项目管理规范.docx
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项目管理规范
项目管理办法
总说明
本管理规范共分四章，分别从人员职责要求、项目流程规范、项目结果考核和项目激励四个方面，对项目的全过程进行管控，达到提升项目成功率，支持公司战略计划的目的。
第一章职责
本章主要是对项目中涉及的岗位进行职责描述，并说明各岗位在项目过程中应提交的工作成果。
职能
工作职责
工作成果
项目经理
负责协调项目资源，制定项目计划，掌控项目进度。
协调各种可用资源，如人力资源，外部资源，设备资源等等来完成项目，解决遇到的各种问题。
另要负责团队建设工作。
整个项目
《项目总体计划书》
--包含9大知识领域的管理计划。
《项目周报》
《项目总结报告》
需求实施类
需求人员
计划需求计划获取的方式、方法、途径，安排获取需求的各种工作，执行进度。
需求分析：
通过各种可用途径分析用户需求，并将需求组织成符合规范的需求报告。
沟通、了解、并明确用户需求。
界面设计：
分析用户操作习惯，行为模式，设计界面表现形式、交互逻辑，显示操作规则。
设计界面布局、图像、色调、影音效果。
《项目需求分析报告》、
《项目调研记录单》、
《需求范围确认书》、
《使用手册》
研发类
开发负责
负责协调开发工作，对系统平台、框架等技术方案负责，负责安排开发工作的工作顺序、进度。
对研发工作的进度计划与工作质量负责。
《开发任务WBS》
《任务的责任矩阵》
开发人员
分析模块功能，设计模块结构，详细定义接口。
按照详细设计报告实现具体模块开发。
实现用户交互的界面开发，实现界面交互过程中的基本规则。
如果部分界面显示、切换的判断逻辑需要后台支持，则应当留出相应接口。
制作开发成果的安装包
《详细设计报告》
软件代码
开发完成的界面
软件安装包
测试类
测试负责
负责协调测试工作，制定测试计划安排测试任务，对测试工作的进度计划与工作质量负责。
负责安排与协调测试流程与测试内容。
测试报告清单
测试任务分解，
执行情况周报
测试人员
对单独的模块或单元执行测试，主要保证数据正确性。
测试各个模块集成后是否工作正常，如果可能在出现错误时排查出具体造成错误的模块。
从用户角度验证功能是否正确。
进一步可以进行alpha、Bata测试。
组织部分用户试用Bata版软件，提出使用意见，汇总使用感受。
测试用例
单元测试代码
单元测试报告
集成测试报告
功能测试报告
用户接受度报告
维护负责
负责维护工作
安排维护计划
定期维护报告
实施人员
负责在客户方搭建与维护运行环境，撰写培训手册等文档，负责对客户方管理员和普通用户培训
软件实际运行
用户培训
问题反馈
第二章流程
本章主要对项目的流程进行描述，清晰和明确项目的具体流程，一方面：
使项目参与者有共同的目标，在工作安排上会有一定的预见性，方便做前期准备，有利于项目实施。
另一方面：
对关键流程增加管控点，从而达到对项目过程进行监管的目的，为项目的过程考核和结果考核提供依据。
1、项目管控点及交付物说明（见附件《流程》）
按项目生命周期，将项目划分为启动、计划、执行、监控、收尾五个过程，针对这五个过程，分别提出管理要求。
（相应具体格式见附件表）
1）、项目启动阶段
A、核心团队需要制作《项目任命书》用于明确项目经理的职责和责任，标识项目正式启动，是项目的正式入口。
由项目总监及项目经理和市场人员负责执行，由部门经理签字确认。
B、项目经理要了解项目情况，并提供《干系人登记册》。
负责人：
项目经理。
2）、项目准备阶段
A、《项目检查表》列出项目涉及的主要内容和交付物，用于在项目交付时，用于检查是否有遗漏。
负责人：
项目经理。
B、《需求分析报告》列出项目拆分的一级内容，用于鉴定项目范围。
