绩效考核的九大困惑及其分析.docx
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绩效考核的九大困惑及其分析
绩效考核困惑及其分析
在绩效管理中,绩效考核是其中最重要的工作之一,也是最困难的工作.因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使我们困惑不解。
可以预料，在我们进行的绩效考核中，已经出现一些困惑与困难。
如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路,最终消除困惑，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升职工的任职能力和公司竞争力的目标。
下面，对绩效考核中出现的困惑之处作一些分析
困惑之一 为什么绩效考核已经做了大量工作,但结果依然不如人意,达不到预期的目的？
实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：
一、可能目的定位错了-—即绩效考核的理念出了问题。
如，我们主要是为了发奖金而考核。
甚至是为了奖罚而考核，考核往往成了奖罚的代名词。
这样的考核,十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为公司奖罚职工的工具,使职工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。
绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。
二、方法不对。
之所以方法错了,大多数原因是考核管理的能力不足.集中反映了考核部门人员的能力不足。
如：
一个自己摸索做关键绩效指标体系，按照某些书中或传媒机构的方法花费一定的时间,做了一些绩效考核标准，但结果与公司实际情况有所不符无法全面推广。
究其原因是第一次做,摸着石头过河，明显经验不足.加之方法不对，即使愿望再好,也达不到目的。
三、可能做错了或做变了。
之所以如此,要么是心态问题,不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题,即理解发生了偏差所致。
如用的平衡记分卡，相当部分都与实际情况不相符，究其原因是部分人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。
结果,相当部分采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律，无法有针对性地评价不同部门、不同岗位的业绩。
四、有些部门可能想做好的，也有一定能力,但未能得到领导的充分支持。
有些的领导一心扑在业务上，把考核管理工作仅作为“锦上添花”的工作,可有可无。
这样，一但考核工作遇到困难，由于得不到高层支持，马上便会溃不成军，败下阵来。
五、碰到困难退缩屈服。
绩效考核是一项难度很大的工作，难免会碰到一些困难和挫折。
如果一遇到困难就退让，就放弃原则，就降低要求，其结果必然大打折扣。
即使向象IBM、华为这样的国内外一流管理水平的企业,在绩效考核中也遇到大量困难。
如IBM公司提出的绩效结果“正态分布”的方法，就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分"级的问题。
他们在困难面前不是退缩而是不断改进方法，使其绩效考核成为世界标杆.
六、未能持续改进.有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸，不思改进.结果许多问题积压下来，阻碍了绩效考核的顺利进行。
如:
一个关键绩效指标体系使用一段时间后（一般为最少6个月）,但由于各种的原因，或者是公司组织的变化，或是公司目标与需求发生变化,都可能要求修改关键绩效指标体系。
如果不改进，绩效考核的有效性将受到影响。
以上几个方面，是困惑考核的主要原因，要解决这些困惑，必须解决这些问题。
困惑之二 为什么绩效考核常常是“走形式”？
实事求是而论,没有哪家公司希望绩效考核是走形式。
一般都是“迫不得已”，或“做法不当”而造成的.
