销售区域管理.docx

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销售区域管理

二、划分销售区域

销售区域也称区域市场或销售辖区，指在一段给定时间内，分配给一个营销员、一个销

售分支机构或者一个中间商（批发商和零售商）的一群现实及潜在顾客的总和。

（一）划分销售区域的好处

销售区域可以有地理界线，也可以没有地理界线。

一般情况下，一个销售区域可以被认

为是一个细分市场。

划分不同的销售区域有如下好处：

1、鼓舞营销员的士气

作为所管辖区域的业务经理，营销员会产生强烈的主人翁意识，他们会更好地设计路线，

更好地安排拜访频率。

同时，明确的区域划分体现了权责一致的原则。

各区域营销员感到目

标明确，相互之间不会发生争夺顾客的恶性竞争。

2、更好地覆盖目标市场

由于目标市场的每一个销售区域都有专人负责，就不会有被忽略或遗忘的销售“死角”。

如果给每位营销员规定严格的销售区域，并严禁窜货，那么他们会更努力地开发自己的区域

市场。

3、提高客户管理水平

销售区域的划分，使得营销员努力地开发新客户，并对老客户进行深度营销，从而大大

提高客户服务的质量。

作为所辖区域的主人，营销员可自己计划自己的活动，定期访问，与

客户保持长期关系，深入了解客户的需求问题。

4、便于销售业绩考核

把整个市场划分成不同的销售区域后，销售数据的收集会变得比较容易。

企业将不同地

区的销售额与市场销售总额相对比，就可以清楚地看到每个营销员的个人业绩。

5、有利于销售绩效改进

销售区域管理有利于成本分析和成本控制。

企业通过对各营销员在不同销售活动中花费

的时间与成本的分析，可以设计出更好的方案，提高工作效率，降低销售成本，并为科学地

规划销售队伍规模提供数据支持。

因为每—个销售区域都有指定的营销员负责，可以避免不

同营销员对客户的重复访问。

营销员可以细心设计访问路线，尽量减少和合理利用旅行及等

待的时间，从而降低销售成本。

不仅如此，一对一的访问还可以在客户心目中树立起统—的

企业形象。

（二）划分销售区域的原则

1、公平性原则

销售区域划分的首要原则是公平合理、机会均等。

这一原则主要体现在两个方面：

所有

销售区域应具有大致相同的市场潜力；所有销售区域工作量应大致相等。

只有当市场潜力相

等时，不同区域的营销员业绩才有可比性；所有区域工作量大致相等则可避免苦乐不均，减

少区域优劣之争，提高销售队伍士气。

2、可行性原则

（1）销售区域市场要有一定的潜力，销售经理一定要了解市场潜力在哪里、有多大，如何利用才能使市场潜力变成销售需求，实现销售收入。

（2）销售区域的市场涵盖率要高，销售经理一定要明确与客户联系的方式，要与企业的每一位潜在客户进行联系。

（3）销售区域的目标应具有可行性，一定要使营销员经过努力可以在一定时间内实现该目标。

3、挑战性原则

销售区域的设置要具有挑战性，使营销员有足够的工作量，同时保证每个销售区域有足

够的销售潜力，以使营销员通过努力工作能取得合理的收入。

