第1章什么是一次做对.docx

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第1章什么是一次做对

第一章什么是一次做对？

一次做对，简单地说就是只用一次就把事情做到符合要求。

可是，什么是“对”？

符合谁的什么样的要求呢？

怎样才能一次而不是两次、三次做对？

一次做对就像奥运冠军几秒钟之内拿到金牌一样，在它的背后隐含着科学和艰辛。

它又与奥运冠军一次拿到金牌不一样，要求次次做对，天天做对，人人做对，整体做对。

一、道法自然是“对”的基础

做对的第一要义是一定要符合自然规律。

大自然对任何人都不会屈服，并且毫不留情，“顺之者昌，逆之者亡”，当人类正为征服自然而津津乐道时，大自然的报复早已悄然而至。

科学发展到今天，人们似乎不会去做“拔苗助长”的荒唐事，也没有人去炼“长生不老丹”了。

可是一些人还在演绎着新的逆自然规律而动的故事。

国外一家客户应邀考察国内一家电子厂，客人一看到净化室的门缝四处漏风，扭头就走，弄得厂长下不了台。

原来，做高档电子产品的工厂，净化环境不达标根本出不了合格的产品，而有的人习惯于节省成本，舍不得在净化上下功夫，结果造成了更大的浪费——撤掉原净化装修，重新做。

管理者“唯意志论”做错事，员工不遵守自然规律也做不对事情。

有两个年青人跟同一木匠师傅学手艺。

一天，师傅给他们每人一根同样带弯的材料，让各做一件物品拿去卖掉。

师兄一看弯木就皱眉头，连烘烤带煅压，想把弯木变直，再做什么都好办，结果用力过猛，木头出现裂纹而报废。

师弟仔细看了这条曲木，顺势做了一个犁，很快卖掉了。

由此可见，做对事，首先是思想要对路，合乎自然规律省事、省时又省成本，能把聪明和能力发挥得淋漓尽致。

违背科学，不可能做对事情，还会付出沉重的代价。

人的聪明才智与科学的符合程度成正比，这是谁也改变不了的做对事情的根本规则。

尊重自然规律首先要破除“长官意志”，科学不一定掌握在职务高的人、年纪大的人、学历高的人手上，虽然他们的经验和知识比较丰富一些。

所以任何人都要敢于否定自我，“讲科学，不讲面子”，只有这样才能给自己和整体带来实际利益。

有时候越讲自己的面子，可能离科学越远，丢的面子越大。

尊重科学就要认真学习科学知识。

在这个知识爆炸的时代，唯有善于学习的人才有生存的空间，才有做对事的可能。

尊重科学规律，并不是任规律摆布，无所作为。

人类不能改变自然规律，但可以利用规律为自己服务，就像人都是要死的，但认识了生命规律并采用对应养生法可以延长人的寿命一样，这就要求我们不断地探索自然奥秘，掌握得越多，做对事情的机率就越高。

