人性化管理案例.docx
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人性化管理案例
人性化管理的事例
【篇一：
人性化管理的事例】
所谓，就是一种在整个过程中充足人性因素，以充足发掘人的为己
任的。
至于其详细内容，能够包含好多因素，如对人的尊敬，充足
的和，给人供给各样成长与发展时机，侧重与个人的双赢，制定的
等。
古语云：
得人心者得天下!
在公司管理中多点人情味，有助于赢
得员工对公司的认可感和。
只有真切俘获了员工心灵的公司，才能
在中无往而不胜。
人性化管理的实质“员工也是上帝”是的实质表现。
现代西方家近期提出了一个颇具新意的看法，员工对人性化管理的
认为公司有两个“上帝”：
一个是，另一个是员工。
美国更是，独树
一帜，勇敢提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确立为企
业的主旨付诸实践，使该在短短的十余年时间便跻身于世界三公司
的队列。
西方人已经到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳固、
的大小、的高低、的强弱深刻影响着公司的和发展。
关于公司来说，
员工队伍的稳固能够说是效益稳固的一块基石。
屡次的进出入出，
实质上付出最大的，仍是公司，或许说，员工有可能找到一家适合
自己发展的公司，而公司假如不内在地包蕴侧重视员工的理念，那
它就永久也不会拥有真切属于自己的员工。
员工，这类激励一方面
自然是精神上的，但在现实中常常能发挥更直接的作用。
有时过
高地预计了的思想境地，认为员工提出待遇方面的要求是过分的，
这无疑是戴着“老眼镜”在看新问题。
摆正了公司与员工的地点，才有可言。
人性化管理最最少的要求，
就是要将人当人看。
先有将员工当人看，才有将员工当上帝看。
如
果在一般员工眼前缺乏同等意识，不赐予员工关心、理解，让公司
的，而是对员工嗤之以鼻，这类公司就会缺乏凝集力，缺乏形成合
力的基础。
自然，说管理者与一般员工的同等并不是要求两者什么都
相同，重要的是要有同等意识，要尊敬员工，将员工当回事。
对员工最好的奖励莫过于重用员工。
独具慧眼的常常不是等到员工
具备各样时才去用他，而是只需他具备基本，就给他、、压力，让
他在中磨练，在磨练中展现各样，提高。
在们干出震天动地的事情
以前，他们多与常人相差无几，但只需一有适合的时机，他们就会
一举成名。
所以，领导怎样发现人材、使用人材、不但影响到，更
会关系到的发展。
不行否定，错用一个员工的负面影响是巨大的。
关于公司，假如员工感觉不到的规范性与合，看不到自己的发展前
途，那这个也就毫无发展远景而言。
这类公司假如不加以全面改造
或完全修整，就会堕入深重的而难以自拔。
不行忽略的是，固然多能静静奉献，但公司却不可以只将员工当“奶
牛”。
只有公司视员工为上帝，员工才会视公司为家园。
的方法化管
理
感情人，就是要侧重人的心里世界，依据感情的可塑性、偏向性和
等特色去进行管理，其核心是激发员工的踊跃性，除去员工的悲观
感情。
化管理
民主化管理就是让。
在作出波及部下的时，假如不让之外的其余人
来参加，就会损害他们的心，惹起他们的强烈反对，假如你能让其
他人参加，即听取他们的，那你不但不会伤害他们的自尊心，反而
还会提高他们气，被征采建议的人多一些，人们的士气就会更高一
些。
民主化管理就是要求公司家集思广益。
办公司一定集中多半人
的智慧，全员，不然不会获得真切的成功。
要真切做到管理的民主
化，还成立一种公司与员工的关制，如让员工拥有必定的即是较好
的方法之一。
自我管理能够说是民主管理的进一步发展，其粗心是员工依据和，
自主制定、实行、实现目标，即“自己管理自己”。
它能够把个人和
的一致意志联合起来，进而使每个人心情愉快地为公司作奉献。
第五，。
文化管理是的最高层次，它经过培养、模式的推动，使形
成共同的和共同的规范。
文化管理充足发挥覆盖人的、生理、人的
现状与历史，把以人为中心的全面地显示出来。
文化是一整套由一
定的集体共享的、价值观和行为准则形成的，使能为集体所的共同、
规范、模式的。
的成功有好多原由，其的人性化是成功的助推力。
理念和行动上：
第一、员工第二、第三沃尔玛是全世界最大的个人雇主，但从不把员
工看作“雇员”来对待，而是视为“人”和“同事”。
领导和员工及之间
呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于基层。
认为“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。
员工直接与顾客，其至关重要。
领导就是赐予员工足够的指导、关
心和增援，让员工更好地顾客。
员工包含佩戴的工牌都注明“我们的
同事创建非凡”，部下对上级也直呼其名，创建上下同等、任意和蔼
的氛围，有的不过不同。
要在待人接全部方面都关注人的因素，一定认识员工的为人及其家
庭，还有他们的困难和希望，尊敬和欣赏他们，表现出对他们的关
心，这样才能帮助他们成长和发展。
美曾报导，山姆?
