企业管理的核心人才的管理.docx
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企业管理的核心人才的管理
企业管理中的核心——-—-人才的管理提纲
第一部分:
（一）企业管理中的几个要素.
（二）人在企业中的地位。
第二部分：
人才管理的基础
（一）什么是人才管理.
（二）人才是核心的原因。
（三）国外几种人才管理模式.
1.抽屉式管理.
2.危机式管理。
3。
一分钟管理。
4。
破格式管理.
5。
和拢式管理.
6.走动式管理。
（四）现在中国企业的人才管理问题。
1．管理理念上的误区。
2。
吸引人才方面的误区。
3.人才使用方面的误区。
4。
激励机制方面的误区。
5。
人员流动方面的误区。
第三部分：
（一）管理好企业的必要条件。
1．企业战略长远性和适时性的统一.
2．企业规模要与企业自身的资源相匹配。
3．强有力且团结的领导班子.
4．品牌战略是企业成功的重要手段。
5．人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。
6．创新是企业发展的灵魂。
（二）机制留住人才。
（三）树立“以人为本"的管理观念。
（四）培养人才重要性。
第四部分：
参考文献
企业管理中的核心—人才的管理
【摘要】所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。
也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。
管理理论的发展，在经过三个阶段之后已出现了第四阶段，即对人的认识有了升华，提出人是最重要的资源，最宝贵的财富。
全面理解人本管理的内涵及精髓，建立以人为本的管理工程和机制,是时代的要求，企业成功的关键.企业把员工视为非常重要的资源,是企业价值的重要体现，人管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。
【Abstract】So-calledmanagement,bethegovernorisforattainingthecertaintargetbutcarryingonthecontroltothesystemofactivity。
Alsobepasstheplanandorganize,regulate，inspectetc。
aseriescontrolactivity，toattaintheanticipanttarget。
Managethedevelopmentofthetheories,havealreadyappearedthefourthstageafterpassbythreestages，sublimatetotheperson'sunderstandingnamely，putforwardperson'sisthemostimportantresources，themostpreciouswealth.Thecontentandessencesthatoverallcomprehensionpersonoriginallymanage，themanagementengineeringandmechanismsthatestablishmentmakepeoplethecenter，therequestofthethattimegeneration，successfulkeyofbusinessenterprise.Thebusinessenterprisetreatemployeeasthecountformanyresourcesistheimportantbodyofthebusinessenterprisevaluenow，personthemanagementworkistotakeintotheseresourcesavailablytodevelopandmakeuseof，makingitbecomeimportantmotivationthatraisesthebusinessenterprisecoretocompetetheability.
【关键词】管理以人为本人才
【正文】
“管理是什么？
”逻辑学认为概念是反映客观事物的一般的、本质的特征,从词义上,管理通常被解释为主持或负责某项工作.管理是一种行为。
美国著名企业管理大师史考特·派瑞博士曾尖锐地指出：
“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才。
”可见，现代企业的竞争不仅仅是产品、服务和市场的竞争,更是人才的竞争。
谁能够吸引人才，培养人才，发展人才，谁就能在持久的激烈竞争中立于不败之地。
然而现代企业常常面临着要么找不到合适的人才，要么找到了人才不能合适地使用，要么就根本留不住人才.
一．人才管理的基础
（一）什么是人才管理
企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬"因素；同样也需要“非理性”,需要“软”因素.管理一词有管辖、控制、处理的意思。
所谓管理,就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。
也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。
无论任何一个企业都离开人的参与。
从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。
所以人是企业的灵魂。
惠普公司创始人比尔·休利特的信念是：
我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
意思就是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才.
简单地说，就是把合适的人放在合适的地方，把有潜能的人挖掘出来。
（二）人才是核心的原因
谈到这个我们不得不提出一个概念“人力资源管理”，人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。
它实际上是一个根据企业本身的经营环境、成长阶段、业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程，同时更是一个依靠常年的日积月累不断改善的过程.