漫画选登：

用智还是用力

点评：

对待新事物一筹莫展，在认识新事物的过程中因主观偏差，造成思路不对、方法不对的岂非大有人在？

在知识经济时代，要多动脑，而不能只凭力气做事。

二、认清“人”才能做对事

要说我们许多人不认识“人”，大家不大相信。

可是，“人”到底是什么？

现在有“自然人”与“社会人”之说，比较统一的看法是：

人是有思维的高级动物。

人与其他动物根本区别在于有思维，人类的行为受思想支配，也就是说，在人的身上有许多两重性：

“人”字的一撇加一捺代表了什么？

代表人有两条腿支持着一个生命体，两条腿要一样长才能和谐、优美；

代表着男人与女人共同组成一个世界，比例均衡才能繁衍后代；

代表着生物的生命和精神生命互相依存，才能构成一个完整的有活力的人；

代表着人类有两个动力源，物质的力量和精神的力量……

在人的身上，我们似乎有许多哲理需要去认读。

企业是由人和物组成的经营实体。

员工做事、企业经营其实只有两大工作对象：

物和人。

物是“死”的，尚且有许多规律要人们去认识；而人是活的，更有其奥妙需要去把握；更何况物是受人支配的。

做任何事情只见人不见物是空的，只见物不见人是木的。

对管理者来说，见物不见人丢掉了管理的根本；对员工来说，只看物看不到人，则会丢掉灵魂。

有那么严重吗？

一位电脑工程师技艺超群，因一些小事对公司不满就在公司电脑系统里做了许多手脚，造成系统瘫痪，给公司造成了重大损失。

正当他得意于自己的成功之时，一张传票把他推到了被告席。

从损人的目的开始，以害己害人的结果结束。

一个电脑天才在自己错误的人际关系中把自己的物质力量用错了方向。

倘若他会处理人与人之间的关系，技术加关系如鱼得水；由于他不认识“人”，不能正确对待别人和自己，技术成为葬送自己的力量。

缺少灵魂的人不是“植物人”就是“短命鬼”。

人应当是文化人，这种文化来自于生存状态和受教育的程度，来自于各种社会关系。

文化的本质有自觉和不自觉的表现形式，一个人的吃穿住行都得依赖于他人，学习做事都要与人交往，离开了对人本质的了解和把握，很难把事情做对，更谈不上一次做对。

文化是企业里比物质资源更重要的精神资源。

文化不仅表现在对物质资源的主导和支配作用上，人们在正确文化指导下为企业和社会创造财富，在错误文化指导下，可以利用这些资源去破坏企业危害社会。

同时还表现在物质的增量受物质实力的制约，而精神增量有时是无法估量的，它对物质能量的改变也是无法计算的。

认清了这个道理，我们才能理解百年老店长寿的秘诀，实力不强的企业能成为世界知名企业的原因，才能认清“两手都要抓，两手都要硬”的道理，自觉地在企业管理中抓好文化建设。

只有这样，企业才算“做对事”，只有这样的企业才可能真正培养出“一次做对”的员工。

三、满足客户需求才叫“对”

办公司为了什么？

赚钱！

怎样赚钱？

许多人的行为逻辑是用赚钱的手段达到赚钱的目的。

问题是什么是赚钱的手段？

坑蒙拐骗可赚钱，制假贩毒也可赚钱，但能做吗？

那么，我们做了合乎自然规律的事、不坑人不骗人的正确事就能赚钱吗？

不一定。

有一家针织品公司，自己有几个名牌产品，在当年的“部优”的招牌下，日子很好过。

可是没过几年，产品越来越滞销，“拳头”变成了“石头”，沉重地压在管理者心里。

社会在发展，人们的需求在变化，以单调的品种、老旧的式样的昔日皇帝女，怎么能不愁嫁呢？

我们看到有这样“经营有方”的公司：

市场上有一种商品很好卖，他就找一群想发财的员工集资，购买设备，专做冒牌货，模仿得足够以假乱真。

等到工商部门一来打假，他立即携款潜逃，丢下的机器全是员工出的钱，自己两头赚。

这些人极其“聪明”，可是他得罪了合作的伙伴，欺骗了客户，违反了国家法规，他的生存空间要不就是惶惶不可终日的逃亡，要么就是那个他不想去又该去的地方。

聪明人之所以失明，是没有弄懂赚钱干什么。

有意义的富贵是为社会做出贡献换来的，用不对路的方式索取的钱财得到的是与宝贵完全相反的东西。

弄清了这个根本目的，才能弄通做正确的事的方向。

做的事情“对”与“不对”，不是凭哪一个人的意愿的，要遵守相应的自然规律、社会规则，还有商业法则。

只有以满足客户和社会需求为导向的经营，才能防止资源错位，把全部力量用对方向，避免给企业和相关人员留下潜在风险，才能得到社会和各方全力支持，成功机率较高。

现在的问题不是你愿不愿意选择这个方向，而是市场那只无形之手必然要把你拉到这个方向。

你想投机取巧，即使是巨无霸也会顷刻瓦解，美国已有这类企业的“示范”。

这是企业的人做对事的又一法则。

赚钱的多少与满足客户本质需求的深度与速度成正比。

对员工也是这样，纵然你有博士、硕士头衔，学富五车的知识，如果你做的事情不符合市场的要求，那么就难以体现你的价值，也就不大可能实现你的价值。

漫画选登：

了解需求才能满足需求

点评：

明确需求是零缺陷的首要原则。

只有提前了解了客户需求，才能完全满足客户需求。

否则，就会弄巧成拙。

四、真善美才是质的“对”