一种原因是:
方法不当，造成无法坚持既定的原则、程序与要求。
如：
某公司将末尾淘汰制与绩效考核相结合；规定：
连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工,将被淘汰。
因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。
在实操中很难执行，很难坚持。
在绩效考核中，有些部门的领导或不想得罪人，或变相抵制末尾淘汰制,便在部门搞“轮流坐庄"。
导致考核完全“形同虚设"，“认认真真走形式”。
另一种的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。
公司考核是一套,各种激励又是另一套。
如考核结果与薪酬、福利都不挂钩,久而久之，许多人感到绩效考核没有什么价值与作用，也就不再认真去做，最后便是大家都“走形式”，做给领导看。
还有一种原因是要求不严造成的。
公司开始做绩效考核时，个个紧张,人人关注,但后来部分人发现，做好做坏，做与不做没有区别，便逐渐放松,把考核当作应付“差事”。
要求不严表现在三个层面:
首先是公司的高层管理者对绩效考核要求不严，对于各部门的绩效考核结果不闻不问，甚至不考核。
上行下放从面导致相关部门都不重视；第二个层面是考核部门只布置考核，却不检查、不指导、不控制，从而导致无人管局面；第三个层面是各部门执行力差，违背公司的原则与要求，随意考评，应付上级。
最值得注意的一种十分普遍的现象：
公司各层管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段，而是当作一项多余的工作或者份外的工作。
只要有这种想法，必然是“走形式”的结果。
“走形式”是绩效考核的大敌，长期以往,绩效考核一旦失去,分配不公的现象就会突出,职工失去信心，工作无法改进，并且还会使公司养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。
因此，绩效考核要么不做，要做必须认真。
否则做了比不做的危害更大。
困惑之三 为什么越考核麻烦越多？
好多人都觉得迷惑不解：
不是说绩效考核很重要吗？
不是说绩效考核是一种有效的考核工具与手段吗？
但是，为什么在公司的绩效考核实践中，给人感觉是越考核，麻烦越多?
造成这种感觉和印象与以下几方面有关：
首先是公司绩效考核没有做好，或没有做对。
公司没有搞全员计划管理，也没有搞岗位目标管理,（要搞就要做到人人被考核、事事要绩效）就开始搞绩效考核，使绩效考核失去了基础与技撑。
没有做好或没有做对，都必然导致考核结果不公平，不合理；考核结果不公平与不合理又会带来分配的不合理；分配不合理，就会造成更多的内部矛盾与冲突，影响职工的情绪；最终，必然会造成越考核，麻烦越多的结果。
第二、过去没有做好绩效考核.过去不搞绩效考核，分配不与业绩挂钩，大家习惯于平均主义大锅饭;做好做坏、做与不做一个样或区别不大。
在这种情况下，大家“相安无事”。
公司开始搞绩效考核，打破了平均主义的铁饭碗：
有的人无法混日子了,收入与业绩挂钩了.当然,可能就会出现一些过去没有的“麻烦事”。
第三、过去是把麻烦上交了。
如果公司不能把目标层层分解，便不可能将公司的压力层层分解到每个部门，直至每个岗位.这样,重压常常集中在高层，而中基层常常是责任不清，权限不明，没太大的业绩压力。
要做考核，必然有一定的矛盾与冲突。
绩效考核，一方面要看到优点，进行奖励；另一方面，也要发现问题，找出不足,还要纠正错误，以利于改进业绩与个人的行为。
既然要找问题,就必然有批评，就必然与分配挂钩。
而人的天性是乐于受奖励，爱听好话,不喜欢听批评的话，抵制负向激励；再加上对人的评价本身就是一项极其复杂而困难的工作，也难以避免失误。
因此，在绩效考核过程中，常常会产生一些矛盾。
冲突与矛盾并不可怕，甚至说这是自然的。
没有那个公司能避免和回避矛盾与冲突。
事实上,管理和被管理永远就是一对矛盾体.而公司的进步与发展，以及管理不断完善，便是体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中。
困惑之四 为什么一些职工不喜欢绩效考核？
不得不承认这样一个事实，有一些职工对绩效考核不太喜欢.在此,首先要分析这些职工为什么产生“不喜欢”的心态与情绪呢?
其次,再分析一下是不是由于有些职工一时不理解，我们就该放弃呢？
一些职工之所以会对绩效考核不喜欢，可能原因有多钟,以下分析原因：
一、绩效考核做得不全面、不公平、不合理。
如，公司只把生产人员纳入绩效考核，使他们从中受益，其他员工当然不喜欢.
