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企业管理管理培训管理培训计划制定原则
年底临近，许多企业的培训主管都开始按照常规在忙着制定年度培训计划。
尽管他们尽心尽力将培训计划做了几十张，但有些却难逃被老板“枪毙”的命运.为什么会这样呢？
大都是因为没有真正落实“有效”二字。
通常，一个有效的培训计划首先要体现四个方面的内容:
计划给谁看。
任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层得到认可。
计划给谁用。
培训目的是为了提高经营效益，受训者能够真正获益才是最终目的。
计划有无资金支持。
对很多企业来说，培训费都是一笔不小的开支。
即使计划再好，企业现有能力不足也是白费。
计划可利用的资源。
花钱要有“效率”，就要善用一切现有资源。
善于开发组合，便可节省开支
计划要结合企业经营需要
培训计划一定要跟公司的经营结合起来，如果单方面满足群众的“喜好”，就成了“无本之木”。
因而，做好培训计划首先要了解企业经营的需要。
一般来说，企业希望培训首先是“长期战略”，能够满足企业长期经营对人力资源的需要。
对一个想要发展或正在发展的企业来说，“长期战略”至关重要，有时甚至能决定企业的生死存亡。
其次是“中期战略”，主要是为了满足企业年度经营对人力资源的需要而采取的培训活动。
因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率、改善组织绩效，以达成企业战略目标。
在公司内部，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。
通过与管理高层的沟通，不仅可以了解他们对培训成效的期望值，对培训计划所持的态度，还很有可能得到他们对培训计划的承诺和鼎力支持，这也对下一步工作的开展极为有利。
再次是职位目的，这是为了满足员工高水平完成本职工作的需要，提高职位所需知识、技能、态度、经验而对员工采取的培训活动。
最后是个人目的，为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。
这对员工个人的良性发展起到了重要的作用。
内容要贴近“群众”
计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。
制定正确的培训计划，首先就要检核去年培训计划实施情况，然后进行广泛调查。
进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。
问卷的设计一定要简单易答，能激发被调查者的兴趣。
前面也谈到，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。
在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。
对于职位技能的培训，除了使用调查问卷外，还可结合访谈的形式进一步了解企业需求。
具体过程就是向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。
对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训项目。
访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。
最后要注重分析。
对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出通过培训可以解决的方法。
不可否认，培训确实可以提高员工素质和团队凝聚力，但是培训的效果一旦被夸大，成为包除百病的药方后问题就会出现。
对培训期望过高，会导致有些企业在培训后感觉效果不佳。
争取资金支持
对有固定培训预算的企业，大多根据员工数量或全年销售额确定一个合适比例。
常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。
对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些;而平稳且有经验的公司，可相对低一点。
但对多数企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。
作为培训主管不能一厢情愿地“制定”计划，一定要摸清底细，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。
下面介绍一套“零基预算法”（Zero-BaseBudgeting,ZBB）以供参考。
零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970年提出，首先由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效后为企业界广泛使用。
零基预算法的编制和审批程序如下:
1、在审查预算前，项目主管首先必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间关系的轻重次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系;
2、在审查预算时，一切活动从零开始。