符合自然规律，又符合客户要求的事就是正确的事，就该都去做吗？

还是不一定！

甲公司产品质量好，完全符合乙公司的生产需求，可是乙公司就是不买甲公司的产品，这是为什么呢？

原来，乙公司几个关键人物都需要回扣，不给回扣，再好的质量和服务也要找个理由拒之门外。

这给一次做对的公司和员工提出了新的挑战：

迁就客户，提高一点价格，满足对方的特别要求看起来双方都有利；

坚持原则，决不给回扣，产品销量减少，对方用不到好产品，看起来双方都不利。

这个“对”的坐标在哪里呢？

给了回扣，会玷污公司的形象，损害了大家的利益；不给回扣，双方又都受损。

这件事带有普遍性，当我们追求“一次做对”时，世俗的陈规陋习都会自觉或不自觉地成为障碍。

员工甲在苦练“一次做对”的技术，星期天也在自觉地学习。

员工乙说：

“一次做对”让你活得真累，该休息也休息不了！

员工丙在“一次做对”中遇到了挫折，受到了处罚，员工丁为之鸣不平：

“一次做对”是把客户的满意建立在自己痛苦的基础上。

这里就提出了一个尖锐的问题，“一次做对”到底追求什么？

我们的回答是：

真、善、美。

真：

为客户和员工赢得真正的长期的整体的利益。

如果甲公司给了回扣，双方公司受损，拿回扣的人就占了便宜吗？

不会的，一旦暴露出来，饭碗就砸了；不暴露，总难在阳光下伸直腰，天天都在危险的边缘过日子。

苦练技能的员工甲，技能提高了，苦练换来了工作的轻松和收入增长。

再说，苦练技能总比苦苦找工作要踏实得多！

善：

甲公司在坚持不给回扣的同时，请乙公司几个关键人物到公司考察，让他们充分了解自己的经营文化和给回扣造成双方包括当事人在内的危害。

同时表示：

一定以最好的质量最优的服务为他们选择正确的供应商挣足面子，提升他们在自己公司的地位。

让双方公司和当事人都得到更多的正当利益，这已不是利的问题，而是在行善举，在引导人们脱离邪恶。

再看受累受痛的两个员工，累和痛在引导他们技能和思想升华。

告别了缺陷，提高了素质，提升了职场竞争力，也保住和提高了他们家庭的生活水平，这不是在行善吗？

美：

“一次做对”的结果，能让员工心灵美、行为美，公司的产品和服务水平高，形象美。

有人还会说：

“一次做对”要求苛刻，是不是不符合人性化管理？

“人性化”管理的本意是尊重员工，顺应员工的思想情绪规律去管理，但决不是放纵随心所欲者，迁就自以为是者。

真正的人性化，是用恰当的方式引导员工去掉身上的毛病，不断地完善自我，以完善的自我去应对他人和社会，这样的人性化才有社会意义。

“一次做对”不能只看物质，不看精神；只看眼前利益，不看长远利益；只看经济效益，不顾及社会效益。

我们只有把眼光放开一些，才能找准“一次做对”的方向。

五、大家对才是真的“对”

“一次做对”不只是个人做对事情，对于一个企业来说，首先是要给客户的产品和服务都是“对”的，并且是“一次”成功的。

显然，给客户的产品和服务都会由一系列的工作流程组成。

流程中的某个环节、一个环节中某一个细节没有做对，那么，这件产品或服务就存在着缺陷，就不能算做对。

不仅是直接关系产品和服务的环节，即使间接的环节，没有做对，也会影响产品质量和服务质量。

例如清洁工的卫生没有做好，灰尘就直接造成产品报废。

即使是写字楼里搞厕所卫生的清洁工，如果工作没有尽责，厕所卫生较差，客人一来皱眉头：

“这家公司连卫生都搞不好，怎么能做出好产品来？

”立即就会产生印象上的缺陷。

从广义上来看，现在社会分工越来越细，许多企业尤其是中小企业只做一个产品中的一个部件，例如一部手机，从设计到最后卖到客户手上的产品至少有20余家工厂或公司的贡献，这些合作伙伴中有一个员工的一个疏忽，就会给手机带来缺陷或隐患。