在企业中，往往是20%的人才创造了80％的效益.毫无疑问，这20％的人才算得上是企业的核心人才。
在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下,人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80%效益的核心人才，更是成为企业竞争的灵魂.换句话说,企业之间的竞争,很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心人才。
（三）国外几种人才管理模式
1．抽屉式管理。
在现代管理中，它也叫做“职务分析"。
它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范.
企业进行“抽屉式"管理有如下五个步骤：
（1）建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；
（2）正确处理企业内部集权与分权关系；（3）围绕企业的总体目标,层层分解，逐级落实职责权限范围；（4）编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则;（5）必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
2。
危机式管理。
在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。
杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。
为改变状况,美国企业较为重视推行“危机式"生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮.
3.一分钟管理。
目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟"管理法则,并取得了显著的成效.具体内容为：
一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚.
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。
每一个目标及其检验标准，能在一分钟内能读完。
这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是激励。
具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美.这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评,指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作.可以避免同样错误的发生.
4.破格式管理。
在企业诸多管理中,最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。
因此,世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性.
5。
和拢式管理。
“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。
在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗,促使不同的管理相互融洽借鉴。
它的具体特点是：
（1）既有整体性，又有个体性.企业每个成员对公司产生使命感。
（2）自我组织性。
放手让下属做决策，自己管理自己。
（3）波动性。
现代管理必须实行灵活经营战略,在波动中产生进步和革新。
（4）相辅相成。
要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
（5）个体分散与整体协调性。
一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象.（6）韵律性。
企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
6。
走动式管理。
这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意,了解实情，与部属打成一片，共创业绩.这种管理风格，已显示出其优越性，“得人心者昌”.优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些"不对”，而不是只听”好”的.这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。
有了员工的支持和努力,企业自然就会昌盛。
我们用下面一个图表来简略分析上面六种模式的优劣。
在企业中的优势
在企业中的劣势
适合的企业类型
抽屉式管理
明确自己的任务。
责任到人,奖罚分明。
容易会在员工中产生
不良竞争
以销售为主的企业
危机式管理
员工清楚了解企业现状，面临危机时激发竞争意识.
对于员工心理压力承受力有一定的要求。
同行业多竞争大的企业
一分钟管理
明确自己在工作中的目标
会不注重和其他部门的不协调。
产品比较单一的企业。
破格式管理
能者上，个人价值的满足和合适薪水，为企业创造财富。
员工团结度会下降,会对企业带来负面影响.
科技含量高的企业
和拢式管理
员工个人特色优势和团对集体意识的配合，达到效益最大化。
个人意识会渐渐高于集体意识。
创新意识高的企业。
走动式管理
人人出力，从上到下统一一致。
领导容易失去威信。
刚刚建立的企业，需要团
体协作精神增加竞争力。
（四）现在中国企业的人才管理问题
从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现,人才其实就在身边,依靠身边的人才,企业就可以获得高速的发展。
目前存在这样几个问题。
1．管理理念上的误区。
现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。
管理就是要以“人"为中心，寻求“人”与“工作"相互适应的契合点,将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。
管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出标志之一.它要求人对工作要具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征等。
它以“工作”为核心，抑制了人的能动性和创造性，因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。
这种人事管理往往注重事务性操作，而不善于开发人员的潜在能力。
2.吸引人才方面的误区。
（1）重学历轻能力。
许多企业在用人时，往往只注重学历，而忽视人才素质和实际能力，工作能力强有丰富的实践经验的员工，因种种原因没有更高的学历，因而无法获得提拔和重用。
以学历为条件，但实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。
（2）重能力，轻修养。
也有的企业只重视技术水平和管理能力，而忽视人才的道德修养，致使一些所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位,造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。
（3）不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。
众所周知,企业获取人才有两种途径：
外部引进和内部开发。
这两种途径各有其优缺点：
注重引进外部人才,可在短期内拥有大量人才并可降低培训费;注重内部人才的开发,可减低人才投资，并能提高使用效率。
但只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只注重内部开发，企业会失去活力.因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。
3。
人才使用方面的误区。
（1）企业重视对人才引进和投资,但是忽略施展环境。
引进或培养人才也是一种投资,必然会给企业带来收益，但需要一定的条件。
条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房,更重要还在于工作中的权责范围、人际关系等方面,而工作环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在.以高工资房福利来吸引安置人才，但没有为人才创造发挥才能的宽松环境，使得员工人在心不在。
若无法顺利地开展工作，自然也就谈不上为企业带来效益.
