工业管理基础复习题10页word.docx

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工业管理基础复习题10页word

工业管理基础复习题

一、“教书先生”恐怕是市井百姓最为熟悉的一种称呼，从最初的门馆、私塾到晚清的学堂，“教书先生”那一行当怎么说也算是让国人景仰甚或敬畏的一种社会职业。

只是更早的“先生”概念并非源于教书，最初出现的“先生”一词也并非有传授知识那般的含义。

《孟子》中的“先生何为出此言也？

”；《论语》中的“有酒食，先生馔”；《国策》中的“先生坐，何至于此？

”等等，均指“先生”为父兄或有学问、有德行的长辈。

其实《国策》中本身就有“先生长者，有德之称”的说法。

可见“先生”之原意非真正的“教师”之意，倒是与当今“先生”的称呼更接近。

看来，“先生”之本源含义在于礼貌和尊称，并非具学问者的专称。

称“老师”为“先生”的记载，首见于《礼记?

曲礼》，有“从于先生，不越礼而与人言”，其中之“先生”意为“年长、资深之传授知识者”，与教师、老师之意基本一致。

概念题：

教师范读的是阅读教学中不可缺少的部分，我常采用范读，让幼儿学习、模仿。

如领读，我读一句，让幼儿读一句，边读边记；第二通读，我大声读，我大声读，幼儿小声读，边学边仿；第三赏读，我借用录好配朗读磁带，一边放录音，一边幼儿反复倾听，在反复倾听中体验、品味。

1、机群式组织

要练说，先练胆。

说话胆小是幼儿语言发展的障碍。

不少幼儿当众说话时显得胆怯：

有的结巴重复，面红耳赤；有的声音极低，自讲自听；有的低头不语，扯衣服，扭身子。

总之，说话时外部表现不自然。

我抓住练胆这个关键，面向全体，偏向差生。

一是和幼儿建立和谐的语言交流关系。

每当和幼儿讲话时，我总是笑脸相迎，声音亲切，动作亲昵，消除幼儿畏惧心理，让他能主动的、无拘无束地和我交谈。

二是注重培养幼儿敢于当众说话的习惯。

或在课堂教学中，改变过去老师讲学生听的传统的教学模式，取消了先举手后发言的约束，多采取自由讨论和谈话的形式，给每个幼儿较多的当众说话的机会，培养幼儿爱说话敢说话的兴趣，对一些说话有困难的幼儿，我总是认真地耐心地听，热情地帮助和鼓励他把话说完、说好，增强其说话的勇气和把话说好的信心。

三是要提明确的说话要求，在说话训练中不断提高，我要求每个幼儿在说话时要仪态大方，口齿清楚，声音响亮，学会用眼神。

对说得好的幼儿，即使是某一方面，我都抓住教育，提出表扬，并要其他幼儿模仿。

长期坚持，不断训练，幼儿说话胆量也在不断提高。

2、企业活力

企业活力是指企业作为自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者，遵循着客观经济规律的要求，在生产经营过程中，通过企业自身素质与外部环境的交互作用，使企业经营者和员工的积极性、主动性及创造性得到充分发挥，在市场竞争中呈现出良性循环的自我发展状态。

