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夏文乾论文

成人高等学历教育

毕业论文

改进银行呼叫中心服务质量管理的对策

办学单位：

华南理工大学继续教育学院

班级：

工商管理2009级本科业余

学生：

夏文乾（10561095204601065）

指导教师：

邹慰亲副教授

提交日期：

2011年11月5日

中文摘要

中国银行业竞争格局和经营环境的变化，要求商业银行必须从以同质化产品的竞争转向客户服务竞争的经营模式。

银行只有积极发展以客户为核心的经营理念，提升客户满意度，增加客户保留率，才能使客户长期为银行贡献利润。

在以客户服务经营理念指导下，呼叫中心作为一个重要的手段被各个银行重视和使用。

呼叫中心提供客户服务的目的是提升客户的满意度，使得客户愿意再次购买，购买更多，并且通过客户的口口相传带来新的客户。

为了达到这个目标，银行的呼叫中心必须提供高质量的服务。

现在银行的呼叫中心,普遍存在客户满意度不高，服务质量低下，运营效率较低的问题，与目标要求存在较大的差距，如何消减差距是本文研究的目标。

本文根据服务质量理论，现代呼叫中心运营管理的研究基础，综述了银行呼叫中心运营过程中保证服务质量需要注意的问题；通过介绍银行呼叫中心构成，业务种类及特点以及典型的业务流程，揭示银行中心,运营管理的特点；结合现代银行呼叫中心的发展现状，发现在运营管理中服务质量的不足，并且提出建议解决方案。

结合A银行建设呼叫中心的案例，说明该银行呼叫中心的流程，运营管理的组织架构和运营管理方法。

结合理论分析的基础上，阐述银行在呼叫中心运营方面的特点。

本文得出结论呼叫中心,是银行服务客户的重要战略手段，最后就如何提升银行呼叫中心服务质量提出建议。

关键词：

银行呼叫中心，服务质量；管理；改进；对策。

Abstract

ThecompetitivesituationandtheenvironmentofbusinessinChina’sbankingindustryarechanging,asaresultthecommercialbankshavetochangetheircompetitivestrategieswhichshouldbefocusedonmorecustomerservicethanthehomogeneousproducts.Banksshouldactivelydevelopcustomer-centricbusinessphilosophytoimprovecustomersatisfaction,increasecustomerretentiverate,otherwisetheycannotearnprofitsfromcustomersinthelongterm.Accordingtothecustomer-centricvision,callcenterisrecognizedandusedasanimportantmeansbybanks.Providingcustomerservicethroughcallcenteraimstoenhancecustomersatisfaction,stimulatecustomertore-buyandbuymore,andbringnewcustomersbyword-of-mouth.Inordertoachievethisgoal,banksmustdeliverthehighqualityservicetocustomersthroughcallcenters．Nowadaysitiswidespreadthatcustomersatisfactionisnothigh,theservicesdeliveredbycallcenterarelowonquality,theoperationalefficiencyofcallcenterislow.Thereisabiggapbetweentheobjectivesandrequirements.Thisarticlestudiesonhowtoreducethisgap.

Thearticledescribeswhatshouldbepaidattentiontoduringtheprocessofbank’scallcenter

operationbasedontheservicequalitytheoryandtheresearchofthecontemporarycallcenteroperationalmanagement.Itrevealsthefeaturesofbank’soperationalmanagementbyintroducingthecompositionofbank’scallcenter,businesstypesandcharacteristics,aswellasthetypicalbusinessprocesses.Italsogivessomesolutionstotheservicequalityshortcomingfoundintheprocessofoperationalmanagementcoordinatingwiththedevelopmentstatusofmodembankingcallcenter.

ThroughstudyingthecaseofBankAbuildingcallcenter,thearticledemonstratesthebank’scallcenterprocesses,infrastructureandpracticesofoperationalmanagement.Characteristicsofcallcenteroperationonthebankingindustryareillustratedinthisarticlebasedonthetheoreticalanalysis.Thatbankusingcallcenterasanimportantmeansforbank’scustomerservicesisthisarticle’sconclusion.Attheendofthearticlesomesuggestionsonhowtoimproveservicequalityofbank’Scallcenterareputforward.

Keywords:

bankcallcentre,servicequality,management,improvement,countermeasure.