（2）重使用而轻价值.人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。
有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，却忽视个人发展的需要，从而挫伤了人才的积极性。
4.激励机制方面的误区.
物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。
而大多企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。
采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励，短期内能够取得一定效果,但是再高的待遇也不能使人得到满足。
马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次，即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需要.物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标.所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情,所以精神鼓励更具有决定性的作用。
5.人员流动方面的误区。
人才流动是社会生产发展的必然结果。
企业从自身角度出发，一方面需要稳定的人才队伍,以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构.因而,保持一定比例的人员流动是正常的现象。
就是再好的企业也不可能保证没有跳槽现象。
但是实际上,不少企业从组织人事角度出发，害怕人才流动，并设置种种障碍，以避免由此带来的损失，同时尽可能减少人才流动。
这样做的结果适得其反,可能造成更多的人才流失。
二．如何进行企业人才管理
（一）管理好企业的必要条件
1．企业战略长远性和适时性的统一。
企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。
因此，又具有适时性和应变性的特点。
2．企业规模要与企业自身的资源相匹配。
企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。
大众出租车10年时间里净资产从0增长到10．5亿元，走的是一条规模扩张的路,但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。
3．强有力且团结的领导班子。
凡是成功的企业,它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想,同时具有其领域需要的才干。
4．品牌战略是企业成功的重要手段。
现代企业竞争,不仅是产品质量、款式的竞争,更是无形资产的竞争.
5．人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。
6．创新是企业发展的灵魂.在创新管理方面，海尔集团是中国企业中最成功的一个.1984年以来，海尔做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利,产品已累计拥有42个门类8600个品种。
产品设计从最初的单一的冰箱产品发展到所有家电领域,使海尔的海外市场产品实现了本土化设计，即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计.
（二）留住人才是关键
我从一个管理人才的例子来说明.摩托罗拉是国际上有名的大型企业,分机构分散在世界各个国家和地区。
虽然MOTO不是最突出的优秀企业，但是我个人认为他们的人才管理上是值得借鉴的。
1．提供福利待遇。
公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查,以便使公司在制订薪酬福利时,与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。
摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。
在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一.
2．建立公正评估.MOTO制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪.参照美国国家质量标准制定，员工根据报告表制定自己的目标。
个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。
3．尊重个人人格.在MOTO，人的尊严被定义为：
实质性的工作；了解成功的条件;有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。
每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决.此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案,包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存.
4．实现开放沟通。
员工可以通过参加“公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议"等形式反映个人问题,进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。
管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务,不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。
5．提供发展机会。
MOTO的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。
2004年中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。
女经理人数已占到经理总数的23%。
该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40％。
而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。
在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任.在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁.