有一次在清晨
两点半结束后，路过的一其中心时和一些刚从上回来的聊了一会，
过后他为工人了洗浴设备，们都深为感人。
沃尔玛对员工的关心有详细的实行方案。
公司将“员工是合伙人”这
一看法详细化为三个相互增补的：
、员工购股计划和消耗奖励计划。
1971年，开始实行第一个计划，每个在工作了一年以上以及每年至
少工作1000个小时的员工都有资格分享公司。
沃尔玛运用一个与利
润增加的公式，把每个够格的员工的按必定百分比放入这个计划，
员工走开公司时能够取走这个份额的或相应的。
沃尔玛还让员工通
过薪资扣除的方式，以低于15%的购置股票，此刻，沃尔玛已有80%
以上的员工助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。
此外，沃尔玛
还对消耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的降至均匀水平的一半。
推行，让
门户开放是指在任何时间、地址，任何员工都能够口头或书面形式
与以致进行，提出自己的建讲和关心的事情，包含投诉遇到不公正
的待遇，而不用担忧遇到报复。
若他的上级自己即是问题的源泉或
员工对回复不满意，还能够向任何级其余层报告。
保证有时机表达
他们的，关于可行的建议，公司会踊跃采用并实行。
任何管理层人
员若有借门户开放政策实行打击、报复，都将遇到相应的纪律处罚
甚至。
用人不名一格，即使不是职员也是
沃尔玛给每一位应聘人员供给相等的时机，并为每位员工供给优异
的、完美的和广阔的人生发展空间。
一般没有数年以上工作经验的
人很难提高为经理，沃尔玛哪怕是新人经过6个月的训练后，假如
表现优异，拥有管理好员工和的潜力，就会赐予一试身手的时机，
做经理助理或去辅助开设新店等。
干得不错的，就会有时机单独一
间分店。
沃尔玛的经理人员多半产生于公司的，经过公司内部提携
起来的。
沃尔玛还建立，保证每一位前，有时机与公司管理层坦诚
交流和，进而能够认识到每一位同事辞职的真切原由，有益于订相
应的挽留，将降低到最低程度，也让辞职同事成为公司的一名顾客。
公司设有专业人员负责工作，受理投诉，听取，为员工排难解忧。
就是交流，培训就是认可
常用的方式，让不同部门的员工交错上岗（国内称），实岗培训学习，
以获取更多的和经验。
让员工掌握多种拥有不行的优势。
当员工一
人能种时，的灵巧性和适应性就会大为提高。
若有人或因病或任务
暂时改变时，随时有人能够取代工作。
新店开业，新员工来常会因
经验不足而没法提高，让老员工增援，可防止了这样的问题。
侧重增强员工对整体工作运转的，多，保持了员工工作的高质高效，
防备因工作单一无聊造成的，也有益于不同部门的员工能够从不同
角度考虑到其余部门的实质状况，降低了不用要的内耗。
比如让的
同事进入部门，销售部门的则到采买部门工作，既丰富其又增强其，
有益于崭露头角。
作者：
郑世林
【篇二：
人性化管理的事例】
序言：
当前，谈到人性化管理的实行，众多公司各显神通；上市公司为提
高员工的主人翁精神，倡导员工入股制度；大公司公司为激励员工
的创新意识，不惜取出巨额资本作为员工创新奖项；爱立信则别出
心裁，在公司内部以上到下要求员工多做自我责备，实行自我评论
系统，让员工从工作中真切感觉管理人性化。
什么是人性化管理？