目录

中文摘要2

Abstract3

1绪论5

。

5

1.1选题背景及意义5

1.2文献综述

1.2.1服务质量的概念。

6

1.2.2服务质量的重要性7

1.2.3服务质量的标准8

1.2.4.银行呼叫中心介绍8

1.3.本文研究内容和研究方法8

2银行呼叫中心服务质量管理的现状10

2.1银行呼叫中心服务质量管理的领域10

2．2银行呼叫中心服务质量管理现状10

2.2.1银行呼叫中心运营组织架构10

2.2.2呼叫中心指标管理11

2.2.3银行呼叫中心使用主要指标12

2.3本章小结14

3当前存在的主要问题及原因分析15

3.1客户等待15

3.2客户操作15

3.3客户沟通16

3.4客户骚扰16

3.5专业能力17

3.6投诉响应17

3.7本章小结17

4改进银行呼叫中心服务质量管理对策的探讨19

4.1解决方案19

4.1.1组织层面19

4.1.2服务文化20

4.1.3技术整合22

4.2具体措施23

4.2.1战略定位23

4.2.2制度规范24

4.2.3培训体系24

4.2.4客户调查25

4.2.5创新意识26

4.3本章小结26

结论27

参考文献29

致谢30

1绪论

中国的商业银行深刻地认识到现在企业的竞争实质上是客户的竞争，他们投入大量的人力物力来建设和发展呼叫中心，并将呼叫中心作为维系客户的重要战略手段。

虽然银行采用了世界领先的呼叫中心技术来建设完成呼叫中心，但是在运营过程中服务质量却没有得到有效提升，这对各银行实现其维系客户的战略意图有很大的影响，从而影响银行的竞争力。

本文通过服务质量基础理论的论述，揭示银行呼叫中心在服务质量上的差距；描述银行呼叫中心的组成、业务种类以及典型业务流程，结合银行业务特点，提出提升银行呼叫中心服务质量的方法；结合现代呼叫中心运营研究的成果，对A银行呼叫中心的建设运营管理进行实证分析，提出银行呼叫中心的改进建议。

1.1选题背景和意义

世界的产业结构出现从“工业型经济”向“服务型经济"转变的趋势。

1980--2000年期间，全球服务业GDP的比重不断上升，全球服务业增加值占GDP比重由56％升至63％。

据联合国贸易与发展会议（UNCTAD）发布的《2006世界投资报告》显示，目前全球直接投资的重点也已经转向服务业。

可见国家在未来所具有的国际竞争力水平将主要取决于经济结构中的现代服务业。

金融服务业是现代服务中重要的组成部分，我国的金融服务业在WTO后取得了长足的发展。

2007年，中国银行业金融机构共包括政策性银行3家，国有商业银行5家股份制商业银行12家，城市商业银行124家，城市信用社42家，农村信用社8348家，农村商业银行17家，农村合作银行113家，村镇银行19家，贷款公司4家，农村资金互助社8家，信托公司54家，企业集团财务公司73家，金融租赁公司10家，货币经纪公司2家，汽车金融公司9家，邮政储蓄银行1家，金融资产管理公司4家以及外资法人金融机构29家。

中国银行业金融机构共有法人机构8877家，营业网点189921个，从业人员2696760人。

2007年未，中国银行业总资产达到525982.5亿元，总负债达到495675.4亿元。

由于2007年全年的通货膨胀凶素，07年四个季度的总资产增长率分别达到了17.2%，18.5%，20.3%，19.7%；总负债达到了16.3%，17.7%，19.4%，18.8%。

其中，国有商业银行的总资产和总负债的比重都在慢慢降低，而股份制商业银行的总资产、总负债增长率均超过了20％，有些季度甚至超过了30％。

城市商业银行增长率也都在20％至30％之间。

目前的银行业逐渐地从单一的存贷差盈利模式转变为提供多种盈利手段，如：

支付结算、咨询顾问、信用评估、理财管理、基会托管、担保承诺等，伴随着金融创新，逐渐有更多的金融服务产品涌现。

银行间互相学习模仿，很容易使得产品问的差异很小，吸引并且留住客户的手段就是如何为客户提供优质的服务。

银行的服务模式也从以前的单一储蓄网点为客户提供服务转变为多种渠道同时为客户提供服务的服务方式，其中呼叫中心以其低成本、客户接触方便、规模效应显著等特点得到众多银行的青睐，商业银行投入大量资源发展呼叫中心，银行呼叫中心的发展经历了最初的电话银行，咨询、投诉中心，到现在的客户联络中心。

