卓越绩效模式的十三个问题.docx
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卓越绩效模式的十三个问题
卓越绩效模式的十三个问题
1、卓越绩效到底是什么？
卓越绩效是从英文PerformanceExcellence翻译过来的。
“卓越绩效”这种译法是国家标准GB/T19580的规范译法。
在早期使用中也有译为“业绩卓越”的，不管是哪种译法，指征的都是这个英语词组。
由于中英文含义的差异，某个中文单词往往难以将英文单词的内涵详尽的表达。
这个也是如此。
中文“绩效”是个名词，但是“Performance”含有“通过做某事取得某结果”的含义。
因此它表达的一个很深刻的意义是：
“通过卓越的过程获取卓越的经营业绩”。
在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的定义是：
“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。
在顾客需求日益多样化、竞争越来越激励的经营环境下，组织如何应对各方面挑战，保持持续发展？
卓越绩效模式（简称PEM）以“平衡、发展”为目的，以“领导、战略”为龙头，强调管理的“系统性”、“一致性”，关注“持续的改进”，使得各系统达到“融合互补、协调一致”的“整合”境界。
通过导入卓越绩效，实现组织从传统的“生产－销售”模式向“察知－应对”模式的转变，从纵向的“职能碉堡”方式向横向的过程导向的转变，从被动的“指挥与控制”向主动的“以人为本”转变，致力于使组织积极面对环境变化、取得经营卓越！
它分为领导、战略、顾客与市场、以人为本、过程管理、测量分析和知识管理、经营结果七大部分。
PEM认为组织中的这7大部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机体系。
在管理实践中，要以系统的眼光来看待这七大方面。
它用定性和定量的评分来衡量企业的管理成熟度。
对过程的评价从“方法－展开－学习－整合”四个维度进行；对经营结果的评价从“水平－趋势－对比－重要性”四个维度进行。
评分从0－1000分。
一般获得美国国家质量奖的世界级成功企业的定量评分在600－750分之间，获得中国国家质量奖的成功企业的定量评分在550－650分之间。
通过了ISO9000认证的企业，一般定量评分会在250分以上。
在这样一个强调结果，并且由“过程”－“结果”的有机系统中，PEM提供了企业面对激烈竞争环境所需要的一套管理理论和方法。
这套系统的方法曾经在美国、在欧洲、在全世界八十多个国家帮助数十万家企业提升了管理水平。
现在它正在你的手中，翻开它，你就踏上了追求卓越之旅！
2、卓越绩效是一种绩效考核方法吗？
这是普遍存在的一种误解。
尽管“卓越绩效”这个词中有“绩效”两个字，在进行评价时也非常关注组织的绩效水平和发展趋势等要素（绩效结果方面的评分在中国质量奖中占400分，在美国质量奖中占450分），但是“卓越绩效”决不等同于某一种绩效考核方法。
3、卓越绩效是关于人力资源的一个模式吗？
这也是普遍存在的一种误解。
我推测这种误解可能来源于以下逻辑：
“绩效考核＝卓越绩效，绩效考核是人力资源的一部分，因此卓越绩效也是关于人力资源的一个模式。
”
这是典型的望文生义！
曲解了卓越绩效的真正含义。
欲了解卓越绩效定义请参阅本文第一条。
4、卓越绩效与战略有关吗？
卓越绩效不仅与战略有关，而且非常关注战略的作用。
在PEM中，“领导”、“战略”、“顾客与市场”三部分组成引领企业不断发展和变革的“驱动轮”。
其中，“战略”又是使得组织使命和愿景通过具体的战略方案制定和选择、行动计划制定和资源配置得以实施的重要环节。
它首先要求企业明确自己的使命（我是谁？
我存在的目的是什么？
）、愿景（我要到哪里去？
未来的蓝图是什么？