所谓人性化管理，就是一种在整个公司管理过
程中充足注意人性因素，以充足发掘人的潜能为己任的管理模式。
至于其详细内容，能够包含好多因素，如对人的尊敬，充足的物质
激励和精神激励，给人供给各样成长与发展时机，侧重公司与个人
的双赢战略，制定员工的生涯规划，等等。
人性化管理是将人性学
理论应用于管理，依照人性基本属性进行管理的管理哲学。
有名企管专家谭小芳老师（官网）表示，人性化管理的精妙就在于
内方外圆：
方在圆中，圆融于方；方是原则，圆为通畅。
著
名企管专家谭小芳老师的《人性化管理》培训讲座从靠领导的魅力
影响人，靠双赢的理念吸引人，靠忠诚的法例留住人，靠和睦的管
理感人人，靠优异的文化激励人，让员工自动自觉地工作六个方面
记述了人性化管理的精华部分，给全部想做强做大的公司管理者们
指了然一个方向，能够称之为管理之魂。
20世纪80年月，日本式团队公司管理模式惹起全世界公司关注，其
特色是让员工把公司当作自己的家，并效忠于这个家，鼓舞成员参
与家庭事务，同时听从家长，必需时为家庭而牺牲自己的利益当
然不是被逼的。
它让日自己乐于抱团，宁愿为公司拼死。
若从人性
角度剖析，这或许是人之初，性本善的性善论之反应，是以员工
为中心的人本导向管理。
美国人汲取了日本式团队精华，在从头构
建公司的系统工程中，建立了美国式团队，即人性化管理模式。
在此刻这个以人为本的社会里，人的主体地位和价值应获取充足的
尊敬。
公司管理不该忽略人的存在价值，而管理的人性化不单凸现
了管理者的决议水平易管理能力，并且更主要的是，这样的管理符
合社会发展和文明进步的需求，也切合作为个体的人的心理希望。
有名企管专家谭小芳老师（预约人性化管理培训，请联系
139********）表示，一个优异的管理者所要努力做的，就是为员
工供给或创建欢乐的工作环境，使员工领会到工作的乐趣，使员工
满怀信心与希望，使员工深切感觉到公司与自己息息有关。
人性化
管理能够让员工充足发掘自己的潜能，奉献自己的热忱和汗水，为
公司的复兴、发展，从优异到优异作出尽可能多的贡献！
人性化管理是一门管理的艺术。
公司的生命在于人力，公司的最大
财产是人材。
这一理念是提高公司凝集力，建设公司文化的最重要
准则。
秉着这一理念，众多公司成立了自己优异的团队。
一个领导
者亲和力的大小，是判断其领导力的重要指标。
一个优异的管理者，
不在于其自己有多大能力，而在于其确立的方向能否正确，可否号
召大家一同努力。
一个公司怎样用好人，决非小事，它直接影响着
公司人力资源的开发和效益的增减。
人是公司的灵魂，是活的资本。
走开人，公司只好唱空城计。
作为公司领导，该怎样算好用人这笔
账呢？
谭小芳老师在访谈和培训过程中，发现大多半公司家习惯以管住人
为目标，只需看到员工在规行矩步的呆在公司，管理任务就算达成。
因为我们最惧怕的是员工不努力、胡来，所认为了预防这一点，我
们就用一些能够看到员工正在努力的或没有胡来的制度来证明全部
优异，至于员工努力过后起到了什么样的作用，那就不在管理者考
虑的范围以内了。
谭老师提示中小公司注意：
假如你想把一个公司
做大做强，那么，你就去做规范化管理，因为管理能够为你堵住很
多破绽;假如你想把一个公司搞垮搞死，那么，你也去做规范化管理，
因为管理自己就足以把你拖入存亡一线的边沿!