凡是要求在下一年度开展的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证明确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益;
3、确定出最重要的事项后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序;
4、编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，可暂时放弃一些项目。
零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，如:
审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为可观;安排项目先后次序难免存在相当程度的主观性。
零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来，真正做到“目标导向”，从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。
计划可利用的资源
优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程，并且大都有自己的企业大学。
根据企业自身的需求，设计出最适合的培训课程，创造最理想的企业学习氛围，这为整合企业资源，最大程度地提高培训效果起到关键作用。
完善而有效的培训一定是内外培训的结合，所以内训的地位不可小觑。
多数企业也许不能跟世界知名企业相提并论，但是善于挖掘和利用内部资源对企业发展是非常有益的。
除了以上四个方面，培训计划的制定还有七大原则:
原则一:
培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”;
原则二:
更多的人参与，将获得更多的支持;
原则三:
培训计划的制定必须要进行培训需求调查;
原则四:
在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异;
原则五:
尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺;
原则六:
提高培训效率要采取一些积极性的措施;
原则七:
注重培训细节。
总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法体系，一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。
培训
一）：
长期计划
a）确立培训目标--通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。
通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。
b）研究企业发展动态--企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。
一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。
通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。
企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。
c）根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。
因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。
企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。
企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。
d）决定培训课程--课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。
年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：
培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。
注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象；但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。
培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：
培训教材目的的简要说明；列出有关教材的图表；说明表达教材内容的方法；依照下列顺序编写教材：
教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。
e）培训预算规划--培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。
预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。