），再据此确定长期发展方向、短期发展方向（通往十年二十年才能实现的愿景的阶段性方向是什么？
），明确长短期战略目标，进而制定实现战略目标的关键行动计划，配置资源，明确关键的过程以实现战略目标，制定关键绩效指标，定期测量、分析，用以衡量战略目标实现进程。
在这个的过程中，关键过程、绩效指标、关键人才的选拔与培养等工作方向均需保持与战略方向的一致。
也就是说，达到卓越管理要求的“系统性”、“一致性”要求。
不过，这些从理论上来说比较简单，真要在实践中做到“系统性”和“一致性”对于现今的企业还有非常大的难度，毕竟，中国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距，要补上这些差距，光靠一两次培训、一两次动员大会，靠一年半载的努力冲刺是远远不够的。
卓越绩效用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业往卓越方向前进，但真要成为卓越的企业，需要企业在实践中融会贯通、持续改进，需要“路漫漫其修远矣，吾将上下而求索”的精神。
5、卓越绩效是国外的理论，在中国是否会水土不服？
这是我在咨询过程中经常被问的。
我想从两个方面来回答这个问题：
其一：
不要因为是来自国外的理论而从内心抗拒它。
一个不同于我们以往经验的陌生东西往往会引发内心的抗拒，这从心理学的角度可以理解。
问题在于我们企业界的朋友一定要有清醒的认识，“夜郎自大”的“满杯”心理将严重阻碍我们成长的脚步。
我们应该非常清醒的认识到中国的管理理论和基础是非常非常薄弱的
人类历史上有着大量令人称绝的管理实践，但因受生产力发展水平的限制，对管理的认识基本都停留在思想的火花上。
系统化的管理理论伴随着大规模的工业革命，于19世纪末在西方开始形成。
也就是说西方关于系统管理理论和实践至今有近二百年的历史。
中国80年代改革开放后，由政府管企业转变为企业管企业，企业管理的研究和实践才真正开始。
从这样的对比可以看出我们是企业管理的新来者，我们没有道理妄自菲薄，但也没必要认为一切要从头开始、要完全“自主创新”。
站在西方近二百年的研究成果上，吸收、消化、去芜存精，洋为中用，这才是充分利用“后发优势”应有的“空杯”心态。
其二：
PEM本身就是一个开放性、非规定性的管理框架，它并没有一定之规。
它强调的是在一个日益激烈的竞争环境中，组织的高层领导要积极谋划组织未来的方向，要用心去倾听顾客的声音，要真正以顾客的需求为关注焦点，要密切关注周围环境的变化，要通过各个层次的评价、回顾、总结、分析及时进行调整使得组织各项工作与战略目标保持一致。
PEM蕴含了一整套企业系统管理的方法论。
掌握方法论后，企业可以根据所处不同行业、不同生命周期阶段灵活运用。
方法论（或工具）本身就是用来帮助企业解决问题的，并不是束缚企业手脚的枷锁。
所以，从以上两个角度而言，PEM并不存在水土不服的问题。
6、靠一套模式，能帮助各种不同的企业提升管理吗？
在第5个问题中我提到了PEM本身是一个开放性、非规定性的管理框架，是一套方法论，并且强调的就是要积极应对迅速变化的竞争环境。
因此，尽管我们称它为PEM（卓越绩效模式），但它并不是一套固定不变的模式，没有一定之规，适用于各种不同类型、规模、行业的企业。
美国总审计局（GAO）曾于1991年进行了一项针对波多里奇获奖企业以及进入现场评审企业的研究，仔细分析导入系统管理方法与企业的成功和盈利能力之间的关系。
比较研究显示：
获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500种工业股票，收益比较约为2.5:
1。
获奖企业在获奖的第四年实现了362％的增长，而一般公司同期增长只有148％。
在美国，不仅赢利性组织在运用PEM帮助自己提升业绩，非赢利性组织和政府部门也在使用。
中国目前也在着手非赢利性机构的推广和使用。
