采购与供应链案例重点权威资料.docx
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采购与供应链案例重点权威资料
《采购与供应链案例》 整理复习资料
一、货源决策
1、影响货源决策的主要因素有哪些？
货源决策就是关于哪些产品服务应该由企业内部生产（自制）哪些产品或服务由外部供应链成员（采购或外包）提供的一项重要战略决策过程。
货源决策受企业发展战略；现有产品开发能力和工艺水平；企业质量体系；供应商市场的竞争程度、企业监控供应商绩效的能力、环境的不确定性；成本等诸多因素影响。
2、自制与采购选择原因及期优势、劣势？
（自制和外包的优缺点？
）
自制的原因包括：
数量太少且没有供应商提供该项产品；
质量要求极高或者很特别，需要特殊的加工过程，供应商无法满足；
内部供应有保障，供需协调；保护专利或专有技术；
自制成本较低；
确保公司自有设备的稳定运行；
避免对单一供应商的依赖；
竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自制。
优势：
可提高企业对其运营的控制能力（如果企业拥有比较高的产品开发和过程控制能力，自制更有效）
可以使企业监控到全部采购流程（如果企业达到规模经济所要求的产量，还能为企业节约成本）
有助于企业形成核心竞争力（企业会对其拥有核心竞争力的产品、生产过程或服务采取自制方式）
风险：
自制需要高额的投资，在产品生命周期不断缩短的情况下，这种高额投资就会有很高的风险，同时也会降低企业战略的柔性。
如果企业决定自制，就不能得到潜在供应商的优质产品和服务，这对企业也是一个很大的损失。
采购的原因包括：
企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需的服务；
固定供应商有足够的信誉，使最终用户更容易接受由其组装而成的产品；
长期维护非核心能力的非经济性。
优势：
可以使企业战略具有高度的柔性，更易于接受现代化的产品和生产流程。
在市场或技术发生很大变化时，企业变换供应商要比变换自身内部流程容易得多。
只需要很少的投资就可以获得显著的效益，降低投资风险的同时又得到外部优秀产品或服务。
风险：
企业可能无法找到优秀的供应商，供应商可能虚报其生产能力
控制和协作也是企业面临的挑战
可能需要很高的成本来控制外部供应商所提供产品或服务的质量以及交货是否及时等问题
当企业与外部供应商存在地区差异与语言壁垒等问题时，企业面临的协作问题可能更多
企业缺乏对全部流程和核心技术的控制能力，可能使企业丧失核心竞争力中的一部分关键技能和技术，会架空企业。
3、 采购定义与原则
狭义：
公司购买产品和服务的行为；
广义：
公司获取产品和服务的过程；
租赁是指一方以支付租金的方式获得他人物品的使用权、
借贷是指一方无需支付任何代价就可获得他人物品的使用权，使用完毕，公返还原物、
交换是以物易物的方式取得物品的所有权和使用权，但并没有直接支付物品的全部价款。
采购过程为：
了解需求→寻找和选择供应商→价格和服务条款谈判并实施→签订合同及订货→货物及服务交付验收；采购伴随物流、信息流和资金流的运动，采购与产口的生产和销售过程密切相关。
采购原则 P4
A、质量第一原则：
建立采购质量控制体系，产品质量、性能，物流服务质量
B、价格合理原则：
比价、限价、招标确定价格最优惠的供应商
C、程序科学原则：
通过科学采购程序实现采购与供应过程集成，以提高质量、降低成本、节省时间
D、信誉最佳原则：
与信誉最好的供应商建立并保持长期稳定的合作关系，最终实现双赢
E、集中采购原则：
扩大采购规模获得规模经济和范围效果。
4、 采购对运营管理可以产生什么影响
A、可以降低运营成本 ：
采购是企业运营的起始环节、采购的量直接影响企业的成本。
采购成本控制是企业成本控制的核心部分，降低成本可获得更多的利润和更高的资产回报率。
B、 采购可以优化供应链 P5