3、风险型决策

是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。

4、矩阵式组织结构

　　矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。

矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。

5、平行移动方式

所谓平行移动法是指一批零件中的每个零件在前一道工序完工后，立即传送到下一道工序继续加工的移动方式。

6、劳动定额

劳动定额是指在一定的生产技术组织条件下，预先规定劳动者生产某种产品或完成某项工作的必要劳动消耗量的标准。

7、顺序移动方式

所谓顺序移动法即顺序移动方式，是指每批制品在上一道工序加工完毕后，整批地移送到下一道工序进行加工的移动方式。

8、职能制组织结构

它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。

研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。

9、确定型决策

确定型决策亦称标准决策或结构化决策。

是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。

10、企业环境

企业环境是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合。

这一定义，既不是专指企业的外部环境，也不专指企业的内部环境或内部环境的某些方面，而是指一个环境系统；既反映了企业环境的内容、作用，也反映了企业环境的基本特征。

11、产品的生命周期及其特征

一种产品从原料采集、原料制备、产品制造和加工、包装、运输、分销，消费者使用、回用和维修，最终再循环或作为废物处理等环节组成的整个过程的生命链。

优点

　　产品生命周期理论的优点是：

　　产品生命周期（PLC）提供了一套适用的营销规划观点。

它将产品分成不同的策略时期，营销人员可针对各个阶段不同的特点而采取不同的营销组合策略。

此外，产品生命周期只考虑销售和时间两个变数，简单易懂。

缺点

　　其缺点是：

　　a、产品生命周期各阶段的起止点划分标准不易确认。

　　b、并非所有的产品生命周期曲线都是标准的S型，还有很多特殊的产品生命周期曲线。

　　c、无法确定产品生命周期曲线到底适合单一产品项目层次还是一个产品集合层次。

　　d、该曲线只考虑销售和时间的关系，未涉及成本及价格等其它影响销售的变数。

　　e、易造成“营销近视症”，认为产品已到衰退期而过早将仍有市场价值的好产品剔除出了产品线。

　　f、产品衰退并不表示无法再生。

如通过合适的改进策略，公司可能再创产品新的生命周期。

12、代理商和经销商的区别

13、企业营运能力

企业营运能力主要指企业营运资产的效率与效益。

14、企业偿债能力

偿债能力（debt-payingability）是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力。

企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，是企业能否健康生存和发展的关键。

企业偿债能力是反映企业财务状况和经营能力的重要标志。

偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力。

企业偿债能力，静态的讲，就是用企业资产清偿企业债务的能力；动态的讲，就是用企业资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。

企业有无现金支付能力和偿债能力是企业能否健康发展的关键。

15工作质量，工序质量和产品质量的区别

工作质量就是按一定的作业标准完成的劳动量

工序质量是指工序能够稳定地生产合格产品的能力

产品质量（Quality）指的是在商品经济范畴，企业依据特定的标准，对产品进行规划、设计、制造、检测、计量、运输、储存、销售、售后服务、生态回收等全程的必要的信息披露。

16、主生产计划和MRP在关系

17、MRP

18、对象专业化

按相同加工对象建立生产单位的原则称为对象专业化原则。

19、工艺专业化

是指按照工艺特征建立生产单位，

20、确定性决策

确定型决策是指决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果，比较其结果的优劣就可作出决策。

总的来说，就是指只存在确定型自然状态时的决策。

21、非确定型决策

是指决策人无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策。

22、风险型决策

23、撇指定价

即将产品的价格定的较高，尽可能在产品生命初期，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快的收回投资，并且取得相当的利润。

24、期量标准

是指为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据

25、企业五力原则

供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

26、知识产权的两大类

一类是版权，另一类是工业产权

27、JIT的目标

零库存

28、科学管理之父是谁

弗雷德里克·温斯洛·泰勒

29、目视管理

目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

30、主生产计划

32、定量不定期法

33、定期不定量法

34、自主创新模式

35、模仿创新模式

36、无形资产

37、等级工资制

38、结构工资制

39、股东大会

40、董事会

二、案例题：

第一题：

野口音光的培训观念

音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。

由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。

这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。

这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。

虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。

人才的培育是因为公司的需要。

然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。

必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。

更重要的是，要培育企业界所需要的人才。

所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。

在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三：

（1）训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。

工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。

然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上他对整个工作概况全然不知。

因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何？

以及基本知识是否明了？

因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。

（2）形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。

借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育。

然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。

所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。

对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。

（3）训练中层干部成为企业界的中流砥柱。

尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。

训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行。

至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。

问题：

1、野口音光是怎样评价、培养中层干部这一观点的？

2、有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为？

3、倘若你是一个刚上任的高级管理者，将采取怎样的态度对待中层干部？

第二题：

海尔集团的质量管理理念

海尔集团的前身是1984年由两个濒临倒闭的集体小厂合并成立的青岛电冰箱总厂，一个只有800人，亏损147万元的集体企业，时任青岛市家用电器公司副经理的张瑞敏出任厂长。

经过20年的艰苦奋斗海尔集团已发展成为国内外著名企业，2019年，中国最有价值品牌评估中，“海尔”品牌以265亿元的价值，稳居全国家电业之首。

取得如此骄人的成绩与海尔集团独特的质量管理理念是分不开的。

“有缺陷的产品就等于废品”是海尔集团首先抓的观念。

20世纪80年代，中国的企业虽然将产品分为一等品、二等品、三等品、等外品之类，但无论属于哪一等，总归要让它出厂。

张瑞敏想让员工明白，如果让带有缺陷的产品出厂，这个产品就不会有生命力，就永远无法问