二、出发点错了。
就如前面所说,把考核当作惩罚的工具，谁会喜欢，谁会举手赞同呢？
三、可能是方式、方法不好.有的考核方式太复杂、太繁琐，操作起来费时、费神又费力。
有的考核方式不合理.如,公司所有管理部门、所有管理人员用一种考核方式,结果使许多考核工作不近情理,受到质疑乃至反对。
殊不知，对于不同部门、不同岗位类别，可以采用不同的考核方式。
如中高层管理人员可用“评议”法;对于服务类职工可用“日记月核”法。
四、可能沟通不良导致员工反感。
即使你前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如果不能把结果与职工进行良好的沟通，不能让职工充分理解，也会使人产生不良感觉。
这就是其它公司提出来“绩效沟通是绩效考核的生命”、“绩效考核的关键是环节”的重要原因.
当然，任何一项管理工作，期望其一开始就人人敬仰、个个叫好是很好难的，甚至是不可能的。
道理很简单，有时我们不可能让所有人都理解了、等赞同了才去做；或者说，任何工作都有一个从不成熟到成熟。
不完善到完善的过程；等一个事物彻底成熟与完善了才开始,在理论上可行，事实上是行不通的.原因也很简单，好多的工作是在运行中、实践中才能不断改进完善的。
从这种意义上说，我们在绩效考核中，要正确地理解与处理少数职工的某些情绪。
困惑之五 能不能使绩效考核更加简单呢？
对于这样的困惑,首先要弄清楚，这里提到的“简单”是什么含义。
如果像一些人提出的：
不增加时间、不增加收入、不动太多脑筋，举手便可搞定.这样“简单"想法，就如要求“天上掉馅饼”一样，是不可能的。
如果说将考核流程设计得更好，选择快捷的工具,设计简易而有效的方式等，从而使我们的考核更加“简易”，这样完全可以,也是可能的，也是公司所倡导所追求的；为此，提出以下的看法:
一、之所以有人希望不花力气就可以做好绩效考核，深层次原因大多是：
①绩效考核是上级要求的，而不是自己希望去做的；
②绩效考核是多余的工作；
③绩效考核是考核部的工作，是在帮考核部做事;
④没有认识倒绩效考核是一项行之有效的管理工具，是一个牵引职工做好工作的有力手段。
从这些出发点要求的人，大多是希望将绩效考核简单化，尽量不投入精力与时间.
二、同意将绩效考核简易，而不是简单，因为简易不等于简单。
简易：
是在科学方法的指导下把复杂的问题简化,把繁杂的工作程序优化；
而简单则是按一般的经验和粗放的方法去处理问题与对待工作。
前者追求的
高效而精炼；后者则希望少投入或不投入而有回报。
三、如果说方法、工具得当，培训到位，绩效考核工作可以更加简易，可在一定程度上可以减少管理人员的工作量和人数;
无论怎么简易，都必须给予充分的关注、重视和一定的投入才能做好。
因为,只要是管理工作，只要你想把工作做好,都需要投入时间与精力。
困惑之六 绩效考核的功能与目的到底是什么？
对于这个问题，大家的认识与理解差距较大，从目前的实践来看，大概有以下几种主要的理解与看法：
理解一：
主要是用于测评生产班组或班组成员工作业绩.这种认识的人还比较多，是一种浅层次的理解,只看到了绩效考核的某个环节和表面现象。
理解二：
把绩效考核用来分辨生产人员的行为是否符合公司的要求.理解二除了与理解一有相似的之处外，另外就是把业绩考核扩大化，希望用绩效考核来进行职工的行为考查与判断。
理解三：
用来识别职工的能力与优劣状况。
虽然说绩效考核在一定程度上反映职工的能力,但不能完全反映，更不能代替。
因此，用绩效考核的方式与指标来考查与判断一个人的能力是不完全合适的;而且，把绩效与能力放在一起也不合适。
理解四：
通过绩效考核，提升公司、部门与职工的能力。
这是正确的理解，应该提倡和坚持这个方向。
这样的绩效考核工作才有价值与意义。