负责人：
需求负责人。
C、《WBS分解》列出完成项目所需的所有活动，其工作量精确到天为单位。
是用于项目的成本估算主要依据。
负责人：
开发经理。
D、《成本估算表》用于记录项目成本的核算过程，是项目成本控制的主要参考。
负责人：
项目经理。
E、《项目风险分析》用于分析实施过程中可能存在的风险，并积极寻找应对策略，对于提高项目的成功概率意义重大。
负责人：
项目经理。
F、《项目里程碑计划》用于项目进度管理时的关键点管控，即可用于对上级做项目进度汇报，也可用户团队自身的激烈。
负责人：
项目经理。
G、《项目进度管理计划》、《质量管理计划》。
负责人：
项目经理
3）、项目执行与监控阶段
A、对《WBS分解》表进行状态更新，结合《任务燃烧图》向干系人反馈项目进展。
负责人：
测试负责人
B、维护《需求变更维护表》，对项目进行中的需求变更进行管理，允许的需求变更内容，会记录在案，并说明此变更对项目造成的影响。
负责人：
项目总监+项目经理+开发经理+市场经理组成的变更控制小组
4）、项目收尾阶段
A、《用户确认书》用于收集和记录用户对各阶段交付的产品的认可度。
是项目是否完成的主要判断依据。
负责人：
项目经理
B、《项目分析和总结报告》对项目进行总体分析，提炼出对其他项目有用的组织过程资产。
这是项目组得以成长的重要支撑。
负责人：
项目经理
2、项目管理流程
总体管理流程
3、启动过程组：
立项与需求调研流程
4、规划过程组：
项目计划制作流程：
迭代开发由开发管理部按NPD流程执行。
执行与监控过程组：
产品验收流程：
收尾过程组：
培训流程：
日常维护流程:
第三章考核
用于对项目参与者为项目所做贡献进行考核，绩效考核分是项目期间员工绩效工资的参考因素。
从态度、结果、协助、成长等几个方面进行考核，分为扣分项和加分项两部分内容。
其内容为：
扣分项
绩效项
内容
分值
说明
态度
对待项目的态度是否积极，不主观做判断，判断都有数据支撑。
10
对员工的心态考核
成果
项目规范中所要求的交付物，是否按时提交（每缺一项扣3分）
30
这是形成组织过程资产的
项目执行是否与计划相符，在不相符时，是否有变更记录。
60
项目的进度、质量、成本是考察项目成果的主要检查项
加分项
绩效项
内容
分值
说明
协助
在完成自己工作的前提下，协助他人完成
2
此项为加分项，得到他人认可则加2分
成长
学习与成长，并将学习的成果应用到实际工作中，并得到团队认可。
或个人的能力得到团队认可
5
此项为加分项，为了激励成员学习和成长，在项目组内营造良好的氛围
项目经理可根据各项目的实际情况，按上述要求设计相应的考核表。
第四章激励
荣誉
每月各分部内评优秀项目组，每半年全部门的评优项目组
具体做法：
每个月以项目组为单位，在各分部内部进行《项目管理优秀奖》评选，选出客户满意度高、成本控制好、需求变更少、处理项目多的项目团队，并颁发《项目管理优秀奖》锦旗。
每半年则从部门的所有项目组中选出一个表现最优秀的项目组，赋予《项目管理杰出奖》的锦旗。
物资
设立项目奖金，对项目人员进行物资奖励。
真正体现多劳多得的分配思想，鼓励成员多承担项目，提升项目的产能。
在项目规划过程中，组内先估算项目成本（项目成本=研发成本+经营费用+渠道费用+团队建设费用），按项目成本的15%设立项目奖励金额。
在项目收尾阶段，由项目经理根据项目考核结果和项目完成情况，对项目组内成员进行分配。
发放周期：
方式：
1、按交付阶段发放。
2、按品质认定阶段发放
奖金的发放由项目经理全权负责。
分配比例：
管理人员40%普通成员60%。
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