4、具体化原则

销售区域的目标应尽量数字化、明确、容易理解。

销售区域目标一定要明确，销售经理

一定要使营销员确切地知道自己要达到的目标，并且尽量把目标数字化。

（三）销售区域划分流程

企业所生存的环境是经常变化的，因此，企业必须根据环境的变化而不断地调整销售区

域。

销售区域的划分过程一般包括以下几个环节（图

8-2）。

选择控制

确定客户

合成销售

调整初步

分配销售

单元

的位置和

区域

区域

设计方案

潜力

图8-2

销售区域划分各环节

1、选择控制单元

首先将整个目标市场（如整个国内市场）划分为若干个控制单元。

一般可以选择省、市、区、县等行政区域或邮政编码区域作为控制单元。

控制单元应该尽量小一点，主要有两个原因：

第一，小单元有助于管理层更好地认识区域的销售潜力；第二，小单元便于管理层进行区域调整。

但是，控制单元也不能太小，否则会无谓地增加工作量。

划分控制单元的目的是为了按照一定标准将它们组合成销售区域。

划分控制单元时常用

的两个标准是现有客户数和潜在客户数。

利用现有客户数可以很好地估计目前的工作量，而

潜在客户数则只能是预测值。

由于实际销售额不能很好地反映工作量及市场潜力，所以一般

不用做划分标准。

此外，地理面积、工作量等也可以作为划分标准。

企业还可以根据本企业

实际情况设计划分控制单元的标准。

2、确定客户的位置和潜力

选择好控制单元后，管理层就应该在所选的控制单元中确定现有客户和潜在客户的分布

和潜力。

现有客户的识别可以通过以往的销售记录来获得，而潜在客户的识别可以通过外部

渠道来实现，比如国家机关或有关机构，杂志、报纸、电视等媒体，分类电话簿，信用评级

机构等等。

识别了客户后，管理层应该评估企业期望从每个客户那里获得的潜在业务量，然后，按

照可获得潜在利润的大小对客户进行分类。

这为确定基本区域提供了很好的依据。

3、合成销售区域

销售区域划分的第三步是将邻近的控制单元组合成销售区域。

在这一过程中，设计者必

须牢记划分标准。

如果以客户数量为标准，在将邻近的控制单元组合到该区域中时，一定要

考虑各区域之间客户数量的平衡。

要协调各个区域的销售量首先要做工作量分析，其中客户分析是基础。

销售经理即使不

能对所有客户逐个进行分析，起码要对大客户进行分析，具体的分析方法将在本书的客户关系管理部分介绍。

各类客户数量统计出来之后，按照企业客户政策规定的各类客户的访问频率以及每次访问的时间，可计算出整个销售区域的工作量。

4、调整初步设计方案

要保证市场潜力和工作量两个指标在所有销售区域的均衡，

还应对初步设计方案进行调

整，使修正后的方案优于初次设计方案。

比较常用的有两种方法：

一是改变不同区域的客户

访问频率，即通过修改工作量的办法来达到平衡。

因为市场潜力已经达到平衡了；

二是用试

错法连续调整各个销售区域的控制单元以求得两个变量同时平衡。

如果还要兼顾更多标准，

调整过程就更加复杂了。

这种情况下一般采用“渐近法”