（二）：
短期计划 短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。
制订培训活动详细计划的步骤如下：
1.确立训练目的--阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。
2.设计培训计划的大纲及期限--为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。
3.草拟训练课程表--为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。
4.设计学习形式--为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。
5.制订控制措施--采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。
6.决定评估方法--根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果
如何制定有执行力的年度培训计划
随着企业下年度总预算的开始制定，关于人力资源开发方面工作的准备与筹划将陆续展开，其中很重要的一项工作就是年度培训计划的制定。
现实中，有好多企业不做培训计划，或者即使制定了也只是摆摆样子，基本不照此进行。
“矩不正，不可以为方，规不正，不可以为圆”。
古人的至理名言一样可以运用在培训管理上：
在培训正式实施之前，对其作通盘考虑，是极具价值和必要的。
那么，如何制定有执行力的年度培训计划呢？
制定年度培训计划，其实就是要解决培训中的6个W和2个H的问题：
Why--为什么要培训?
Whom--谁接受培训?
What--培训些什么?
Who--谁来培训?
Where--在什么地方实施培训？
When—什么时候培训？
以及Howdo如何培训?
Howmuch用多少资源？
明确了这些问题，培训的成功就有了切实的保障。
首先“为什么要培训”—Why，即确定培训所要达到的目标。
亦即对于培训需求的调查与分析。
培训需求分析是培训流程中至关重要的环节，全面准确的培训需求分析将为随后培训课程开发、计划与组织，实施和评估建立了明确的目标和标准，是解决培训针对性的有效手段。
不做培训需求分析或需求分析没有做好，在选择和安排培训课程时只能从培训经理自己的经验出发，具有很大的盲目性，更有甚者把培训建立在感觉和想象基础上，这是老板、部门主管以及员工不满意培训的主要原因。
完整的培训需求，从企业的角度来讲，将确保为培训所投入的每一分钱都用在刀刃上，使组织的战略目标与培训目标实现紧密的结合；从员工个人的角度上来讲，有助于为之提供具有针对性地培训，实现个人的提升和发展。
对于部门来说，完整的培训需求分析可以提高培训的针对性，提升部门绩效。
完整的培训需求分析包括3个层面：
第一层面，组织层面的需求。
包括企业经营策略方针，企业使命、战略目标、策略和文化分析以及企业生命周期所处阶段，这是培训的最大前提，为了企业战略及策略目标的达成，培训必须依据企业经营的策略方针来进行。
组织层面的分析就是要解决公司高层管理者这样的问题：
培训对实现我们的经营目标重要吗？
培训将会怎样支持我们战略目标的实现？
那些职能部门和经营单位需要培训？
从一个发展阶段来看，企业所处生命周期不同，其相应的组织培训需求就有所不同。
（详见《企业生命周期与企业培训体系建立》一文）；从一个年度来看，企业有不同的短期发展目标，如企业年度的经营目标：
营业额的成长、市场占有率的增进、获利能力的提高或成本的降低；再如企业经营的重点改善目标：
企业产品质量不良率的减少、客户投诉的减除、新产品的上市、新市场新业务的拓展等；还有人力资源开发政策的调整目标：
如现有人力资源质量、组织结构职位分布分析、组织变动、新员工入司、新的制度/法规推广要求等等。
围绕着这些目标，通过对资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出企业存在的问题及问题产生的根源，并排出优先顺序，以确定培训解决这类问题的最有效的途径。
组织层面的需求调查，主要通过与公司高层的访谈获取信息。
第二层面、职务层面需求
。
按照企业岗位职务能力标准，对担当工作的员工的工作能力、工作态度和工作业绩进行比较分析，以确定员工是否胜任，进而确定企业培训需求。
职务层面的培训需求主要通过职务分析、问卷调查以及与部门主管面谈的方式进行。
如对于销售主管层面的培训需求分析，首先就要对其工作的性质、范围与内容以及职务能力要求进行分析，设定“职位培训需求调查表”，汇总后再与销售总监沟通项目的优先顺序，拟定培训方式及培训时间，以编制出真正符合销售主管特殊工作环境的培训课程。
第三层面、个人层面需求。
通过对员工个人工作要求、工作结果、素质条件、工作态度以及发展要求进行评估，以确定培训对象和内容。
其中对关键岗位的人员情况要进行重点分析。
个人层面的需求主要通过与员工的个人面谈结合需求调查表进行。
例如对销售主管的培训需求分析，面谈时主要内容涉及到：
在工作上面临的主要困扰或问题是什么？
原因有哪些？
自己觉得要把工作做好需要增加那些培训和知识；与同事、上司和下属之间的关系？
个人的目标即事业发展的期望等等。
在面谈调查的基础上，完成针对性的
“销售主管培训需求调查表”。
