司竞争的实力，中小规模的企业没有专业特色，缺乏活力，市场生存困难，某些发展迅速的专业领域又缺乏足够的监理队伍，缺乏完善的市场竞争机制。
因此，大力调整监理行业的组织结构，实现产业结构的合理化，对于提高行业竞争秩序，提高企业的核心竞争力和生命力，调整市场监理资源配置，增强行业监理服务的差异化、专业化服务特色，推进监理行业的国际化等方面将起到积极的作用。
因此，政府、行业和企业应共同努力，逐步调整监理行业的组织结构，在监理市场逐步形成三类不同层次和特色的企业，形成“金字塔形”的行业组织构架,即：
第一类企业：
少数企业在行业顶端的，将是有拥有自主的知识产权、专有技术、实力强大的工程咨询顾问公司。
这类企业业务可能集中在某一项或多项专业工程领域，从事着从项目策划、项目实施、直至包括项目后评估的项目全过程的管理和技术咨询服务。
这类企业具有较强的社会公信力和市场竞争力，适应整个工程咨询服务行业发展的需要。
第二类企业：
多数企业具有良好的社会信誉、实力较强且有结构合理的人才队伍、相当丰富的建设项目管理经验、在某一项或多项专业工程技术上有专长。
这样企业将有能力根据市场的需要提供建设项目全过程或某一阶段的技术咨询和管理服务。
企业形成独具特色、规模适度、专业性强、机制灵活的“专、精、尖、新”企业、充满生机和市场活力，成为建设监理行业的中坚力量。
第三类企业：
这类企业主要在施工现场实施旁站、或仅仅实施施工阶段的质量、投资、安全等某一专项监管的企业。
这样的企业可以是受业主的委托，也可以是受第一种类型监理企业的委托，甚至可以是受施工承包单位的委托，受谁委托即为谁服务。
鼓励其围绕大、中监理企业提供监理劳务服务，建立与大、中企业相对稳定的协作关系，为监理市场提供基础性、劳务性并具有较强实践性的人力资源。
当前，许多企业举步为艰、竞争力弱、费用收取低等困难，其原因是往往没有自身的服务特色。
因此，监理企业应根据自身的特点，制定企业的发展战略，优化资源配置，形成自身服务的特点，提高企业监理服务产品的差异化和专业化，形成企业自身的核心竞争力。
上海同济工程咨询有限公司根据对本企业所处环境、产业以及企业的现状分析，结合自身的发展历史，制订了企业服务产品多元化经营战略，提高企业服务产品的差异化、专业化和竞争力。
1、经营战略：
在继续稳固、规范和开拓目前施工监理服务产品的基础上，抓住建设领域良好的发展机遇，充分发挥公司的品牌优势、人才优势、资质优势和依托同济大学的学科优势、专业优势、技术优势，以市场需求为导向，整合资源，求真务实，开拓创新，通过对投资项目建设全过程中工程咨询服务产品链的垂直整合、以及地区性、专业性和行业性市场服务产品的水平整合，采用合并、收购、合资和合作等途径，逐步实现公司多阶段、多行业、多区域的多元化服务产品结构，从而实现同济工程咨询有限公司服务产品多元化经营战略。
2、产品定位：
根据公司自身特点和发展战略的要求，公司计划拓展并逐步形成全过程项目管理或项目代建、专业性模块化服务、工程技术服务三大系列服务产品，三大产品的公司现状、市场环境和近期营业目标分析见表二。
表二 三大系列服务产品分析
服务产品系列
产品名称
市场准
入资质
市场环境
发展预测
近期营业
收入目标
企业
重视程度
第一类
全过程项目管理或项目代建
具备
目前政府很重视，出台了相关文件重点扶持；市场需求逐年提高。
较好
该业务收入目前占公司总收入的10%左右，3年应达到20%左右
应特别重视，其业务可带动第二、三类业务。
应重视项目经理队伍建设，信息化管理平台建设
第二类
前期咨询和策划
具备
竞争者少，客户和政府逐年重视
较好
目前小于1%，3年应达到3%
重视
建议书编制和评估
具备
强制要求，竞争者少，客户和政府逐年重视
较好
目前2%左右，3年应达到5%
重视
可行性研究报告编制和评估
具备
强制要求，竞争者少，客户和政府逐年重视
较好
目前小于1%，3年应达到3%
重视
环境评价报告编制和评估
不单独具备，受学校统一管理
强制要求，竞争者少，政府重视，客户需求多，优势强
好
目前小于1%，3年应达到6%
特别重视
设计管理
无须资质
技术含量高，竞争者少，客户需求逐年增加，优势强
好
目前小于1%，3年应达到6%
较重视
造价咨询
具备
竞争者较多，客户需求多，利润好
一般
目前5%，3年应达到8%
较重视
招标代理
具备
强制要求，政府重视，客户需求多
一般
目前1%左右，3年应达到3%
较重视
采购管理
具备
技术含量高，客户需求多，利润好
较好
目前小于1%，3年应达到3%
重视
工程监理
具备
强制要求，竞争者多，利润底
一般
目前77%左右，3年缩小到35%左右
较重视
第三方验收
无须资质
市场需求不明显
一般
不作要求
