EPC项目实施要点共3个方案.docx

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EPC项目实施要点共3个方案

EPC项目实施要点

模板一：

包括勘察设计、采购、施工及试运行

模板二：

包括总承包管理原则、模式

模板三：

包括勘察设计、采购、施工及试运行

EPC项目实施要点（模板一）

1.勘察设计实施要点

1.1本工程总承包项目的勘察设计由具备相应设计资质和能力勘察设计公司完成。

1.2勘察设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。

1.3勘察设计管理由设计经理负责,并适时组建项目设计组。

在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。

1.4工程总承包项目的勘察设计应将采购纳入设计程序。

1.5勘察设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。

1.6设计计划应满足合同约定质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。

1.7设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。

1.8设计进度计划应符合项目总进度计划要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。

1.9设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。

1.10设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。

1.11设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

1.12建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。

设计详审必须讨论各专业设计优化工作。

1.13设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。

设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。

1.14编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。

1.15建立并严格控制设计变更程序。

据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。

1.16设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。

1.17在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。

1.18根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。

2.采购实施要点

2.1采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。

组建项目部时，公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项

目经理的领导下负责采购工作。

2.2采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。

2.3公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。

2.4采购工作应纳入设计程序。

设计应负责请购文件编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认等工作。

2.5采购工作应按下列程序实施：

a、编制项目采购计划和项目采购进度计划。

b、采买：

（1）进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商名单。

（2）编制询价文件。

（3）实施询价和接受报价。

（4）报价评审。

（5）召开供货商协调会（必要时）。

（6）签订采购合同（或定单）。

c、催交：

包括在公司和现场对所订购设备材料及其图纸、资料进行催交。

d、检验:

包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其他特殊检验。

e、运输与交付:

包括合同约定的包装、运输、交货形态和交付方式。

f、现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、

供货商专家服务的联络和协调等内容。

g、仓库管理，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。

h、采购收尾工作，包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等内容。

2.6项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求。

3.施工实施要点

3.1工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。

3.2施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。

3.3施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。

在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。

3.4当需要施工分包时，应进行施工招标。

施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。

3.5工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》。

3.6施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。

3.7当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。

分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。

分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。

3.8施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。

3.9项目部应根据工程总承包项目范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。

3.10项目部可采用公开招标或邀请招标方式。

当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。

由公司确定中标人和分包合同的签订工作。

3.11施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。

3.12施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。

3.13当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。

3.14当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。

3.15项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。

3.16施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。

3.17施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。

3.18施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果

进行验证。

3.19施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。

3.20施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。

3.21施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。

通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。

3.22施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。

3.23项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。

3.24当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。

3.25项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。

3.26项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。

3.27施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。

3.28施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。

3.29本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并

制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。

3.30施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。

3.31项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。

3.32施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。

3.33当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。

3.34项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。

3.35施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。

3.36项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司的《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。

3.37项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。

3.38项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。

3.39当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或参与

救护管理，防止事故不良影响的扩大。

3.40项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。

3.41对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。

3.42施工组应加强施工变更的文档管理。

所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。

4.试运行服务实施要点

4.1项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。

4.2项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。

4.3根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。

4.4试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。

4.5试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。

试运行计划应经业主方确认或批准后实施。

4.6根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。

培训计划应经业主方批准后实施。

4.7依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。

4.8项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

4.9试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、

物资等安排情况。

4.10试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。

4.11合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。

4.12合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内当全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。

4.13建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。

4.14在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。

4.15保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。

4.16保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。

4.17公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。

4.18工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。

EPC项目实施要点（模板二）

1、总承包管理原则

要搞好施工总承包管理，必须坚持正确的管理理念。

根据招标文件要求，本着“实施总承包管理，全面履行业主合同”的原则和目的，我们确定施工总承包管理的理念为：

服务业主，为业主分忧，

管理分包，为分包解忧。

在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程各项目标，确保向业主交付满意工程产品。

（1）“公正”原则

我们在总承包管理过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还是在机械、库房提供等方面，都将以业主利益、工程利益为重，视同业主指定分包商为自有分包商，一视同仁，以确保整个工程施工过程中能顺利进行。