管理要讲制度，可是不可以讲限制，管理要讲人性，可是不可以讲人情，
在制度合理的地方，需要人性化来填补，在人性不行控的时候，需
要制度化来拘束。
人性化管理，就是在整个公司管理过程中充足注
重人性因素，以充足发掘人的潜能为己任的管理模式。
人性化管理
能够包含好多因素，诸如对人的尊敬、充足的精神关心、给人供给
各样成长与发展的时机、侧重公司与个人的双赢战略等。
人性化管
理是一个不停发展的过程，是对人的自然属性和社会属性的表现形
态进行有序组织和改造的过程，也是公司文化与员工的个人意识或
文化意识进行整合的过程。
为何要培训人性化管理？
我常听见有些领导诉苦：
中国人难管!
我
们的回应则是：
谁叫您管中国人？
上级管部下，冒犯了部下不喜爱
被管的人性短处；而即使部下感觉丧失了尊严，也不敢肆无忌惮地
有所抗拒。
在这个时候，部下表面上服从，背后却在想尽方法，
要把上级活活气死。
这即是不重视人性管理的恶果。
谭小芳老师表
示，管理一共两个字，一个是管，一个是理。
作为管理者，既不
能不论，也不可以不理，要管事理人。
上级看得起部下。
部下就会
更为专心地把工作做好。
这是人性管理的要领。
中国人爱面子，最
怕被他人看不起。
可是，要有面子，希望他人看得起自己，最好的
方法，即在于自觉、自反和自律。
400年前，瑞士一个钟表匠，塔布克认为：
金字塔的建筑者不是被
迫劳动的奴隶，而是一些拥有自由身份的人。
当时这个看法被全部
人所排挤，因为从希罗多德的《历史》及一些残余下来的文件资料
来看，金字塔是掌权者以武力威迫几十万奴隶为法老建筑的墓地。
并且，这类浩荡辛勤，耗时几十年的工程，怎么可能有人自觉参加
呢？
可是，2003年埃及最高文物委员会宣告：
经过对吉萨邻近六百
多处墓葬的发掘，考据结果为，金字塔确实是由当地拥有自由身份
的农民和手工业者建筑的。
为何四百年前的一个钟表匠能正确的
指出金字塔不是奴隶所建筑的呢？
经过检查，本来，塔布克是从钟
表的制造中推测出这个结论的。
塔布克原是一名法国天主教信徒，1536年因反对罗马教廷的刻板教
条，被捕入狱。
因为他是一位出名的钟表制作大师，所以，软禁期
间被安排制作钟表。
在那个失掉自由的地方，塔布克发现不论牢狱
管理者使用什么高压手段都不可以使他们制作出日偏差低于1/10秒的
钟表，而入狱前他们在自己的作坊里能轻松的制造出偏差低于1/100
秒的钟表。
为何会这样呢？
开初，塔布克认为是制造钟表的环境
太差，以后他们成功逃狱逃跑，又过上了自由的生活，此时，他才
发现制造钟表时真切影响钟表正确度的不是环境，而是制作钟表时
的心情。
在塔布克的日志中有这样一段话：
一个钟表匠在不满与愤懑中要想
圆满的达成制作钟表的1200道工序，磨锉出一块钟表所需要的254
个部件，比登天还难金字塔这么大的工程，建筑的却这样精美，建
造者必定是一批怀有忠诚之心的自由人。
难以想象，一群有懒惰行
为与抗衡思想的人，能让金字塔的巨石之间连一根刀片都插不进去，
而事实证明，他的推测是正确的。
在过分严格看管的地方很难创建出优异的东西，因为人的能力只有
在身心和睦的状况下才能发挥出最正确水平。
谭小芳老师表示，这一
理念与我们此刻好多公司的管理思想天壤之别，我们好多的公司在
重申纪律、制度的时候忽略了一个人的感情因素，片面的将提高员
工工作效率的方法归纳为科学的工作程序、严格的管理甚至是超时
工作等。
假如关于纯真的重复性劳动，这些方法或许还有效，但对
于烦杂复杂、创建性强的工作来说，是不行想象的。
此刻一些公司推行股份制就是一种充足调换员工主人翁精神的方法，
除资本入股外，还能够技术、劳动等方式参股，这并不是是公司没钱