随着银行呼叫中心的发展，客户对银行呼叫中心的要求也再逐步提高。

中国银行呼叫中心的建设发展只是经过了短短的十年时间，在此阶段银行更加关注的是呼叫中心产品的选型、系统的建设、管理制度的建设。

随着呼叫中心的建设以及客户对银行服务质量的要求提高，银行的关注度也在逐步转向呼叫中心的运营管理，提高呼叫中心的服务质量。

虽然各大银行加强了呼叫中心的运营管理，但是客户的满意度却没有明显得到提升。

电话银行业务的服务质量、效率和简便性比在一般柜面业务中受到顾客更多的关注，甚至是不少客户的选择标准，这些电话银行的设立也从一定程度上方便了百姓，省去了排队的烦恼，但是调查中电话银行的操作程序比较复杂，各种服务及专有名词让普通人听起来很陌生，从而让公众使用起来感觉并不太方便。

因此在现今大力发展电话银行业务的时候，如何完善服务质量仍然是每个银行应该认真考虑的事。

由此可见，很多银行呼叫中心在提高客户服务质量方面还有很大的改进空间。

1.2文献综述

1.3.1服务质量的定义

在有形的产品制造领域中，定义质量比较容易，基本上只要包括产品的形状和规格，产品质量的好坏只需要测量生产的产品和设计规格的差异性。

通过市场调查客户反馈的数据分析，能够准确描绘出客户需要的产品情况，从而定义出产品的设计规格，交付工厂按照规格生产即可。

对于服务质量的评价会比较复杂，评价的结果会依据来源不同而不同。

其来源包括服务提供者，以及接受服务的个体客户。

从服务提供者的角度看服务质量，他们认为只要提供的服务是按照标准的服务规范和流程执行的，这样的服务就是满足质量的服务。

而从接受服务的客户角度看服务质量，他们在接受服务之前，就对该服务有个心理期望，服务质量的高低是同他们心理期望的差距决定的。

客户的期望层次从低到高分为六个层次，最坏期望、低期望、可接受期望、可能期望、应该期望、理想期望。

如果服务达到或超出他们的可接受期望，他们就认为服务质量高，否则就认为服务质量差。

很显然每个客户的期望不同，他们对于服务质量的定义也不会相同。

即使服务提供者在提供服务的过程中完全按照原有设计的服务流程进行实施，由于客户期望不同，客户对服务质量的评价肯定不同。

很多种工具可以用来发现客户的期望，据此分析来设计服务流程和方法。

例如我们可以使用的工具有：

客户满意度调查、客户感受调查、客户抱怨分析、同行业研究等。

提供高质量的服务，最重要的就是能够识别和了解服务过程中哪些因素对于客户最重要，然后对这些因素加以改善和调整。

高质量的服务并非意味着高投入、高消耗，即使投入很少，只要满足了客户的期望和需求，也可以被客户认为是高质量的服务。

从不同视角来看对服务质量的定义不同，主要有五种视角的定义。

l、神秘视角：

质量是只有经过体验后你就能够感知的。

就是说你不能定义它，

但是当你体验过后你就能够知道。

这种定义无法给管理者提供实践的指导。

2、产品视角：

这种定义更加关注的是数量的测量并非质量。

对于商品来说，测量指标主要包括使用的寿命、商品的原料、或者对资源的消耗量等。

对于服务来说，就是测量需要等候多长时间能够得到所需的服务，提供服务的时间长度等。

由于注重的是数量的测量，这种定义能够帮助管理者对客户评价质量进行管理和分析。

但是这种定义假设是所有的客户属性相同，忽略了个体间的差异。

3、客户视角：

完全是基于客户个体的感受来进行定义的，就是客户感受得到好坏决定了质量的高低。

这种定义主观倾向严重，在工作实践中有两点难以把握：