较重视
第三类
工程技术咨询
无须资质
技术含量高，客户需求多，利润好，优势强
好
目前小于1%，3年应达到6%
较重视
3、组织实施方案，充分考虑公司发展面临的任务和远景，构造“综合性”和“专业性”的工程咨询集团。
企业任务：
以客户的需求为我们的关注焦点，始终如一地为客户提供最具价值的工程咨询服务。
企业远景：
成为国内一流的综合性工程咨询企业集团
同济工程咨询有限公司要成为综合性工程咨询企业，其往往很难做到一流，因为极少有公司能在所有方面让所有的客户感到满意，只有将重点放在少数活动上并将其做得最好才能成为一流的公司，即成为“专、精、尖、新”的专业化咨询服务公司才能成为服务一流的工程咨询企业。
那么如何解决“综合性”和“专业一流”之间的矛盾呢？
这两者往往会发生碰撞，为此，同济工程咨询有限公司构筑了一个企业发展的组织框架（如图所示），能较好地解决这个问题，其特点如下：
（1）整个咨询企业集团的业务结构是“综合性业务+专业性业务”，可以根据市场情况承担项目投资机会分析、前期咨询和策划、可行性研究、环境评价、设计管理、招投标代理、造价咨询、设备采购、工程监理、工程验收、工程审价、后评估等任务中的一项或几项任务；
（2）每个专业咨询公司应为独立法人、独立运行、自负盈亏，是一家社会化的企业。
它可以参与整个集团咨询服务活动，也可以单独对外承接，而且应以单独对外承接任务为主，提高其专业化服务的水平，力争做到“一流”；
（3）集团公司应以提倡承担全过程项目管理/代建等综合性的咨询服务为主导。
另外，集团公司本身应追求全面的准入资质，在集团内以市场化的方式调配任务，并以实现为客户提供最具价值的工程咨询服务为准则；
（4）各专业公司任务应有一定的界定和区分，尽量避免重复，彼此通过市场化的协作完成任务。
（5）体制上集团公司对专业公司的投资可以是全资、控股或相对控股，健全完善的法人治理结构。
（6）集团公司可以通过重组、兼并、收购、合作和卖出、拆分和清算等方式实现整个集团的最优化配置，实现公司的远景，也可以实现专业性行业扩张、地区性扩张。
（7）由于实行企业集团化组织框架，管理成本会提高，内部协调任务会加重，财务管理等一系列问题和矛盾会突现，因此在加强制度体系建设和流程管理的同时，在整个集团内应加强企业的文化建设。
另一方面，由于资源的分散，每个专业公司应注重规模的发展和专业、行业的特色，力求在一定规模上和专业范围内不断做强、做专。
五、从监理行业内企业管理的薄弱性探索企业的发展
由于种种原因，监理行业内企业自身管理相对较为薄弱，其往往重视项目的具体管理而忽略企业的自身建设和管理，企业的发展缺乏长期性、稳定性，人员的流动较大，经验和知识难以积累，企业的文化建设不够重视，缺乏持久的竞争性。
笔者从自身的一点企业管理经验谈一些想法供大家参考。
我认为企业应以企业的战略管理为核心，将企业的组织结构管理、制度体系管理、人力资源管理、品牌管理、多元化产品管理、客户满意度管理、服务过程管理、企业创新文化管理、业绩管理以及企业信息化管理融入到企业的战略管理之中，深化企业自身的改革，形成企业工程咨询服务管理体系，逐步实现企业发展战略。
1、战略管理
战略管理是企业管理的核心。
俗话说“人无远虑，必有近忧”，公司进行战略管理对于确立企业的发展目标，不断优化企业的经营方向，整合企业的有限资源，增强创新文化意识，指导企业的各项工作以及克服前进道路上的困难都起到积极的作用，使企业在具体的工作中明确有所为和有所不为。
我们公司发展战略的最终目标就是要成为国内一流的综合性咨询服务企业，在全公司上下牢固树立长期、可持续发展战略的思想意思，企业的一切行动都是针对这一战略目标开展的，将组织保障、体系建设、人才建设、资源配置、品牌建立、客户服务、宣传推广等各项工作置于企业的战略管理之中，从而建立了工程项目管理咨询服务型企业的框架。
2、组织结构管理
为了适应公司发展战略的需要，公司的组织管理机构从以往的线性职能模式调整为矩阵型，在保留行政人事部、综合管理办公室、总工办、财务部、监理经营管理部的基础上整合资源，新设了前期咨询部、投资咨询部、设计管理部、项目管理部、造价咨询部、招标采购部和标准化管理办公室，加强了对全过程工程项目管理项目的综合职能管理，强化了各部门之间分工、协同作战能力，大大提高了工程项目管理服务能力和水平。
3、制度体系管理
在建立新的组织机构后，由标准化管理办公室牵头制订了《工程项目管理服务体系标准》，调整了财务、劳动人事、行政、分配、经营、监督管理、绩效考核等各项管理制度；同时，依据ISO质量管理体系标准制订了公司的《质量管理手册》、《程序文件》和《作业指导书》，并通过了第三方认证；在部门层面调整和重新建立了各职能部门的管理制度和工作程序、工作流程，用于指导管理各部门的各项日常工作；针对具体的项目，组织有专业知识又有相关实践经验的专业人士编写了《建设项目管理工作手册》，建立了一整套工程项目管理服务标准。