所以，从理论和实践结果来看，卓越绩效确实可以帮助各类企业提升绩效。
7、如果我公司的主要目标就是提升管理水平，申报省质量奖和全国质量奖有价值吗？
是否申请质量奖全在乎企业自己的决策。
从世界范围来看，每年通过波多里奇质量奖网站下载企业自评表格的有数十万家企业，但是申请波多里奇质量奖的只有几十家，最终获奖的只有几家。
从这种意义来说，申报国家质量奖并获得奖项的只是少数，如同只有少数“精英中的精英”才能在奥运会竞赛中获得“金牌”或奥斯卡电影节获得“金奖”一般。
那么是不是就是说申报质量奖就没有价值了呢？
这种理解也有失偏颇。
可以从对企业自身和对社会的好处来看待申报质量奖的价值：
对企业自身的价值：
其一：
获得“全国质量奖”代表着国内经营绩效最好的企业之一，是企业的至高荣誉，对于提升品牌的知名度和美誉度有很大的促进作用，激励企业为荣誉而战。
其二：
是企业在变革中收获短期成果的一种有效方式。
根据约翰·考特尔（JohnKotter）对管理变革的八个步骤研究显示，“收获短期的成果”是变革成功很重要的一个步骤，但同时也是企业普遍容易忽视的。
PEM作为企业实现绩效改进的一个系统工具，并且通过申报省质量奖、全国质量奖、最终获得奖项，来设立企业绩效前进的阶梯，不断收获短期成果，进而帮助企业建立核心竞争力，赢得未来的持续发展。
对社会的价值：
其一：
通过申报奖项的这些追求卓越企业的不断提炼、总结，促使当局建立并不断完善指南和准则，使得这套系统的管理方法能不断推陈出新、与时俱进。
在美国，每年都要针对准则和指南进行修订。
其二：
获奖企业要求将成功的详细信息进行分享，为其他希望提高经营水平的组织提供具体的指导。
“一支独放不是春，万紫千红才是春”。
通过树立标杆企业，帮助全社会的组织提升管理水平。
因此，尽管是否申请质量奖全在于企业，但是在申请奖项的过程中，既可以为自身创造价值，也可以为社会创造价值，何乐而不为呢！
8、既然卓越绩效是一套管理框架，为了尽快提升管理，我们是否应该尽快着手进行专项改进？
作为有经验的咨询顾问，我不建议过于急切进入专项改进阶段。
首先，卓越绩效的方法论是“道”，具体的改进实施是“术”。
“道”没有领悟清楚就急于进行专项改进无异于“舍本逐末”！
另一个角度，PEM本身就是一个强大、系统的改进工具。
深度导入和实施卓越绩效模式能帮助企业有效、快速提升管理成熟度。
9、有些成功导入卓越绩效的企业，他们的最大收获是什么？
不同的企业收获各不一样，概括起来至少有这么一些：
（1）由“闭门造车”到主动标杆对比，由雄踞一角、沾沾自喜到与世界一流企业同台竞技、虚怀若谷，视野更广阔，目标更远大；
（2）从“一锅炖”的“企业文化乱炖”中脱身而出，抓住了使命、愿景、核心价值观这个核心主线，更清晰的思考我是谁？
我要去什么地方？
（3）认识到企业没有随意的改进活动，各种层次的改进方向应该指向战略方向。
只有这种指向一致的改进才会是协调一致的改进，才会是卓有成效的改进；
（4）使得整个集团内部，以及集团与其他企业能在统一的平台上，使用统一的语言进行交流和学习，避免了“鸡同鸭说”；
（5）清晰描绘企业前进的路线图，用量化的评分标示出自己和国内卓越企业，以及世界级卓越企业的差距；
（6）明确了企业管理是个有机整体，各部分之间都是充分互联的。
明白了解决某一个症状，不见得就能消除病情；明白了症状的出现有多个可能因素；明白了治病要根治，要找到引发症状的根源性因素；
（7）没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱。
卓越的绩效来源于卓越的过程。
着眼于过程的改进才能带来业绩的提升。
10、集团公司如何导入卓越绩效？
卓越绩效开卷有益。
导入卓越绩效的途径很多，根据企业各自不同的需要可以设定不同的路径。
作为一个中立的顾问，我比较推崇的导入途径如下：
（1）高层领导充分学习并理解（卓越绩效导入工作决不是质量部门的工作。