：

先将标准排出优先次序，比如先

满足工作量大致相等的要求，

再考虑客户数或地理面积的平衡。

然后遵循上述步骤设计出满

足工作量平衡要求的初步方案，

再用反复试错的方法满足第二、

第三标准的要求，逐步接近

目标。

5、分配销售区域

（1）确定销售队伍目标。

销售人员所承担的是工作任务组合，除了销售之外（完成或超额完成销售定额），他们还将完成下述一个或几个特定的任务：

1）寻找客户。

销售代表负责寻找新客户或主要客户。

2）传播信息。

销售代表应能熟练地将企业产品和服务的信息传递出去。

3）销售产品。

销售代表要懂得“销售术”——与客户接洽、向客户报价、回答客户的疑问并达成交易。

4）提供服务。

销售代表要为客户提供各种服务——对客户的问题提出咨询意见，给予技术帮助、安排资金融通、加速交货。

5）收集信息。

销售代表要进行市场调查和情报工作，并认真填写访问报告。

6）分配产品。

销售代表要对客户的信誉作出评价，并在产品短缺时将稀缺产品分配给顾客。

此外，销售代表应该了解如何分析销售数据、测定市场潜力、收集市场情报、制定营销

战略和计划。

销售代表应当具备能够进行分析的营销能力，这一点对较高一级销售管理部门

的人员来说尤其重要。

（2）设计销售队伍规模。

1）销售百分比法。

销售百分比法是指企业根据历史资料计算出销售队伍的各种耗费占

销售额的百分比以及销售人员的平均成本，然后对未来销售额进行预测，从而确定人员销售规模的方法。

这种方法简单易行，但存在—定的局限性。

因为这个销售百分比是根据历史资料计算出来的，随着现代化销售工具和手段的运用，这个比率可能会与以前不—样。

所以，

用历史数据来指导未来实践可能会有一些偏差。

2）销售能力法。

销售能力是指企业通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力

不同的区域的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下企业的销售额和投资报酬率，以

确定销售人员规模的方法。

销售能力法的分析有3个步骤：

①测定销售人员在不同的销售潜力区域内的销售能力。

②计算在各种可能的销售人员规模下的企业销售额。

计算公式为：

企业销售额=每人销售额*销售人员数

③依据投资报酬率确定最佳销售人员规模。

计算公式为：

投资报酬率=（销售收入-销售成本）／投资额

其中，投资报酬率最高的即为最佳销售人员规模。

这种方法比较复杂，要求必须有足够的地区来做相同销售潜力的估计，运用起来比较困

难。

另外，研究中忽略了地区内客户的组成、其地理分散程度及其他因素的影响，将销售潜

力作为影响销售绩效的唯一因素。

所以，只有当其他因素相同，且各种可能的销售人员规模

的销售潜力资料很容易取得时才用此法。

3）工作量法。

工作量法是指企业根据不同顾客的需要确定总的工作量，从而确定销售

人员规模的方法。

工作量法包括5个步骤：

①按年度销售量将顾客分为若干级别。

②确定各级别客户每年所需的访问次数。

③每个级别客户的数量乘以各自所需的访问次数得出每年总的访问次数。

④确定一个销售代表平均每年可进行的访问次数。

⑤将年度总的访问次数除以每个销售代表的平均年访问次数，即可得到所需销售代表

数。

这种方式较为实用，但是它没有说明访问次数是如何确定的，也没有把销售队伍规模的扩大当成能为企业带来利润的—种投资。

事实上，企业利润同销售队伍的规模、预算等是紧密联系在一起的。

三、设计销售组织结构

（一）分析销售组织的职责

一般来说，销售组织的职责包括寻找客户、信息沟通、推销产品、客户关系管理、销售

风险管理和其他营销辅助职责几个方面。

（二）分析影响销售组织设计的因素

营销销售组织设计的因素有很多，主要的有销售目标、营销战略、产品及其市场属性、

客户性质和规模、内部分工、管理跨度及销售人员素质等。

（三）销售组织设计的模式

从企业的各种销售管理模式来看，一般的可以分为图8-3所示的5种类型的销售组织结

构。

地域型销售

组织结构

产品型销售

综合型销售

组织结构

组织结构

销售组织结构

图8-3销售组织设计的模式

客户型销售

职能型销售

组织结构

1、地域型销售组织结构

组织结构

地域型销售组织结构是一种最简单的销售组织结构设计的方法，

是指企业将目标市场按

照地理位置划分为若干个销售区域，

每个销售人员负责一个区域的全部销售业务。

它具有如

下特点：

（1）有利于调动销售人员的积极性。

（2）有利于销售人员与顾客建立长期关系。

（3）有利于节省交通费用。

在拟定一组销售区域时，不一定是按照行政区域，而是根据某些原则来划分的。