（2）“科学”原则

在总承包管理中，所涉及的专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧、协调难度大。

因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好地实现管理目标，体现出管理的质量与水平。

（3）“统一”原则

对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有单位和资源纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，才能为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。

（4）“控制”原则

设置工程部为施工总承包管理部门，配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对分包工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。

（5）“协调”原则

通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。

在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是保证，协调是灵魂。

2、总承包管理模式

不管是从主观上（总包意识）还是从客观上（合同义务），都要求总包单位对所有与工程有关的人和事（包括业主指定分包和直接分包）进行统包统管，对从工程开工到竣工备案、交钥匙全过程统筹规划、统一安排。

因此，我们在管理模式上，把整个项目部作为一个项目总承包部，设工程部、安全环保部、技术质量部、安装部、材料设备部、商务部、综合办公室等职能部室，对工程所有分包单位进行统一管理。

对业主指定分包商和自有分包商一视同仁，如果就说有不同，那将是为业指定分包商提供更的服务和更大的支持。

（1）总部服务控制

我单位建立了完善的管理体系和决策机构，对项目进行全方位的监督、调节、完善的服务和有效控制，使项目管理规范化。

（2）项目授权管理

企业法人对项目实行授权管理，项目经理作为企业法人代表在授权范围内行使职权，实现总部的决策意图和企业对业主的合约承诺。

（3）专业施工保障

充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

（4）社会协力合作

充分利用专业化分工与协作及合格供应商等社会资源，实现工程项目的总承包管理，全面实现工程项目的综合目标。

EPC项目实施要点（模板三）

1、勘察设计实施要点

（1）本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的勘察设计公司承担。

（2）勘察、设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程可施工性、可操作性及可维修性要求。

（3）勘察、设计管理由勘察、设计经理负责，并适时组建项目勘察、设计组。

在项目实施过程中，勘察、设计经理应接受项目经理和勘察、设计管理部门的双重领导。

（4）工程总承包项目的勘察、设计应将采购纳入勘察、设计程序。

（5）勘察、设计计划在项目初始阶段由勘察、设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。

（6）勘察、设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。

（7）勘察、设计计划应明确项目费用控制指标、勘察、设计人工时指标和限额勘察、设计指标，并建立项目勘察、设计执行效果测量基准。

（8）勘察、设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑勘察、设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。

（9）勘察、设计组应严格执行已批准勘察、设计计划，满足计划控制目标要求。

（10）勘察、设计经理应组织对全部勘察、设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。

（11）勘察、设计组应建立勘察、设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间接口关系。

（12）建立勘察、设计评审程序，并按计划进行勘察、设计评审，保持评审记录。

勘察、设计详审必须讨论各专业勘察、设计优化工作。

（13）勘察、设计工作应按勘察、设计计划与采购、施工等进行有序衔接并处理好接口关系。

勘察、设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。

（14）编制施工图勘察、设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。

（15）建立并严格控制勘察、设计变更程序。

根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理勘察、设计变更。

（16）勘察、设计选用的设备材料，应在勘察、设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。

（17）在施工前，应进行勘察、设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。

（18）根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。

完成施工图设计并完成施工图审查工作后，应编制工程量清单计价报管理公司审查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。

经财政评审价（含暂列金）的价格若高于本次施工招标控制价的，则应在不降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后，再次编制工程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。

2、采购实施要点

采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。

而采购形式多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。

（1）项目采购人工时的预算和考核

①准备期

在项目初始阶段，未形成完整计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。

②估算

当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。

③校准预算

采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。

④对项目采购人员进行考评

通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。

（2）资源供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。

这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。

有以下几点值得注意：

①与供应商建立直接的战略伙伴关系

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。

双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。

这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。

在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：

战略性物资、完全竞争性产品、资源

有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。

②供应商行为的绩效管理

对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。

在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。

比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。

并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。

这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。

③合理选择供应商

供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。

项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。

在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。

选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。

从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。

而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金

流出，降低采购成本。

因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。

这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。

在现在的项目执行中，一般来说，选3～4家供应商为宜。

选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。

在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

（3）有效地利用组织环境

充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。

为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：

综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。

改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。

（4）多项目检验监造催交统筹

要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。

检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。

要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。

（5）现场仓库管理

在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工