理解五：
将绩效考核作为绩效提升的有效手段。
与理解四一样，是十分正确的理念.但实际被许多领导忽视。
理解六:
用于不断改进工作。
这是正确的，因为只有不断改进工作，才能达到提升能力与业绩的目标。
理解七：
达到目标管理、计划管理和预算管理的目标。
或者说通过绩效管理，强化与牵引公司的目标、计划与预算管理的目的.目前，这是一种先进的理念，正被一些先进企业所认识和运用。
理解八：
为分配提供依据.绩效考核的结果运用于激励、薪酬分配，它也可以使分配更加公平合理。
但绩效考核决不是为了分配。
这是公司必须改变的一个观念。
还有其他的一些作用，如：
用于指导培训、人才的培养和对人的使用等。
最合理的理解应该是：
绩效考核的目的与功能是综合性的，但在不同时期、不同部门所追求的目的可以有所偏重。
困惑之七 绩效考核做到什么程度才叫有效？
这是很多人提出的疑问。
因为,我们做了许多工作，但却不知道有没有作用;不知道从哪些方面判断绩效考核的有效性和价值.在此,可以从以下几个方面作判断,如果出现以下现象，基本可以判断绩效考核工作开始产生效用。
一、职工明确了自己的工作任务，工作目标，工作重点和工作标准；
二、公司的压力传达到了岗位；
三、职工感觉到不改进工作是得不到公司或上级认可的;
四、职工与主管开始讨论绩效考核的问题，并认为某些方面不合理,提出修改意见；
五、职工开始知道哪些方面需要改进；
六、职工明白仅仅个人业绩突出是不够的;
七、职工与部门的业绩与能力有上升的趋势,哪怕是微不足道的.
八、职工与部门的工作开始有计划了；
如果，部门或个人通过绩效考核开始出现上述现象，说明其作用开始发挥出来，应该给予充分地肯定和鼓励.
困惑之八 不搞绩效考核行不行
如果我们说，不搞绩效考核不行，肯定是错误的,至少有些缺乏说服力。
因为,有些公司就没有做绩效考核也存活下来了，甚至还有所发展与进步。
但是，不做绩效考核想做到以下几个方面，在正常的市场经济情况下是不可能的:
如果想作一个优秀的现代化企业
如果想有强大的竞争力
如果要使分配合理、公平而有激励性
如果想从“粗放型”管理转变为“精细化"管理
如果想快速而有效地提高公司与职工的能力
如果想在行业中成为典范
这就是为什么一方面绩效考核很困难,而又是公司希望搞绩效考核的根本原因.
困惑之九 绩效考核难以坚持下去,怎么办？
经验告诉我们:
必须坚持下去，但不是愚蠢地死守下去，而是应该不断改进，不断优化，逐步提高.如果有困难就放弃，一方面前功尽弃，另一方面将来再想做会难上加难。
因此,建议如下：
一、领导层必须思想统一，要冷静地找问题，分析并找出问题产生的原因；
二、要将部门行为转变为整个公司的行为.仅仅靠考核部门做绩效考核，是永远做不好的；
三、要关键领导挂帅,大力支持或直接主持绩效考核工作的改进；
四、要拿出有效的办法和措施，改正过去不合理的作法;
如：
①制定明确的方针、目标，根据公司生产能力合理设岗，采取应岗设人而不是应人设岗，更不能“赶鸭子上架”，（如可能中层以下职工择优或竞争上岗）明确职责；
②标准要统一,（建议按92黄本1.3系数核算出工程标准价）要做到人人被考核、事事要绩效；
③各部门、各岗位要人人有事做，各岗有压力；
④各生产班组人员数应尽量接近；
五、要正面激励为主，逐步增加管理透明度，充分让大多数职工认同与理解;
实事求是地说,公司的绩效考核不可能是一帆风顺不碰到困难的;只有不断改进才能达到预期的目标；使公司稳步前进.
鸿云公司2011年绩效考核办法（初稿）
一、考核目的:
为了鼓舞职工的工作热情，激发职工士气，鼓励工作绩效卓越者，充分发挥公司各部门及员工的工作积极性；压力层层分解，人人关注成本；确保2011年各项目标的顺利实现，促进公司稳定发展，继续实行绩效考核办法.