这些原则包括：

这些地区易于管理；其销售潜力易于估计；这样划分可使出差时间减至最小限度；

能为各销售代表提供足够的、相等的工作量和销售潜量。

按地理位置划分销售区域，需要决定销售区域的大小和形状。

销售区域可根据销售潜量相等或销售工作量相等的原则来划分。

根据销售潜量相等的原则划分销售区域为各销售人员

提供了创造同样销售收入的机会。

如果某区域在销售量上持续出现差异，则可认为该区域销

售人员在能力与努力方面存在差异。

但由于不同地区顾客的密度是不相同的，所以销售潜量相等的地区在范围大小上是不一样的。

这样分配到顾客密度小的地区的销售人员需要付出更

多的努力才能获得同样大的销售量。

解决的办法是给予该地区的销售人员额外的工作报酬，或作为一种奖励把工作能力强、资历较深的销售人员分配到顾客密度大的地区去。

根据销售工作量相等的原则划分销售区域，每个销售人员可很好地完成其区域的销售工

作任务，但这样会使各地区的销售潜量出现差异。

解决的办法是给予销售潜量较低的地区的

销售人员以适当的补偿，或者把销售潜量较大的地区分配给表现较好的销售人员负责。

2、产品型销售组织结构

产品型销售组织结构是指企业将产品分成若干类，每一个销售人员或每几个销售人员为一组，负责销售其中的一种或几种产品。

这种划分方式适用于产品类型较多，且技术性较强、产品间无关联的情况下的产品销售，

如IBM和海尔。

在产品技术性强、生产工艺复杂的情况下，不同产品线的销售人员应有专门

知识。

相互关联的产品应由同一销售人员同时销售，以便于顾客购买，但这些条件并不是绝

对的。

当企业的产品种类繁多，相互间并无关联的产品被相同的顾客购买时，这种形式就会

显示出极大的不足。

如美国某医疗用品公司有几个产品部，每个部都配备各自的销售人员。

这样，该公司不同产品部门的几位销售人员有可能在同一天去拜访同一所医院，这显然是不

经济的。

3、客户型销售组织结构

客户型销售组织结构是指企业将其目标市场按顾客的属性进行分类，不同的销售人员负

责向不同类型的顾客进行销售。

顾客的分类可依其产业类别、顾客规模、分销途径等来进行。

很多国外企业都按用户类

型或用户规模来划分销售区域，使用不同的销售人员。

这种形式的好处是销售人员易于深入

了解所接触的顾客的需求状况及所需解决的问题，以利于在销售活动中有的放矢，提高成功

率。

其缺点是当同一类型的顾客比较分散时，会增加销售人员的工作量，从而增加销售费用，

影响销售绩效。

因而顾客式组织结构通常用于同类顾客比较集中时的产品销售。

4、职能型销售组织结构

销售人员由于其职业特点，

一般不能熟悉所有的销售职能活动，

但可能是某类销售活动

的职能专家，如谈判专家、渠道专家、客户服务专家、客户管理专家、产品展示专家以及广

告专家等；另一方面，大规模的公司往往需要大规模的销售人员，

而不同职能之间经常不便

于协调，因此必须采用职能型结构。

5、综合型销售组织结构

综合型销售组织结构是指当企业的产品类别多，顾客的类别多而且分散时，综合考虑地区、产品和顾客因素，按地区——产品、地区——顾客、产品——顾客或者地区——产品——顾客来分派销售人员的形式。

在这种情况下，一个销售人员可能要同时对数个产品经理或几个部门负责。

四、拟定销售区域作战方略

（一）制定销售区域作战方略的流程

在某个销售区域内，制定其作战方略，主要应当包括以下六个环节：

1、分析销售区域现状

首先要了解的是在这个地区内本企业的优势和劣势，以及所面临的机会和挑战。

同时，

与竞争对手的关系，也必须切实地把握。

这就是对市场占有率模式的把握，到底是属于分散

型还是相对寡头垄断型?

必须先认识清楚。

其次，本企业到底是强者还是弱者，也必须先加以确定。

同时也要根据本企业的资料做

销售分析，例如所有产品销售额、产品别毛利、顾客别销售金额及毛利等。

此外，对信用度

有问题的顾客与往来客户，每月都要切实分析，掌握其动态。

其他如销售金额、销售人员费

用、运输距离、毛利金额等，也都要作相关关系分析。

2、制定销售目标

具体而言，设定销售目标就是对顾客进行地区别、行业别、性别、年龄别的分层，对这

些顾客，分别设定销售量及毛利目标。

目标如果没有具体地分配至每一个销售人员，

就不可

能发挥应有的作用，

因此目标的分配务必清楚、具体，使销售人员都能随时铭记在心，

随时

展开行动。

同时还要设法扩大销售、提高毛利、节约销售费用，以期获得最大的成果。

3、区隔单一市场

一般市场区隔化遵循以下原则，

对每项原则都要有深刻、

清楚的认识，以利销售作战的

进行（图

8-4）

。

1．顾客为何购买?