企业的最终目的是提高物流、信息流的速度和准确率可以提高生产效率、缩短交货期、使企业在相同的时间内创造更多利润，减少库存、降低成本、获取利润，并使顾客因企业及时交货而产生信心，从而增加订单数量和规模，通过采购选择恰当的供应商，发挥作用。
供应商可以提高供应的可靠性和灵活性,缩短交货周期和增加送货频率等到保证采购企业可以缩短生产总周期，提高生产率，减少库存，增强对市场需求的应变能力，并将供应商纳入自己经营中，并看做是自身供应链的一个有机组成部分，从而实现供应链的优化。
5、采购的效应分析（使用采购的方式可以对哪些方面产生效应）
采购可以为企业节省成本，使企业集中精力并保持核心竞争优势，从而为企业带来更多的利润，使企业得到长远的发展；采购可以产生的效应有以下几个方面：
A、利润杠杆效应：
企业通过改进采购方法节省的采购成本支出可直接进损益表税前利润发挥利润杠杆效应。
B、资产收益效应：
通过提高企业中其他部门或个人的绩效，采购部门可以间接为企业作出贡献。
如原材料或零件质量较好时，采购企业可以减少返工降低维修成本增加顾客满意度、增加销售甚至以更高的价格销售。
或在和产运营过程中，供应商的参与和意见可以帮助采购企业改进设计、降低成本，并且回忆由创意到设计生产再到完工和最终交给消费者的过程，缩短产品的市场供应期。
C、信息传递效应：
采购部门与市场直接接触，独特的地位使它可以广泛的收集到多方面的信息，如价格、产品的可用性、新供应源、新产品、新技术信息等为采购企业内部各部门提供重要的市场信息和决策依据，
D、企业运营效应：
采购部门运营效应将反映在其他部门的运营状况上。
当采购部门选择的供应商不能按既定的质量标准提供原料和零件时，会造成废品率升高增加返修成本，和直人工成本。
如果供应商不能按既定计划送货，个来可能花费很大的代价来规划生产，会造成生产效率低，甚至可能和产线停产。
E、市场竞争和顾客价值效应：
企业的供应部门对于提高顾客满意度和追求不断改进的企业目标，可以做很大的贡献。
如果企业不能在顾客需要的时候，按照要求的质量、公平的价格提供产品或服务，企业就没有竞争力可言。
如果采购部门不能很好完成采购工作，当需要物料时，企业就无法按需要的质量获得物料，购买物料的价格也无法使最终产品获得成本优势，成本也没法得到控制。
F、企业形象效应：
采购部门的行为直接关系到市场地位和企业形象。
如果采购企业不能以良好的态度对待现有和潜在供应商，供应商就会对企业产生不良看法，且这种看法还会传递给其他供应商。
并且对企业造成负面影响，使企业无法获得新交易，和更好的供应商。
G、沟通培训效应：
采购部门是一个良好的培训基地，可以使员工及时了解顾客需示和企业需要。
更多的企业发现实施正式工作轮换体制，把采购领域置于工作办的体制中，对员工的培养和个人发展非常有好处
二、采购管理
1、 采购管理的目标 ：
在供应链中，采购管理和物流管理实现了集成，将采购管理目标从企业内部转向外部，使采购管理目标万米一个以市场为导向、客户为中收的管理目标，在实际动作中要分析比较各个方案的效益和成本。
A、 成本目标方面考滤的问题：
a、照采购成本和采购数量的关系，可以将成本分为直接采购成本和间接采购成本。
直接采购成本与采购数量呈正向相关关系。
（直接采购成本就是购买成本，在总采购成本中比例较大）
间接采购成本与采购数量没有关系，间接采购成本与采购频率成比例。
定货固定成本
b、库存成本 包括因库存引起的成本和与库存相关的资金利息。
库存引起的成本就是场地、库存周围和保险方面的费用。
分摊到库存单位数量上再计算库存成本率。
库存成本不是按照库存数量成比例的增加或减少的，有时会出现跳跃式增长。
（如2个储量相等需100KG就满仓，如再订200KG可能就再租一个仓库，库存成本曲线呈现出跳跃式增长）
B、效益目标：
采购管理的效益是指因成功采购而增加的赢利额。
总的来说，采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。
2、采购管理的过程
1采购计划编制：