1）在提供的服务产品中哪些因素和指标应该必须包含能够吸引到更多的客户；

2）很难分辨出哪些因素造成客户的不满意，影响了质量。

4、结果视角：

质量是提供客户服务以及服务的过程中，客户对服务的评价和反映。

如果客户的评价和反映与服务提供者期望的结果相同，就是高质量。

反之则为质量低下。

这种定义是把质量定位为内部运营的一个控制因素，使得服务标准化，但无法提供个性化客户所需的服务。

5、价值视角：

质量是在提供的服务高低与客户可以接受的价格之间进行平衡。

在实际的工作过程中，各个组织会根据自己的需要采用或者裁剪相关的定义为自己使用，以到达本机构希望的结果。

1.2.2服务质量的重要性

在服务业竞争中，服务质量成为了竞争过程中非常重要的因素。

不像有形的商品，服务质量的测量和测试非常困难，通常只有当你亲身体验了服务后，你才能对服务的质量做出评估。

在服务经济领域中，业界领先的企业非常重视服务的卓越。

他们利用卓越的服务来实现企业的差异化，赢得客户的忠诚，避免单纯的价格竞争。

在当今商业竞争中，企业竞争的是客户的满意度。

如果企业提供客户满意的服务，其客户的保留率在85％以上。

如果企业成功地提供高质量的服务，就会得到更多客户的重复购买以及较低的价格弹性，业务随着客户满意度的增长而增长。

积极的消费体验会促进消费需求，刺激客户消费更多,从而带动经济的增长。

在经济困难的时候，许多企业都意识到提升客户服务质量、改善客户体验是刺激消费的非常有效的手段。

1.2.3服务质量的标准

服务质量是客户对感受到服务的评价，当他们认为服务有价值时，才会进行购买。

企业使用广泛的变量来测量客户的期望，判断他们所提供服务是否成功。

现在有很多国际的质量奖和标准，主要是测量产品生产的质量，而服务质量的标准较少。

马可姆．波里奇奖是美国卓越质量的最高奖项，它主要评判的重点指标是服务的结果。

ISO是国际标准，它主要是关注在企业的流程，认为企业按照流程执行和控制，能够得到好的结果。

1、马可姆．波里奇奖。

马可姆．波罩奇奖是美国非常重要的质量奖项。

该奖项是从七个方面来评判一个企业：

领导力、战略规划、客户和市场、信息和分析、人力资源、流程管理、运营结果。

从二十世纪八十年代开始，美国很多行业和政府的领导看到在同益扩张、高要求和充满竞争的世界市场上，企业只有将质量问题放在非常重要的位置，才能保持持续的竞争力。

马可姆．波里奇奖致力于质量提升的研究，对美国企业在质量管理，长期竞争力上做出了很大的贡献，所以就以他的名字命名了这项美国最高的质量奖。

此奖项是由美国商务部的国家技术标准研究所（NIST）管理，不是针对某个特定的服务和产品，而是在每年分为三类进行评审和发放，包括生产类、服务类以及要商业类，在1999年后又增加了教育和保健行业。

2、ISO9000和ISO14000标准

ISO9000和ISO14000是由国际标准机构建立的，更多的国家在质量管理上遵守此标准。

ISO9000系列标准的目标是，增加客户满意度、持续改进绩效、满足客户质量和监管要求。

ISO14000系列标准的目标是环境的管理，最小化对环境的破坏，持续地改进对环境的影响。

ISO系列标准是高于具体的产品、原料和流程的，它是通用的管理标准。

所谓通用就是同样的标准能够适用不同类型的组织，大型的或者中小型的；能够应用不同的产品，无论这种产品是有形的还是无形的服务；能够适用不同目的的活动，无论是盈利的商业活动，公共事业或者是政府部门活动。