需要人材入股，而是希望经过这样的形式让重点性员工能发挥出自
己能力的极限，其实不停进步，而公司的存亡与发展也都主要靠这些
核心股东。
其实，这类员工的动力并不是只有股份合作制能够达成，
也并不是只需要几个核心员工这样，全部员工，最少是大多半员工拥
有这样的工作动力，对公司的竞争力来讲将是巨大的促进。
比方，
我们能够给予员工更大的工作自由与权益，这类自由与权益给员工
带来的责任感与被相信感比管理者敦促的成效更好。
以世界上最大的组织一个国家为例，强迫的手段其实不可以令组织更强
大，也不可以让组织变得更有序次。
英国是一个没有成文宪法的国家，
他们的裁决依照是依据英国各个历史期间公布的宪法性文件、法院
判例和国会的老例，换句话说，英国更多的是在用相对宽松的文化
来治理国家。
成效怎样呢？
英国的犯法率远低于号称司法最健全的
美国。
美国戈尔公司就是一个给予员工极高自由度的公司，他们不指派或
命令员工工作，员工能够自己选择工作的数目、达成时间、工作方
式与质量。
可是，员工却都踊跃工作，原由就是工作是和绩效挂钩
的，固然这和我们广泛采用的绩效方法近似，可是却没有硬性的底
线要求。
员工工作的自由度提高了，效率也随之提高了，因为员工
能够依据自己的身体状况，心态等综合因素决定工作，这使得生产
率与产品质量都提高了好多。
没有了硬性的制度拘束，领导却相同
拥有威望，他们的威望是依赖影响力来塑造的。
这样的组织形态具
有很高的向心力，员工之间，上部下之间关系特别和睦。
戈尔公司
这样的管理形式在世界上都是百里挑一的，有些像乌托邦描述的理
想国家，在传统管理认知中是没法成立的公司形态。
可是，戈尔公
司业务遍及全世界，拥有7000名员工，是聚四氟乙烯生产技术世界第
一的公司，年营业额却超出过了20亿美元。
国内也有近似的事例据《潇湘晨报》报导分享一下我新公司的员工
手册，受不了刺激或许妒忌心太强的人，请绕道。
近期，在红网论坛、天涯等网站有这样一个帖子惹起了网友的热议。
网友半叶在帖子中称，自己所在公司有一个奇异的规定：
每日上班
时一定和公司的美女总裁拥抱三秒钟。
网友随后将这个帖子冠以最
令人敬羡的工作福利。
有网友称，固然这个规定有些另类，可是比
起一些公司内部同事之间毫无交流，这样的规定无疑是最幸福的工
作福利。
谭老师在这家公司的员工手册中看到，第六节第4条爱就
一同来拥抱注明是公司特有的福利，旨在打造独一无二的公司文化。
上边规定每日8点半到9点为总裁拥抱时间，员工能够享受美女总
裁拥抱一次的福利，拥抱时间不得少于三秒。
而正午歇息和下班的
时间里，为部门总监和员工相互拥抱的时间，相同拥抱时间不得少
于三秒。
从上边的事例我们能够看出，人性化管理的特色是尊敬人、相信人、
爱惜人和激励人。
人性化管理的目的是为了培养员工的归屠感、凝
聚力、荣誉感和创新力。
公司只有认识人性中的自然属性和社会属
性，才能对盘根错节的人际关系及员工的行为和动机进行有效的引
导和管理，才能依据公司不同的发展阶段提出更高的更能发挥全员
潜能的管理目标。
人性化管理实质上是对公司文化培养和发展的管理。
人性化管理是一个动向发展的过程，也是对人的自然属性和社会属
性的表现形态进行有序组织和改造的过程。
人性化管理大概分为四
个发展阶段：
人际权益管理阶段、人际交流阶段、合作管理阶段、
奉献管理阶段。
这个发展阶段实质是公司文化与员工个人意识或文
化意识进行整合的过程
1、人际权益管理阶段（规范拘束阶段）因为员工来自四周八方，员
工的文化意识不相同，而可能出现杂乱和矛盾，所以在这个阶段应
成立一致的行为规范，并成立严格的等级制度，促进员工听从公司
管理。