二、考核范围:
绩效考核包括两个项目。
第一项是生产绩效考核，主要考核现场生产主管和业人班组.
第二项是工作绩效考核，主要是考核职能部门和辅助人员。
试用人员,一律不考核。
生产绩效考核的计算以当月以完工部分的生产产值（用“完工单”和“施工单”根据92黄本价格按1.3系数计算出标准价）为基础，减去消耗（生产班组减人工费用、材料费用；生产主管减人工费用、材料费用、外委费用、外协费用、租车或设备费用），再乘以相关系数（生产班组0。
125，生产主管0.0145）和各项比率（产值、工期、安全、质量和各项消耗比率）.主要以量化为主
工作绩效考核是以各职能部门及辅助班组当月完成的工作目标（如:
安全含交通、质量含餐饮管理，物料的采购、设备的管理，经营的范围，计价的标准，沟通服务等）根据公司相关标准有其他部门和领导评议为基础，与公司目标挂钩,乘以相关工作数量与产值之比率。
主要以目标为主
二、考核原则:
1、以部门、班组为单位，公平、公正的原则;
2、用工作相关的4—7项作为考核内容。
三、办法：
根据公司情况,对各班组和相关部门考核内容如下，
1.生产班组：
考核内容：
产值、材料消耗、工期、安全质量、人工
生产班组的绩效考核数额=（按当月以完工工程项目施工单按92黄本1.3系数计算出产值—当月班组全员工资-当月工程材料消耗）×12.5％×安全质量评估?
%（发生上等级安全、质量事故单船考核为0）
2。
生产主管：
考核内容：
产值、材料消耗、工期、安全质量、人工、外委外协费、租车和水电费
生产主管绩效考核数额=（按当月以完工工程项目完工单按92黄本1.3系数计算出产值-当月属用人员工资—当月工程材料消耗—工程外委外协费-租车和水电费）×计划工期/实际工期×安全评估？
％×质量评估？
％×计划材料消耗/实际材料消耗×计划外委外协/实际外委外协×1.45%（主管为60%,协管为40％）
（发生上等级安全、质量事故单船考核为0）
3。
司机班：
考核内容:
吊车使用率、车辆公里数、耗油率、车辆完好率、服务态度、车辆安全
司机班绩效考核数额=（吊车165/1h×12。
5％+公里数×12.5%）×标准油耗/实际油耗×服务质量评估?
%
（发生上等级安全事故月考核为0）
4.安监部：
考核内容:
安全结果、现场管理、隐患整改、公司目标
安监部考核数额=安全结果（发生上等级事故为0）×现场管理评估？
％×月实际产值/月目标产值×当月结算产值×3.5％×12。
5%
（发生上等级安全事故或月产值小于目标产值50%月考核为0）
5.技术部：
考核内容:
质量结果、物料管理、技术支持、设备管理、资料管理、外协、公司指标
技术部考核数额=物料管理考核数额+质量管理考核数额
①物料管理考核数额=物料价格差错比率×质量差错比率×供料时间比率（实际用时间/计划时间）×物料供量1。
5%＋月实际产值/月目标产值×（月结算产值—物料消耗）×1.5%×12.5%
（当月产值小于月目标产值50％月考核为0）
②质量管理考核数额=质量结果（发生上等级事故为0）×技术支持率×设备完好率×外协结果×月实际产值/月目标产值×（结算产值-材料消耗）×资料管理？
%评估×2.5%×12。
5％
（发生上等级质量事故或月产值小于月目标产值50%月考核为0）
6.经营部：
考核内容：
外埠经营量、产值、利润、资金回收、资料管理
经营部考核数额=（外埠产值-材料消耗—外委外协费用）×0。
75%×资金回收率（实际回收/应该回收）+月实际产值/月目标产值×内部结算产值×0。
15％×资料管理评估?
％
（发生上等级安全质量事故或月产值小于月目标产值50％月考核为0）
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