同时结合销售主管的实际工作绩效表现、工作能力胜任分析找出培训需求。
最后结合上司对其工作能力表现，综合分析该销售主管的特点，确定培训需求。
在进行培训需求分析过程中，对于出现的工作差异，要首先确定改变这些差异的重要性，判断改变这种差异是当前需要还是未来需要？
管理当局是否会支持这种改变？
应该按什么顺序进行改变？
有没有资源和政策上的保证等，最重要的是判断培训是否是解决这种差异最有效的方法。
否则，盲目培训不但效果不好，而且劳民伤财。
通过对三个层面培训需求的分析，就可以确定培训目标，同时培训对象（Whom）也就随之确定。
接下来就需要准备培训的主要内容，即培训的另一个W（what），这个环节涉及到培训的课程体系。
我们从不同角度来看培训课程的设计。
从企业发展阶段来看，不同发展时期企业有不同的特征，其培训课程设置也有相应的重点。
创业期的企业首先要解决生存问题，培训重点要放在销售人员上。
对于销售经理的有两个培训重点：
一是需要了解现代医药企业营销团队建设的方法，二是区域营销中心的建设与规范化管理，这包括区域市场的开发与区域市场的管理两方面内容。
对于一线医药代表就集中在专业药品推广行为模式、专业药品销售技巧、重点目标客户的选择与开发以及群体销售的推广技能等课程。
对于成长期的企业，企业快速成长，人员素质的提升普遍跟不上企业的发展，企业对高素质人员的要求日益迫切。
对于销售经理，区域市场的开发与管理、新型商业通路管理、医药代表情景管理、招聘技巧、辅导与跟进技巧等内容就成为销售经理的必修课，此外，企业还应加强对销售经理医药企业人力资源管理，财务管理的培训。
对于销售代表，重点在于销售的突破与市场份额的竞争，医药代表需要加强竞争销售与微观市场的开发与区域管理的能力、重点客户管理能力以及对各种销售活动的计划运作能力。
此时期市场部职能日趋成熟，新品上市速度加快，市场部人员应强化新产品上市、药品上市后临床试验的组织与有效实施、专业学术活动的组织与策划等内容培训，同时药品招标政策相关知识也将是培训的重点。
对于成熟期企业，企业的制度和组织结构完善且能够充分发挥作用，培训已走向规范化，制度化。
有较为充足的培训预算，有专职培训经理及较为完整的培训课程体系，计划性强。
如何锻造一支专业化的销售队伍便是重中之重，对销售经理来说他们需要加强营销团队建设，寻找医药营销中的创新思维，加强心理素质训练以面对更加激烈的市场竞争环境。
此时期企业的医药代表人数较多，也较为成熟，历经多年销售风雨，他们会更需要调整好心态以期获得更好的个人发展，类似巅峰销售心理拓展训练的课程会受欢迎，了解药品销售心理学会帮助医药代表更深层次地发掘市场潜力，创造新的销售方法，高层客户的重要性越来越大，所以医药代表有必要加强高层客户关系的建设与维护方面的训练。
对于成熟期企业的市场部而言，应加强产品组合的管理，发掘产品新用途，上市新产品，制定专业的市场计划等方面的训练；人力资源部应引进目标管理与绩效考核、成功团队的管理、员工职业生涯规划与发展、企业组织变革与发展等课程以有力配合企业转型改革。
对于不同职能层面的人员不同发展阶段也应有不同的课程体系。
如医院销售代表，从入司时间来看大体上可分为初级医药代表（入司6个月内）中级医药代表（半年到两年）以及高级医药代表（两年以上），对初级医药代表，培训主要内容有产品知识、相关疾病知识、销售报表及工作流程、企业文化、客户档案建立、专业销售技巧等培训；中级医药代表，培训主要有医院微观市场开拓、简报技巧、团销技巧、谈判技巧、客户管理技巧等培训；对于高级销售代表，培训主要包含有辅导技巧、有效会议与主持技巧、成功人士七项习惯等培训。
使代表个人的成长与公司发展紧密结合。
整个年度中不同销售周期也有不同的特点，可以据此安排适合的培训课程。
如第一季度一开始，公司在对上年度进行反思、总结，设定全年目标。
销售代表需要了解行业发展趋势、企业人力资源政策信息、公司绩效考评方法、如何制定第一季度计划、考虑如何实现开门红；销售代表的培训相应的要安排如何制订年度计划、医药代表的区域管理、医药市场发展与预测、医药代表自我培训手册、医药代表发展需求分析、代表绩效自评以及如何做好微观市场分析等；
第二季度处于销售的黄金时期，销售代表指标达成压力增大，开始上半年任务冲刺、迫切需要销售新思路，新代表寻找上级激励、老代表开始调整目标，寻求上级资源支持、如何巩固客户关以及进行上半年阶段总结。
培训重点：
高效沟通技巧、个人成长管理、克服销售挫折、如何获得市场部的配合、突破思维定势、VIP微观管理以及制定下半年计划的技巧等。
第三季度常见问题与需求有，使销售代表努力保持积极心态、克服大战后的身心疲惫期、应付竞争对手频繁活动、进行节假日促销活动以及给予学术推广支持等。
培训安排包括挑战销售巅峰拓展训练、销售人员心理调节与适应、如何建立深层次客户关系、VIP沟通技巧、专家管理技巧、如何组织学术推广活动等；
第四季度是突破指标、表现业绩的最佳时机，积极进行社交活动、注重与上级沟通、十一长假休整反思、制定明年发展规划、关注行业动态。
培训重点参考：
社交性与专业拜访有效结合、如何赢得上级关注、成功销售法则、年度计划的制定、如何给自己定位、寻找1%的成功优势、自我激励训练等。
在课程设置完成后，如何实施呢？
这就是培训的另外3个W（Who--谁来培训?
Where--在什么地方实施培训？
When—什么时候培训？
）以及两个H（How
do如何培训?