2、人际交流阶段（换位思虑，求同存异阶段）其实已进入人
性化管理的意识培养和调整阶段，是为公司发展、成长塑造公司文
化的开始。
在此阶段应侧重上下级之间的交流，并开始逐渐成立共
同的价值观。
3、合作管理阶段是培养公司文化的重要阶段，公司领
导如不侧重研究剖析自己公司的特色就没有文化上的创新，就没有
属于自己的文化，并且这一个阶段将是一个漫长的发展过程。
4、奉
献管理阶段（双赢阶段）是全文化管理阶段，就是公司已拥有了属
于自己的独到的公司文化，全体员工也融入到了公司文化之中，这
时员工的思想行为都自觉地在公司文化的支配之下，并能对变化莫
测的市场，很快地联合行动，采纳对策。
玫琳凯喜爱粉红色，这类粉红洋溢于公司各处，从粉红色的凯迪拉
克，到粉红色的小卡片。
这类风格，我们称之为人性领导。
其核心
在于，不是经过大公司所广泛存在的人吃人的竞争来实现的，而是
经过关注他人需求来实现的。
谭小芳老师认为，这是一种以柔克刚
的管理风格，一方面，它跟玫琳凯女性为主的佣金模式很搭配，另
一方面，它供给了一种新的可能怎样全方向、更有效地引爆人的潜
力。
危机之下，这类以柔克刚的力量更显特别。
经过玫琳凯的人性
化管理事例，我们来看看玫琳凯的黄金法例：
黄金法例1：
找寻你的粉红色凯迪拉克。
玫琳凯认为，每个人都是特
其余，每个人都希望感觉自己很优异。
每当玫琳凯见到某个人，她
就会想象对方身上带着一个看不见的讯号：
让我感觉自己重要。
玫
琳凯就会立刻回应这个讯号，结果每次都存心想不到的成效。
让员
工知道ceo欣赏他们。
这是好多公司ceo都善于的，可是，玫琳凯
把它做到了极致，并融进了公司文化。
举个例子，玫琳凯的业务督
导到总公司观光时，总部会铺红地毯欢迎她们，公司的每个人也
会盛意地款待她们。
甚至，公司会给优异的业务督导授与粉红色的
凯迪拉克轿车的使用权。
玫琳凯的逻辑是，一开始，我就确立自己
的销售队伍要的是一流的东西，假如那种实在过于昂贵，我们就干
脆不用，也不会用二流的东西来代替。
黄金法例2：
三明治策略夹在两大赞叹中的小责备。
不要认为玫琳
凯只会赞叹和爱，她更善于责备和狠。
玫琳凯的责备策略是，不论
你要责备的是什么，你一定找出对方的优点来赞叹，责备前和责备
后都要这么做。
这不是妥协，这是一种高妙的交流逻辑：
管理人员一定坚持原则，
发言直截了当。
假如你对某位部下的工作不满意，就不该粗心粗心
你一定表达你的感觉，一定刚人并济。
换句话说，你一定身临其境
为对方着想。
黄金法例3：
大门敞开哲学。
玫琳凯的办公室大门永久敞开关于那
些想来拜见的人而言，这是一种长久的邀请。
自然，她有更进一步
的考虑，这是一家人对人的公司，而不是办公室对员工头衔的公
司。
玫琳凯这么做的另一个目的是，她要创建一种氛围：
一位优异
的管理人员一定是团队的一员。
黄金法例4：
销售为王。
在一张10cmx15cm的粉红色卡片上，玫琳
凯写道：
美容顾问或业务督导室我们买卖上最重要的人物她们是我
们独一的顾客。
美容顾问和业务督导实质就是销售员的另一个说法，
可是，玫琳凯老是竭尽全力地创建整个公司应以销售为导向的文化。
不论是研究部门、会计部门，或在发货部门，每个人的工作都是在
支持业务部门，每一项决定都要先权衡对销售的影响。
总之，在管理中，管理者做什么其实不重要，重点是被管理者接受多
少，拥戴多少、履行多少！
只需切合人性的管理制度、管理行为、
管理思想和管理文化，才能回归实质，极大地调换被管理者的人性，
激发人性的光芒，发挥其主动性和创建性，达成极佳的管理功能。
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