所以从整体的角度看，“一次做对”是一个系统工程，它要求直接的、间接的及各种相关方都要朝一个目标按一个统一的标准来做事，达到统一的要求。

有了系统的概念，至少有三个好处：

1、让每个人都认清自己工作的重要性，不要因为自己的不小心或能力不足给全局和客户带来灾难性后果。

飞机上一个铆钉，人造卫星上的一个零件，汽车上的一个螺钉，如果没有达标，在关键的时候，都可能出大事。

有人说：

我做的产品不危及人生安全，出点问题不要紧，这种想法是非常危险的。

一个装手表的人在安装指针时没有装好，走时不准，使用表的人吃了大亏，因为他没有按时参加约会，成为一个“不守信用的人”，把对象搞吹了。

2、让每个人都把稳自己的工作环节。

每个人的工作实质就是三个环节，自己处于上游和下游的中间段，对上游要把好入口关，让进来的都符合要求；对自己工作要一次做对，完全符合下游的要求；这样整个流程就通顺了。

如果中间有一个环节不按要求做事，流程运行就流产了，犹如长江大堤的决口，破坏了整体的完美。

3、让每一位管理者胸有全局抓实事。

许多人做事只盯着一个点，“一次做对”要求由点看到线，由线看到面，由面看到体。

一线主管至少要看到一条线，把这段线管好；中级主管至少看到工作面，保证面上不出问题，高级主管不仅要看到整体，让全体一次做对，还要看到“流”，保证对准客户的需求天天做对。

六、一次“对”才是赢的“对”

让我们再回到那如火如荼的28届奥运竞技场。

中国体操代表队实力雄厚，训练场上都能做“对”的动作却在正式比赛时出现了接连的失误，给人们留下了许多遗憾。

而有的项目，平时不突出，在比赛那一刻，技压群芳，做到很“对”，意外地拿到了金牌。

竞赛场上的故事给我们留下最深刻的印象是：

做“对”是在竞争中的较量，如果你不是一次做对，如果你不是在关键的时候一次做对，其他的“对”只有基础性意义，而没有赢的意义。

换句话说：

不是一次做对，不是关键一次做对就是失败者，尽管你有实力，尽管你有优势，在竞争中都要靠边站。

市场竞争并不亚于体育竞赛场，许多人把它比做战场。

体育竞赛拿不到金牌不会影响生存，战场和市场竞争中被别人打败，就可能失去生存的基础，关系到生死存亡。

“做对”与“一次做对”有什么区别呢？

“做对”是方向性的要求，“一次做对”是集合性和比较性的要求。

一次做对，强调做的主体集合所有的资源，确保一次成功。

一次的背后是“N”次的集合，这个“N”的多少是做的人的素质和能力的体现，由此，比较出各人的差异。

有的人能很稳定地次次做对，有的人起起伏伏地一次做对，这些都取决于各人的心理素质、技能素质和对客观条件的把握。

“做对”是质的要求，“一次做对”是速度要求。

在市场竞争中，速度已经越来越重要，只有好的产品而没有相应的速度，在这个快鱼吃慢鱼的时代，也会被淘汰。

“做对”是客观要求，“一次做对”既是客观要求，也是主观要求。

做对是要付出成本的，“一次做对”在满足客户需求的同时，能最大限度地节省成本，这是任何一家公司都期望做到的事情。

“做对”一次比较容易，“一次做对”就非常难。

做对一次可以是偶然的成功，也可以无限期地慢慢做；“一次做对”就要把握各方面的条件，做出必然的符合要求的结果。

“做对”可以是单项性要求，“一次做对”必须是复合性要求，是在内外大小体系互动中一次达到预期目的的结果。

也就是说，它是技术、战术、战略相统一的结果，也是研发、培训、营运、管理等综合效应的体现，就像一个时钟一样，表盘上指示准确，靠的是内部机器的正常运行。

“一次做对”的要求对什么工作都适用吗？

有人这样提出问题，认为对研发人员就不应该提出“一次做对”的要求。

次数是绝对的又是相对的，允许研发人员犯错误，但决不允许总犯错误，因为当你花了100次成功之时，人家只用十次就成功了，那么，相对次数少的企业就抢占了先机，次数多的成功就失去了商业价值。

我们只有把科研思维与商业行为综合考虑时，才会认准“一次做对”的深远价值。

因此，一次做对是企业综合能力和水平的集中反应，是让客户、员工、股东和供应商都能实现共赢的追求卓越的行动。