有高层领导的亲身参与和推动，对导入的成功与否有重大影响）；
（2）成立卓越绩效推进办公室，组成集团公司和下属的各分子公司多层次的跨部门团队；
（3）寻找有能力、有激情的强有力的执行者，授予总裁之下的直接权利；
（4）多层次的跨部门团队全面学习标准；
（5）全面的外部或者内部的管理诊断，明确多层次的改进方向；
（6）在整个组织内广泛的交流，制定各个层次的改进措施，实施改进，不懈的重复；
（7）学习世界一流的方法；设立集团内部的自评体系，组织集团内部的质量奖评审，以促进学习、交流；申报省、国家质量奖，进行行业内外的学习、交流。
将好的、成功的方法在集团内其他分子公司内复制、传播；
（8）描绘出成功的前进路线，树立里程碑，取得阶段性成功后进行庆祝、奖励；
（9）循环往复，使得企业管理成熟度不断提升。
11、卓越绩效作为一个系统的管理体系，我想知道，如何找到适合自己的路及适合特定公司的特定体系呢？
卓越绩效并没有给出一个现成的管理方案。
你可以通过参与全国质量奖“追求卓越大会”的成功经验分享，标杆学习，或者聘请有经验的顾问根据对企业的全面诊断后发现企业短板，提出改进方向。
具体的适合企业自身的路只有企业在实践的过程中去摸索和打造。
没有现成的成功模式可以套用的。
12、企业管理方法很多，如全面质量管理，战略导向的人力资源管理，卓越绩效等等，又如ISO体系、ERP等说的过程，我总觉得这些之间有重叠，而且很难全部采用这些方法并且每个都发挥实质性的作用。
这是我的困惑。
目前国内各种工具、各种方法交叉混杂，外表看都在说不同的东西，仔细分析好像又有重叠，因此产生这种疑惑是情理之中的事情了。
ISO体系、ERP等都在说的“过程”吧。
尽管大家各说各的，企业在实际使用中程序文件、内控体系、BPR好似是各是各的。
其实，“过程”也好，“程序”也好，都是一个概念：
process。
我把“过程”表述为“为了实现预期目标或顾客满意所必需的活动、任务、工作和事情的集合”。
ISO9000标准主要聚焦于组织最直接影响产品质量的那些职能的过程，不涉及经济效果和成本效率这样的问题，这样ISO9000的涉及的过程的范围比ERP和卓越绩效模式的都要少。
在企业实际管理中，由于对ISO体系并未深入，很多又是为了获证而做的，获证后程序文件则是束之高阁，文件和实际操作“两张皮”。
待到BPR，或者实施ERP时，另一帮人马过来了，用另一个“新”的概念来说流程，弄出了另一套“流程”，使得企业内部几套各不相同的流程并存的现象时有出现。
我认为这种现象的存在不在于工具本身交叉，而是实施者割裂看待问题，把本该一致的东西生硬的分割为不相关的东西了。
原因在于实施者，并不在于工具本身。
关于全面质量管理和卓越绩效的关系就非常明确了。
卓越绩效是全面质量管理的具体实施细则，用具体的准则阐述了如何实现全面质量管理要求的“全面、全过程、全员管理”的要求。
战略性人力资源管理则与卓越绩效的要求完全一致。
卓越绩效强调“以人为本”，强调“通过活性化的雇员建设活性化的组织”，强调“通过人力资源配置保证战略规划的实现”，使得员工更有主动性、更具有主人翁精神，更具有为实现组织的战略目标而努力的能力和愿望。
通过这种活性化雇员的选择、招聘、培养、授权、成长，实现组织的战略。
这些方面与战略性人力资源管理是高度一致的。
所以，从整体而言，卓越绩效兼容了其他的管理方法和工具，是融合互补的，而不是排斥对立的。
13、卓越绩效侧重于企业的全面提升，但是企业实施成本较大，现在很多咨询企业恐怕也没有能力做。
卓越绩效本身就是一套系统的管理方法和强大的改进工具，它需要由受过专业培训、有经验的咨询顾问指导实施，尽管有能力实施的公司和顾问不多，但也并非所有咨询企业都没有能力做。
从实施成本来看，金额也不大，尤其是较之动辄几百几千万的ERP等软件而言，性价比非常高。
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