从而使公司、部门、项目和员工的工作形成了有机的工程项目管理服务系统，使管理更趋标准化、规范化和程序化，大大地有利于企业信息化管理的建设。
4、人力资源管理
参与市场竞争，关键是要有人才，人力资源管理是实现企业战略管理的关键。
我们树立以人为本、人才优先发展的战略。
一方面注重公司人力资源群体素质的提高；另一方面致力于培养知识面广、一专多能的复合型人才，建立一支政治素质好、业务能力强、工作作风正、专业结构合理、高中低层次配套的人才队伍。
人才队伍建设的具体措施包括：
一是在现有职工队伍中充分挖掘具有工程项目管理实践经验的工程师充实工程项目管理队伍；二是根据业务需要，适当引进高层次、专业紧缺、有实践经验项目管理专业人士担任项目经理和项目管理专业人员；三是依靠对新进公司研究生和本科生的培养，让年轻人到第一线锻炼，在“干中学、学中干”，在实践中得到提高，使年轻人尽快成长，成为新一代的工程项目管理骨干；四是选派优秀的中青年骨干，分批去参加项目管理专业知识的培训，如美国项目管理专业人士（PMP）的培训，英国皇家特需测量师（RICS）的培训等；五是邀请国内外资深的专家、教授来公司进行工程项目管理专业知识的系列讲座和培训，提高全体员工的工程项目管理技能；六是积极鼓励员工参加项目管理师、咨询工程师、结构工程师、设备工程师、造价工程师、招标工程师（上海）、建造师、监理工程师等各类执业资格的考试，为全面开展工程项目管理业务做好充分人才储备；七是建立健全专家库，项目管理业务的开展离不开专家的支持和参与，我公司依托同济大学的优势，拥有工程建设项目各阶段、各专业领域的专家和教授。
通过几年的努力，公司在建筑、结构、岩土、造价、招标代理、监理、建造、设备等各种注册工程师近400人次，重点引进了规划、建筑、设计、设备采购、工程造价管理等方面的专业人才，为开展工程项目管理服务业务的开展打下了扎实的基础。
5、品牌管理
品牌管理是我们企业开拓市场、拓展业务、提高经营效益的重要途径之一。
近几年来，我们在注重同济监理品牌打造的同时，始终注重打造“品牌工程、品牌服务、品牌队伍、品牌效益”同济咨询品牌，塑造同济咨询的社会形象，赢得市场和客户，为工程项目管理服务的长久发展奠定基础。
积极参加政府和行业协会政策、制度的制订，加强与企业和同行的交流，学习成功的经验，并宣传推广同济咨询品牌，树立自身良好的社会公众形象。
6、多元化产品管理
由于我国建设工程咨询行业实行企业资质和人员资格双准入机制，因此企业多元化产品管理的首要任务是企业资质的扩展和有资格、多重资格人员的不断培养和加盟。
实现企业产品多元化、拓展企业资质和凝聚一批有资格的人才队伍三者是一个矛盾的统一体。
公司将解决好这个问题作为实现公司发展战略的一项重要任务，根据公司向专业化、社会化工程项目管理服务型企业转化的发展规划，每年按照资质申请计划，投入较大的人力、财力和物力，通过合作、联合的方式承接项目、积累业绩，通过对较大范围的人员培训、培养和参加相应执业资格的考试获得各类执业资格，并按程序申报相应的资质，从而达到人员资格和企业资质协调发展的目的。
7、客户满意度管理
顾客的满意是我们始终关注的焦点，我们始终树立客户至上，服务第一的理念，使客户感觉到增值和专业化的服务水准。
作为咨询服务企业，客户关系管理的核心思想是将企业的客户（包括直接和间接客户）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，尽可能确保客户的终生价值。
8、服务过程管理
服务过程管理是对全过程工程项目管理服务和与之相关的工作过程的管理，我司从贯标入手，结合法律、法规和规范的要求，建立和完善了企业内部的各项管理制度和工作程序，编制了各类工程项目管理操作指南和技术指导手册。
强调服务过程的规范化、标准化、程序化，并逐步实现信息化，加强与政府配套管理部门、业主和项目参与各方的沟通和协调，加强工程项目管理过程中业主衍生产品的技术咨询服务，满足客户不同的服务要求。
实践证明，通过高品质的服务过程管理一方面提高了我们服务的水平和技能；另一方面赢得了客户的满意，赢得了政府主管部门和行业协会的认可，赢得了社会声誉，企业获得更多的市场。
9、企业文化管理
公司年轻骨干人员比较多，思想非常活跃，公司依托企业党组织营造诚信服务氛围，树立企业核心价值观，提倡团队合作意识和个人价值实现的同时，积极倡导“拼搏、进取、务实、创新”
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