——计划内容：
是否采购、采购方式、采购品种、采购数量、采购时间
——计划管理：
PDCA（计划 行动或实施 检查 总结）
②询价计划编制：
邀请供应商投标或提交建议书或报价单。
（编制招标文件进行公开或邀请招标）
③询价：
供应商进行投标或从供应商处获取报价单或建议书；（投标人投标、开标、评标）
④供应商选择：
某一供应商投标书或建议书的接受；（定标或中标）
⑤合同管理：
确保供应商按约定条件履行合同；含合同谈判、合同变更、合同收尾三个基本管理过程。
⑥合同收尾：
产品核实、合同完成和解决、未解决事项的决议。
三、采购绩效管理
1、采购绩效评定（为什么要绩效评定，它的优点是什么） P113
要控制采购过程必须制订采购绩效和衡量标准。
对采购流程和结果进行绩效考核能给企业带的好处是：
①采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础； （采购计划实施结果的鉴别使采购绩效更具可见性和可比性，可以据此制定更优的决策，绩效衡量标准追踪记录并直接支持管理层决策。
）
②采购绩效衡量支持有效沟通；（它使工作透明化，利于采购部门与其他部门、层次之间的联系与沟通）
③提供采购绩效反馈；（绩效考核能展示采购工作的成绩，提供绩效反馈的机会，能有效防止或改进可能出现的问题）
④激励和指导采购行为；（采购绩效衡量活动会激励和引导采购活动向公司预期的方向发展）
⑤采购绩效评估的战略调整作用。
（采购绩效评估为最高管理部门了解采购进展提供所需信息，认识到企业组织结构和企业战略调整的方向）
2、采购绩效标准 ：
主要介绍KPI指标和三种绩效考核体系。
《找出问题并利用指标说出问题在哪》
A、KPI指标：
a采购计划完成率：
指实际采购量与计划采购量之比反映采购人员保证生产供应程度的核算指标。
↑好。
b物资成套采购完成率：
考核采购物资品种数对产品成套生产保证程度。
实际完成占计划要求的比例
c采购物资质量合格率：
指物品合格次数与采购任务次数之比，反映采购人员对物品质量保证程度↑好。
d物资采购料价差异率：
物料计划价格与实际采购价格之差占物料计划价格的比例。
反映采购人员利用流动资金情况的重要考核指标。
↓好
e采购资金周转率：
考核资金周转速度和利用效果的指标。
考核期内事先采购资金总额与考核期内采购资金平均占用额的比例↑好
f物资采购费用率：
采购费用额与实现采购资金总额比例。
（管理、装卸、差旅、办公等费用）↓好。
B、采购绩效衡量体系：
①基于效率导向的采购绩效衡量体系：
强调成本控制和运营效率。
指标有采购成本、经营成本、采购时间
②基于实效导向的采购绩效衡量体系：
强调采购直接或间接贡献。
包括对利润的贡献、与供应商关系质量、顾客满意度水平。
③基于综合目标的采购绩效衡量体系：
同时考虑效率和实效两方面 （从合适的地方，采购质量最好价格最全，及最优的服务，及时去到最佳的地方，同时有助于产品和生产过程革新，减少个来整体供应风险）
C、采购绩效标准的四个尺度：
价格/成本尺度、产品/质量尺度、采购物流尺度、采购组织尺度
3、 采购绩效评估（评估目标、评估人员、评估对象）
A、评估基本要求：
①评估人员具备评估能力；
②评估要持续进行且定期审核目标达成情况；
③要从企业整体目标观点进行评估；
④评估尺度或标准可采用历史数据、内部标准、与其他企业相比较等方式进行。
B、评估目的：
①确保采购目标实现；②提供绩效改进的依据；③作为绩效奖惩的参考；
④作为人员调整的参数；⑤优化部门协作；⑥提高人员士气。
C、评估人员：
采购主管、会计及财务部门、工程部门及生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问
D、 评估方式：
360度全方位绩效评估模式、普通的自上而下的绩效评估、平衡记分卡绩效管理方式
4、、 采购绩效改进 即：
标杆管理即基准化——提升（改进）采购绩效的方法
基准化（标杆管理）:
由美国施乐公司提出来的，基本理念是企业将行业的龙头或主要竞争对手作为模仿的对象，通过不断的模仿缩短与对方之间的距离，距离缩短的同时就是企业的进步，
它涵盖类型：
①战略基准化：
本企业战略与其他企业（通常为领先竞争对手）相比
②运营过程基准化：
注重职能活动，发现取得最佳绩效的方法
③支持性活动基准化：
公司内部支持性活动与外部相同活动比较而分析自身成本效用
基准化的前提条件：
结构条件（资金实力、时间、竞争能力），
文化条件（变革氛围、管理承诺、人员凝聚力），
技能条件（专业技能、人才资源、绩效标准）
基准化过程：
计划：
什么产品或部门需基准化，选择哪个企业为标杆）
→分析：
数据及信息的收集与分析：
标杆公司哪些产品及部门领域做得最好？
为什么？
本公司与之差距？
引进方法？
）
→整合：
根据分析结果制订运营目标及部门目标）
→实施（基准化实施计划：
确定负责人、计划格式、建时间表进行时时纠偏、建报告系统进行沟通）
→成熟（当基准化过程在建立绩效计划和目标的过程中达到了被广泛接受的程度时，即到了成熟阶段）
四、采购与供应链管理
1、采购的特征及其在供应链管理中的作用
采购的基本特征：
1于系统协作：
追求供应链价值最大化。
供应链管理思想下采购强调供求双方建立密切纵向合作伙伴关系。
②基于流程优化角度，实现供求双方无缝连接。
通过实现流程优化和供方主动型合作管理而实现无缝连接。
③基于订单驱动，力求信息共享。
订单驱动采购避免了采购的盲目性
采购的作用：
（是从供应链层次来看宏观整体，而不是微观个体看的作用。
）
1当低成本供求关系的媒介。
采购沟通了生产需求与物资供应的联系。
低成本采购才能最终获利并实现客户需求
②充当战略联盟关系的媒介。
借助采购与供应商信息共享、共管业务、并在提高质量、降低成本及开发新产品计划上紧密合作，以提高供应商的应变能力及采购的柔性，从而实现供应链上各企业同步化运营。
③充当信息沟通的媒介。
采购掌握的信息为选择供应商及构建供应体制提供基础，同时通过采购还可向外界传达企业战略信息，协调企业间的合作运营，为企业战略实施创造良好的外部条件。
④充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介。
采购决策离不开内部各部门的有效沟通和相互作用，同时对企业间的采购信息及供应信息进行紧密协调并保持动态的一致性。
2、技术进步对采购与供应链管理的影响？
技术进步对采购与供应链管理产生了重大影响，促进了采购与供应链理念与实践的创新和发展。
尤其是信息技术的发展改变了企业应用采购与供应链管理获得竞争优势的方式，对整个采购与供应链流程和绩效产生了重大的影响：
A、信息技术提高了信息传递速度和准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调。
（信息流尤为重要，只有信息，才能正确指导物流和商流，实现货流畅通和商流的准确转移。
才能保证资金流有效运转。
如此循环。
）
B、信息技术有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能。
（
利用信息技术可以开展虚拟经营构建虚拟销售网络，
信息技术使供应管理者通过与它的顾客供应商构筑信息流建立新型顾客关系）
信息技术发展使得从供应商到顾客的整条供应链双向的、及时的和完整的信息交流成为可能。
C、信息技术改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能
D、信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能。
3、现代技术（信息技术）在采购与供应链管理中的应用？
现代化的信息技术、运输技术、存储技术、和生产技术在企业的运营管理中发挥了重要作用，节省了时间、降低了成本、扩大了规模、增加了收益。
其中信息技术尤为广泛，在采购与供应链管理中的应用主要在基础信息技术的普及与各种专业的集成应用系统的推广2个方面。