———————————————---购买动机区隔原则

2．顾客在什么时候需要购买哪种产品?

———————-购买时机区隔原则

3．哪些顾客在购买?

——————--------------——交易主体区隔原则

4．顾客购买哪些产品?

-----------------------------交易客体区隔原则

5．顾客在哪里购买?

-------------------------------交易地点区隔原则

6．顾客用什么方法购买?

---------------------------交易方法区隔原则

图8-4市场区隔原则

4、采用推进或向上拉战略

采取推进战略或是上拉战略，这是既古老而又崭新的课题。

以某食品厂为例说明。

这家企业拥有全国的销售网，收益年年在增加，是一家很有发展潜力的企业。

作为一家制造厂

商，这家企业认为这样的模式最为理想，就是一家批发商拥有60家零售店，每家零售店各有

60个顾客

（如图

8-5

所示的等边三角形

）。

产品的效用价值及其他条件相同，如果模式的形状如

图

8-6

时（20家零售店各有

100个消费者），又该如何呢

?

从图

8-6

中可知，在批发商阶段的占有度

（与自己企业来往店数／总店数

）非常低，但是

在零售店阶段的占据率

（企业产品销售额／总需求

）却很高。

批发商

批发商

图8-5销售网模式

（1）

60家零售店各有60个消费者

图8-6销售网模式

（2）

20家零售店各有100个消费者

现仍以某食品制造厂为例说明。

这就意味着在消费者方面，该企业品牌知名度相当高，但还没销售到大多数的零售店去。

换句话说，批发商的力量很薄弱．在这种情形下，无论是制造厂商还是批发商，都要多雇用销售人员，积极地建立销售网，也就是非展开推进战略不可。

又如其他条件都一样，而显示出来的形状如图8-7所示的模式，又怎么处理呢？

批发商

100家零售商各有

20个消费者

图8-7销售网模式（3）

图8-7意味着占有度很高而占据率却很低，也就是销售网已经建立了，但产品的知名

度却很低。

过去在流通阶段已经下过功夫，也就是推进战略相当积极，而向末端消费者或使

用者进行宣传，使他们对产品发生兴趣的上拉战略的推进明显不足。

因此在这种情形下，应该有效地使用电视或其他媒体，编列预算，展开上拉战略。

5、制定对付竞争对手的战略

要归并竞争者的市场，必须先找出竞争者的弱点。

要知道对方的弱点，就得去跟踪它的销售人员，或把竞争者的产品彻底分解，了解其构造与功能。

同时要把竞争者产品或竞争同业的弱点转变成本企业的长处，不断努力地改进本企业的产品，并积极地销售新产品，特别是要销售给竞争同业的顾客。

6、让销售人员知道活动目标

在展开地区市场攻略作战时，最后的决定权掌握在销售人员手里，他们才是真正在短兵

相接的肉搏战中与敌人厮拼的勇士。

所以在对每个销售人员的人格、知识、经验、态度、机

动力等进行综合评价之后，就应尽快让他们知道活动的目标。

活动目标有销售金额、必须实现的毛利、平均每天访问家数、新客户开拓家数、账款收

回率等。

如果活动目标只注重销售金额的话，就会陷入无利可图的深渊；但是如果目标太多，

也会使销售人员陷入“坐也不是，立也不是，动也不是”的焦躁不安的状态。

过与不及，均

非良策，不得不慎重。

（二）销售区域战略开发的技巧

在销售区域战略开发的流程中，有这么几个技巧问题应当引起注意。

1、利用销售地图使作战视觉化

要巧妙地管理某一对象物，适当的管理方法是不可或缺的。

建议设置一间可以用眼睛来