在摩托罗拉，技术人员可以搞管理,管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。
许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。
在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。
可以看出人才的管理中有几点是重要的。
给员工一个发展的空间，给予明确的目标。
至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。
让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值,不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。
（1）工作富有挑战性并且有意义；
（2）有发展和使用他们的技能到最大限度的机会;（3）让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。
（三）树立“以人为本"的管理观念
这里的“人”也就是企业的员工，即企业对员工是尊重的,在企业内部的管理中，企业是把员工作为人来看待，而不是将他们等同于机器设备来对待，因为管理中人性化的东西很多，很富有人情味。
事实上，以人为本中的“人”还不仅仅限于企业的员工和顾客，还包括企业的其他所有利益相关群体，比如说企业的供应商、求职者、所处的地区、股东、以及合作伙伴等各个方面的人.因为对人的尊重如果是发自内心的，如果已经深入企业的骨髓，成为企业的灵魂，那么，它就必然会渗透融合于企业的各种关系之中。
何为本？
关于“本”,既可以解释为“根本”，也可以解释为“资本（人力资本）"，还可以解释为“原本”、“本性"。
因此，以人为本并没有能够明确应当以人为何种“本”，是将人作为挣钱的根本，为企业获取利润的人力资本，还是说企业的管理方式着眼于作为人的员工个人以及群体的本性需要？
或者说是将企业的产品或服务作为满足人的根本需要之本？
从本源上来讲,以人为本实际上是“人本主义"的一个命题。
早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本的积累和企业规模的不断扩大是企业谋利的最主要手段，再加上资本的相对稀缺和劳动力的相对剩余,人在企业中的地位就必然是从属于资本的。
与此相适应的管理也是以“资”为“本”的。
而现在企业越来越清楚地认知到人对企业生产率以及利润目标的贡献,“人力资本”概念的提出更是将企业中的人提升到比物质资本更为重要的地位上来。
逐渐地,"人本主义"在企业管理理论中占据了主导地位。
以人为本的管理方式也就应运而生了，其核心是：
对企业中的人应当视为人之“本身”，而不仅仅是作为一种资源。
（四）培养人才重要性
优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养.
每一个人都要经过训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们,一个个大显身手,但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的成果。
不只是生理上，甚至在精神方面也要接受严格的训练。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
所以，一个企业管理人想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练.但还要留意训练的方法.因此，考虑到方法的适用也是企业管理人的重大责任。
企业如何培养人才呢？
当然有种种具体的方法,但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本的原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
公司的经营理念和方针如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导；员工也有遵照这种理念和方针判断是非，人才自然容易培养.如果没有经营理念和方针,政策又缺乏一贯性,易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。
企业必须使经营理念存在于每一位员工心中,融为一体，才会产生效果。
因此，利用各种机会向他们反复说明，是十分必要的.同时,还要让员工有实际了解经营的机会.也就是说，管理者必须以身作则,借日常作业逐渐启发对员工经营理念的认识。
另外一件更为重要的事情是，应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。
培养人才的目的，不外乎造就经营管理人才，所以，不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才,无法激发员工和部属的管理能力。
配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。
激励,就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要.1．工作富有挑战性并且有意义；2．有发展和使用他们的技能到最大限度的机会；3．让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。
回顾中国状况，我国传统的而又有效的管理方法不能丢弃，如企业领导人应有廉洁奉公作风，吃苦在前，享受在后，以身作则，联系群众，关心群众等，这些源于经验而与现代管理学理论相符的做法，能够使职员工发挥积极性，具有“主人翁”感受,全力投入到生产中。
有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤,为了它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。
种子的潜力蕴藏在种子之中，企业在创造环境,提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色.从配置、激励到培养,是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。
【参考文献】
1．杨文士,张雁.管理学原理[m]中国人民大学出版社2002
2．王建民。
企业管理创新理论实务［m］中国人民大学出版社2003
3．魏杰。
企业前沿问题—现代企业管理方案［m]中国发展出版社2001
4．孙健敏.MBA全景教程之三：
人力资源管理［m］北京大学出版社2002
5．郭毅，阎海峰.组织行为学［m］上海社会科学院出版社2000
1．什么是以人为本?
以人为本之“本"实际上是一种哲学意义上的“本位”、“本身"之意，它是一种从哲学高度产生的对企业自身性质的再认识。
2．什么是企业战略？
企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点。
3．管理？
管理活动虽然错综复杂、千变万化，但都具有共同的基本规律，管理者只要掌握了管理的基本规律，
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