A、基础信息技术的应用（收集、存储、读取、传递）
标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术。
B、各种专业的、集成的软件系统的应用（复合应用）
销售时点信息系统（POS）；电子自动订货系统（EOS）；企业资源计划（ERP）/制造资源计划（MRPII）/及时生产制（JIT）；客户关系管理（CRM）；电子商务；internet/intranet的信息传递技术。
五、供应链环境下的供应商选择与管理
1、 供应商的评价和选择（供应商的选择流程筛选流程）
评价和选择的程序：
A、建立采购工作小组：
小组成员来自生产、采购、质量、工程、财务等方面
B、开展采购与供应市场调研：
调研宏观层面（国家或地区购买力、经济前景）、中观层面（产业正处于的生命周期阶段、关联产业状况）、微观层面（供应商财务能力、声誉、长期合作能力）
C、确定采购与供应管理目标：
开发并优化采购与供应链体系，使供应商能在恰当的时间、地点以恰当的数量、质量提供恰当的产品或服务。
D、制定采购与供应战略：
①战略产品采购采取合作伙伴关系的采购与供应战略；
②杠杆产品采购采取招投标的采购与供应战略；
③瓶颈产品采购采取连续供应的采购与供应战略；
④一般产品采购采取交易成本最小化的采购与供应战略。
E、制订采购与供应计划：
①供应商选择原则：
——总原则：
全面、具体、客观
——具体原则：
采购与供应对等原则（两企业规模与层次大致相当）、规避单一采购原则（多家供应，规避风险）、供应链战略合作原则（建立长期合作伙伴关系）
②供应商选择标准：
——硬件标准：
价格水平、质量水平、供应商产能、持续发展能力及基础设施建设等
——软件标准：
发展战略、企业文化、长期合作愿景
③供应商选择方法：
——定性方法：
招标法、经验判断法、协商选择法（先选出几个有利的供应商，再分别与之协商而最终选定）
——定量方法：
成本法（在按一定标准而达标的供应商中通过单一考核采购成本来选定）、数据包络分析法（建立数据包络分析模型，计算供应商相对效率来选定）
——定量与定性相结合的方法：
多层次分析法（复杂问题分解并排列重要性顺序和权重，再加权综合选定）
2、、供应链环境下的供应商管理
供应链环境下的供应商管理是一项系统工作、需要从业务流程优化，组织结构升级和文化对接等多方面：
A、制定有效的合作目标和要求；质量标准、供应及时性、合理的价格范围
B、根据供应管理要求，优化组织结构；可选择跨职能的矩阵式组织结构
C、构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动；
D、与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程；
E、进行文化交流，实现文化的有效对接；①识别文化差异，②提高文化差异的适应能力，③建立共同经营观和共享文化。
F、设计供应商综合评价指标，构建合理有效的激励机制；包括价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、组织激励、新产品/新技术开发和淘汰激励。
G、加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流。
六、 采购与供应链管理发展趋势
A、采购与供应链管理思想发展趋势
1、全球采购与供应盛行：
企业把全球市场作运营管理出发点，将采购与供应链系统延伸至全球范围。
2、敏捷采购与供应发展迅速：
以增强企业对市场需求适应能力为导向，以动态联盟快速重构为基本点，致力于整体协同效应的提高。
3、绿色采购与供应思想和实践显现 ：
将“绿色”或“环保”理念融入采购与供应链管理过程，使得整个供应链资源消耗和环境影响副作用最小，是现代企业实现可持续发展的有效途经。
4、柔性采购与供应前景坦途 ：
柔性管理以柔性理论为基础，通过提高企业各种资源的获取与利用的柔性实现灵活、敏捷的经营机制，以柔性的组织管理、柔性的人员和柔性的生产系统提高企业的核心竞争力。