管理的作战室，只要踏进这间屋子，虽没有闭路电视，经营的各种情况即可了如指掌。

在作

战室里，重要的管理工具之一就是销售地图。

（1）销售地图。

在黑白地图上填上客户层分布情形、竞争者的据点分布情形、交通不便点、重点地区的设定、访问路线、人口、普及率、市场占有率等，就成为销售地图。

（2）销售地图制作程序。

把几张厚纸板拼起来，摆上黑白地图。

切除地图外围的厚纸板，用胶带把地图周围固定起来。

找几个大头针，针头上的颜色各不同的意义（如：

红色表

示大客户；橙色表示次要客户；白色表示无需求的客户；蓝色表示冷淡的客户）。

把大头针

剪成两厘米长。

按客户的种类将大头针插在地图上。

向蓝——白——橙——红的方向努力，

开拓再开拓，使所有针头都变成红色。

2、开拓新顾客的方法

不去开拓新市场而任其自然松懈下去，一年内就会损失20%的顾客，每年开拓20%的新顾客，仅够维持现状，因此开拓新顾客是维系企业生存的一项永不休止的活动。

无论是路线

销售或是直接销售，上述原则皆可适用。

因此，对潜在顾客的开拓作战必须持续不断地展开。

开拓新顾客的具体方法如下：

（1）积极直进法。

无论什么地方，尽管进去；无论是谁，尽快请求见面，培养出销售人员的胆识来。

（2）亲朋开拓法。

从自己的父母兄弟开始，还有曾经来买过一次的人，以及朋友的介绍等，逐渐扩大范围。

（3）无限连锁法。

连锁式地一个个介绍。

（4）关联销售法。

对已经买了东西的顾客，再劝他买其他产品。

（5）刊物利用法。

尤其是刊载本公司消息或本公司产品的报纸、杂志，行业专门刊物

等，要多多利用。

（6）聚会利用法。

参加同业的集会、同乡会、同学会、讲习会，以便搞好公共关系。

（7）名簿利用法。

利用各种团体的会员名录、政府机关名簿、名人录、电话号码簿、

同学录等。

（8）团体利用法。

宗教团体、政治团体、社会团体都主动参加，以便认识更多的人。

（9）权威人士利用法。

不—定要怎么出名，只要交际广的人都可以利用。

（10）保持联系法。

与有关行业保持联系，以便获得有关的情报。

3、用价格以外的要素来竞争

以接近成本的价格来竞争，即使市场占有率提高了，又有什么好处可言呢？

以价格以外

的要素来决胜负，才够资格成为营销高手。

价格以外的竞争要素主要有：

（1）销售人员的人格与知识性的情报服务。

（2）指导及协助顾客。

（3）完整的技术服务体制。

（4）送货服务的正确时机与迅速性。

（5）产品的稳定供给。

4、正确处理目标顾客与现有客户的关系

销售经理在人手的安排上应该考虑每一个销售地区的业务情况。

现有客户较多而具有潜

在销售业务可能的目标顾客较少的地区，可以考虑安排新客户开发能力较弱的销售人员去负

责。

在具有潜在销售业务可能的目标顾客较多的地区，应该安排经验丰富、新客户开发能力

较强的销售人员去负责。

当然，潜在业务量的大小也是一个需要考虑的因素。

销售人员在工作时间的安排上，亦需要考虑在现有客户和目标顾客之间分配工作时间的

比例。

销售经理应该根据与现有客户的业务往来的稳定程度，适当地要求销售人员将时间和

精力较多地安排在目标顾客的业务开拓上。

但如果我们的销售在现有客户的采购中所占的比

例不高，那么销售人员在开拓新客户的同时，也应该将时间和精力用于增加对这些现有客户

的销售数量。

销售业务的开拓，除了应该着眼于新客户的开拓之外，也应该从现有客户身上

着手。

销售人员应该尽力想办法，作出努力，增加对现有客户的销售数量。

销售经理必须要使销售人员懂得如何区分服务性拜访和销售