Howmuch用多少资源？
）的问题。
一个完整的年度计划一开始就要计划好这些事情。
培训的实施方式概括起来有集中培训（内训及外训）和在岗培训两种。
选择原则因企业发展阶段不同、对象及内容的不同而有区别。
就内训与外训的安排比重，一般来说，处于创业期内训与外训比为20%&80%，成长期的企业内外训比重：
40%&60%，成熟期企业：
70%&30%。
从职位层次来看，中高层级多安排参加公开课程，一线销售人员多安排内训课程。
课程设计安排很重要，课程的执行更重要，其关键在于讲师的选择，没有不好的学生，只有不好的老师。
所以，选择好的培训讲师是培训实施的关键。
而培训讲师的个人修养与人格魅力是培训成功不可忽视的重要因素。
内训课程培训师可根据企业情况选择内部讲师或外部讲师承担。
外部培训师的选择可以“尝了再买”，尝试让培训师作一次培训，全面了解其知识、经验、培训技能和个人魅力；或要一份培训师简历，通过简历，了解其受过的教育、经验、从事过的工作以及主持过的培训；或提一些问题，实际了解其对培训方法的熟悉程度、是否了解企业职能部门的运作、怎样达到本次培训的目的等以了解他的培训水准。
也可以通过以下途径：
参加各种培训班、与培训公司保持接触、专业协会介绍或熟人介绍来选择培训师。
对培训机构的选择，首要问题保证培训效果，在此基础上看有无可能长远发展以及培训机构能否提供培训以外的附加价值。
一般从下面四个方面来分析：
第一，课程的可选性，如销售业务课程、产品市场开发课程及通用管理课程；第二，与本企业需求匹配程度，对方提供的课程内容是否符合我们的需求、培训费用是否在预算之内？
第三，培训公司的高水平师资的储备程度：
有何实战经验？
授课水准如何？
其他客户评价怎样？
第四，培训公司业内影响及品牌：
有一定品牌的培训公司在为客户挑选培训师、做培训前需求调查、课程的设计等方面会更加注重质量。
关注其大客户名单类型以及新客户增长。
也可以建立外部培训机构及培训师档案，以便选择。
培训地点一般选择远离工作场所，以免工作干扰。
值得注意的是，在安排集中培训的同时，不可忽视在职培训的作用。
如计划性工作辅导，特别工作指派以及工作轮换等。
年度计划中的另一项重要内容就是培训预算的设定。
目前医药企业培训预算的现状各不相同，之一：
无预算或不做预算，采取一事一议的方法。
培训的开展缺乏一个整体的预算，随意性太强；现状之二：
做软性预算。
这样的企业没有完整的培训体系，也没有专职的培训经理，甚至对培训该花些什么钱，也没有列出细化的项目，但出于对公司发展的重视，公司还是在年初大体会根据当年的销售和利润状况安排出一笔预算用于培训。
特点是一种软性的约束，当年的财务状况不理想时，这些培训费用就无法保证。
现状之三：
硬性预算，一些实力强大，特别是大型跨国公司，在编制培训预算的时候，会采用这种形式。
其拥有完备的培训体系，详细的培训计划，其培训预算基本上是硬性的，象公司的营销支出费用一样，一般会予以保障。
关于培训的总预算各企业多少不一，一般来说，外资企业的培训总预算一般占上一年度总销售额的2%-5%，最高达7%，平均3%。
国内许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。
培训预算还可以企业总工资额来计算，一般可按员工总薪酬的1.5%计提。
年度培训预算也可参考企业往年的历史数据，按照需要进行适当调整。
对于总预算的分割，一般50%用作企业内部培训、40%费用派遣员工参加外部培训，10%作为机动。
虽然在确定总预算时，可能会采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊，有些企业会将70%的培训费用花在30%的员工身上，甚至将80%的费用用于10-20%人员的培训，按照企业年度的培训重点这样分配是合适的。
培训资源的利用同样适合2/8原理。
年度培训计划在解决了主要的6个W两个H问题后，一个有执行力的培训计划框架就成型了。
一般以工作先后为主线，年度培训计划制定的步骤有：
首先与公司管理层（总经理）沟通企业年度整体发展策略，以及下年度工作重点，了解企业与培训有关的当务之急；同时与所有部门经理（尤其是销售、市场部）沟通他们部门与培训有关的业务问题；并了解部分员工对培训的需求；在此基础上，制订下一年度培训计划书草案；向总经理摘要介绍培训计划书草案；召开专
门会议，向总经理及部门经理介绍修改后的草案；按照会议精神修改培训计划书草案；总经理签署年度培训计划书；最后复印派发给各部门经理及相关人员。
一个完整的培训计划结构，除了封面、目录外，主要内容有执行概要及主体计划，主体计划中包含：
背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训目标设定、培训课程安排、培训行动计划
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