5、基于虚拟企业的采购与供应业已发展 ：
是一些独立的厂商、顾客，甚至竞争对手，以项目、产品或服务为中心，共享技术和资源，充分利用各自的核心竞争优势，分摊研发费用，迅速满足市场需求，广泛利用各种信息技术，以合作协议外包战略联盟和特许经营等方式所构建的以赢利为目标的动态和网络型经济组织。
B、采购与供应链管理技术发展趋势
1、射频识别技术（RFID）方兴未艾
RFID是一种自动识别技术，是射频技术在识别领域的应用，是指通过非接触方式读取数据，完成数据的自动采集工作，成为快速而准确地采集计算机信息处理所需数据的有效工具。
（1）供应商可以借助RFID实时获取货物信息。
（2）制造商可以借助RFID技术改进采购管理，实现JIT生产。
（3）配送中心可借助RFID技术提高配送效率，实现可视化管理。
（4）零售商可借助RFID技术构建快速响应机制，提高利润率。
2、信息技术向具有支持决策功能的方向发展
建立基于供应链模式的数据库是实施决策支持系统的基础，建立供应链数据库可以使各节点企业完成对历史数据的转化和存储，为决策支持提供基础数据，使供应链运营建立在准确预测和决策的基础之上。
3、Internet（互联网）在供应链中的应用及其与Intranet（企业内部网）的集成 Internet面向全球用户，已成为目前信息沟通的主要方式，而Intranet面向企业内部客户 ，通过两者的集成，可以实现企业全球化的信息资源网络，提高供应链的整体运行效率。
C、采购与供应链管理业务发展趋势
1、外包业务增多，通过业务外包获取竞争优势
2、采购与供应链管理思想跨行业渗透增多
★ 案例分析报告的写作
一、前言 ○摘要（案例的核心部分）什么类型的企业
企业目前供应链状况（角色、地位）
案例中存在的主要问题
把自己认为有效解决方案简单说出来（有2个核心的解决方案）
二、背景分析 ○根据案例的情况 摘抄一些原文+以自己的能力理解提出的一些解决方案（2个部分结合）
分析企业的一些产品（有形、无形、高端、中端）
供应链类型 分析（供应链的行业、制度、服务、长短）
市场环境分析（地位、竞争）
企业战略分析 （目标）
供应链结构 / SCOR模型
供应链绩效 / ABC分析法……
三、识别问题并针对要点分析 （找问题即安全中存在的问题）33%
案例中存在的问题有哪些（提出问题）
分析这些问题会带来的不良后果行
得出结论：
导致问题产生的根本原因（找出问题的核心原因对症治疗）（小孩学习的案例）
四、改进建议与方案 ○针对提出解决问题的建议，必须是针对（三）中的问题不能与之无关 33%
○建议呆有改进的方案、措施、方法、步骤…
○必要时对自己提出的建议或方案进行评估与评价
五、结语 ：
把前言的部分进行综述一下，但需接种表达方式。
（1、2、5——33%）
XX公司供应链管理（采购管理）案例分析报告
第一部分：
前言（5分）
XX公司目前的背境为：
——1分
XX公司面临的主要问题是：
——2分
本案例分析报告的目的是在于识别XX公司目前在（供应链管理中或在运营过程中）存在的问题，分析这些问题的原因并确定最根本的原因，进而提出建议和改进方案，帮助XX公司解决在（供应链管理中或在运营过程中）的主要问题。
——1分
本案例分析报告包括前言、案例背境分析、问题识别与要点分析、问题原因分析及根本原因确定、建议、总结等六个部分。
——1分
第二部分：
案例背境分析（7分）
1、商业环境分析（市场、行业及企业现状分析）：
市场（PESTLE模型）、行业（波特五力模型）、企业（SWOT模型）——3分
2、供应链现状分析（采购现状分析）：
SCOP模型分析（采购模式、采购组织、采购职能和地位：
辅助生产或战略位置）——2分
3、供应链流程分析（采购流程分析）：
案例具体流程——2分
第三部分：
问题识别与分析（15
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