只要是要建立一套质量管理系统或者环境管理系统，都可以使用ISO9000和ISO14000作为指导。

这些标准是客户导向的。

ISO9000：

2000系列关注如何使客户满意，如何满足利益相关者的要求，任何组织在建立质量管理体系时一定要从客户的需求和期望作为基本出发点。

1.2.4银行呼叫中心介绍

1.2.4.1银行呼叫中心的发展和作用

随着信息技术的发展和银行业务种类的增加变化，系统平台和应用技术逐步的升级，银行呼叫中心也在发生着演变，银行呼叫中心发展到现在经历了四个阶段。

第一阶段是在90年代初期以前，银行呼叫中心就是以银行热线电话的形式出现。

通过电话线将客户和银行联系在一起，进行一对一的服务。

提供的业务功能很少，客户通过电话只能做些简单的咨询工作。

第二阶段发生在90年代中期到2000年问，银行使用自动语音技术建设自己的电话银行平台，客户能够使用电话银行平台自助完成银行交易。

在此阶段银行将呼叫中心作为网点的延伸，主要功能是增加银行的交易渠道，目的是节约交易成本，提高网点交易替代率。

第三阶段是在2000年初到2005年间，银行电话电脑融合技术建成了电话交易、人工服务相结合的呼叫中心。

此阶段的呼叫中心不仅帮助银行拓展了交易渠道，能够为客户提供7X24小时的金融服务，也为银行增加了客户服务的渠道。

呼叫中心在银行内的发展还不均衡，各个省行都是根据自身的需要进行建设，一般都是由发达地区的省行开始建设。

第四阶段是在2005年至20lO间，银行使用先进的IP通讯技术进行全行呼叫中心大集中的建设，将所有省行的呼叫中心整合形成统一的呼叫中心，由总行统一运营。

此阶段银行已经将呼叫中心作为全行的战略手段，提供高质量的客户服务，刺激客户重复购买银行产品，延长客户在银行产生价值的生命周期。

银行间的竞争也从产品竞争逐步转向了客户服务的竞争。

1.2.4.2银行业呼叫中心的业务

呼叫中心业务有多种分类方式，最常用的有两种。

一种是以服务提供类型进行划分，分为IVR服务（自助语音服务），由自助语音为客户提供自助服务；CSR（人工服务），由人工坐席为客户提供一对一服务；后台服务，呼叫中心运营管理需要的服务。

另外一种就是银行通常采用的是按照业务种类进行划分，见表3.1银行呼叫中心业务

表3．1银行呼叫中心业务

业务种类

说明

举例

实时交易类

客户使用呼叫中心完成部分柜台业务功能。

这些业务都是通过呼叫中心接收客户的业务请求，实时发送到银行业务后台，银行业务后台处理完成后，将交易结果返回给客户。

查询、转账、挂失、缴费

银行服务类

提供客户非交易类的银行服务，不用和银行后台联动，在呼叫中心内部完成。

现在发展趋势是银行服务类的业务和实时交易类、Ip务进行整合。

例如：

当为客户做理财服务时，客户有意愿购买相关的理财产品，就会联动实时交易为客户完成交易。

咨询、投诉、建议、客户、关怀

运营管理类

支撑银行客户服务中心正常运营、日常管管理、绩效考核等后台业务。

通过收集分析呼叫中心运营的大量数据，能够评价呼叫中心运营效果，发现运营过程中的不足，进行改进。

是银行提高呼叫中心运营效率、提升服务质量的支撑系统。

考勤、排班、培训、调听

资料来源：

本论文整理

2银行呼叫中心服务质量管理的现状

2.1银行呼叫中心服务质量管理的领域

银行呼叫中心服务质量管理的研究领域主要有四个：

预测、容量规划、排队、人力安排。

预测领域研究的主要内容是如何使用经济的资源来提供高质量的服务，要求呼叫中心管理者有能力在相应的时间段安排相适应技能、合适数量的坐席人员在现场服务。

为了达到这一目标，就需要能够预测呼叫中心的呼叫量、业务情况，针对预测安排相应的坐席服务。

容量规划研究的是满足业务要求情况下，呼叫中心应该是多大规模。

通过容量规划能够确定呼叫中心需要外部中继的数量、IVR的线数、坐席数量等。

排队领域的研究能够帮助呼叫中心管理者综合考虑投入和运营效果的平衡，通过排队来满足更大的呼叫量，研究主要的内容是排队队列设计、排队原则、排队队列的溢出处理。

呼叫中心行业是人力密集型行业，自然在人力安排领域的研究也是必不可少。

呼叫中心运营过程中，始终处在呼叫量不确定，各个时段对人力的需求也是动态变化的，如何根据统计的方法测算各个时段人力安排情况，达到管理者期望的成本投入和服务质量之间的平衡。

呼叫中心服务质量的提升得益于上述各个研究领域的研究成果。

服务质量的研究主要有三大流派：

资源投入、交付流程、运营效果。

资源投入主要研究的是呼叫中心工作流程中劳动力的投入以及同常工作安排，这些问题是一线管理最关注的问题。

交付流程主要研究的是客户服务运营过程的效率改善。

运营效果主要研究的是通过呼叫中心运营，如何帮助到企业的业务发展。

例如服务质量、客户满意度、客户忠诚度。

本文研究的内容是基于运营效果中服务质量理论，去发现中国银行业