双汇集团内部控制体系.docx
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双汇集团内部控制体系
双汇集团内部控制体系
第四章基于风险管理的双汇集团内部控制问题分析
双汇集团概况
双汇集团是我国著名的食品加工公司，其主要产品是肉类食品，是中国肉类第一品
牌。
目前集团的有总资产100多亿元，员工60000多人，年肉类总产量可达300万吨，
目前是中国最大的肉类加工基地，双汇集团在2010年中国企业500强排序中列160位。
是国家确定的520家重点企业和国家农业部等八部委确定的151家农业产业化重点龙头
企业之一，同时也是中国最大的屠宰、肉类加工基地之一，国家“三绿”工程试点企业。
2010年在中国最有价值品牌榜中，双汇集团以亿元的企业价值稳居肉制品行业
第一位，保持遥遥领先的地位。
双汇集团在发展壮大之后并没有盲目的走多元化的路线。
而是始终围绕着“农”字，
以肉类加工为主要产业，发展与此相关的包装，生物科技等产业。
这样的发展战略使企
业实现了持续、快速、健康的发展。
双汇集团的发展历程：
集团公司的前身是1958年7月成立的漯河市冷冻仓库；1969年4月，变更为漯河
市肉类联合加工厂；1992年2月，开始生产“双汇”牌火腿肠；1994年1月，出资4438
万美元成立了合资的华懋双汇集团有限公司；1994年8月，组建并成立双汇集团其
核心企业仍是漯河肉联厂；1998年12月5000万A股股票“双汇实业”在深交所成功
上市，为双汇集团的发展注入了强心剂，也为其发展提供了丰厚的资金；1999年1月更
名为双汇集团；1999年12月被列为512家国务院重点企业之一；同年漯河双汇
商业连锁有限公司成立，从此，双汇进入了高速发展的时期。
在合理的战略规划下，双汇经过多年的发展，已经成长成为了一跨地区，跨国经营
的大型的肉类加工集团。
其销售分公司遍布全国31个省市和拥有现代化的物流配送中
心200多个，在12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，其销售分公司遍布
全国31个省市和拥有现代化的物流配送中心200多个。
双汇集团拥有完善的供应链，
每天向其分布在全国的连锁机构输送6000多吨的产品。
而且双汇集团的目标不仅限于
国内，也积极的开展海外业务，目前双汇集团在日本、韩国、新加坡、菲律宾都有办事
机构，公司每年的进出口贸易额可达到2亿美元。
该集团的销售业绩一直处于迅猛的增长势头，由80年代中期年销售收入不足1000
万元到2010年突破500亿元。
与同行业相比较，在中国肉类产业中，双汇是当之无愧的领导者，而第二名第三名
与双汇的差距很大。
目前雨润集团对双汇有一定的竞争力，但从销售和市场份额来看，
双汇各种肉类制品和综合市场占有率、销售量、销售额等都比雨润高出数十个百分点而
遥遥领先。
双汇集团内部控制暴露的缺陷
在这里我们以“瘦肉精”事件为研究出发点探讨从此事件中暴露的双汇集团内部控
制中存在的问题。
4.2.1“瘦肉精”事件及其影响
2011年3月15日，中央电视台3?
15特别节目报道了《“健美猪”真相》，双汇集团
被卷入“瘦肉精”漩涡之中。
根据报道，在河南省孟州市等地，养殖户将违禁动物用药
“瘦肉精”添加进了猪饲料中，从而达到提高猪的瘦肉率的目的，这些饲养出来有毒猪，
一部分流入了双汇集团旗下的济源双汇公司。
“瘦肉精”属于肾上腺类神经兴奋剂。
动物喂食了“瘦肉精”的，瘦肉率就会有明
显的提高。
而“瘦肉精”对于人体有很大的危害。
科学研究表明，食用含有“瘦肉精”
的肉会使人体产生不良反应，常见症状有头晕、恶心、手颤、四肢无力等中毒现象，尤
其是对高血压、心脏病患者危害更大。
长期食用则有可能导致染色体畸变、诱发恶性肿
瘤。
此消息一播出，在各方均引起了巨大的震动。
当天，双汇集团旗下的上市公司双汇
发展股票就跌了。
其股票以元开盘，跌至元。
2011年3月16日，双汇发
展被停牌。
商务部和农业部的调查组分别来到河南，对此次事件进行调查，双汇发展股
票从此进入漫长的停牌状态。
双汇在短短十多天内遭受损失惨重：
2011年3月15日双汇发展股票跌停，市值损
失103亿元；销售额锐减十几亿元。
此外，依据双汇集团董事长万隆的说法，经初步估
计，济源双汇处理肉制品和鲜冻品直接损失将达到3000多万元；预计全年将增加瘦肉精检测费用3亿多元。
大量零售店和超市下架双汇冷鲜肉和火腿肠等肉制品，一些双汇
加盟店也“改弦更张”，脱离双汇的销售体系，这使得双汇的情况雪上加霜。
从2011年3月16日起，双汇集团先后发出了两个声明，很诚恳地表示一定要彻底
查处“济源双汇此次事件的相关责任人”。
事实上，这两次声明，重点均在其子公司济
源双汇身上，万隆也面对公众讲话称，问题仅存在于济源这一家工厂。
有人对万隆的言
论表示不满“双汇是按照猪的瘦肉率来收肉的，它不可能完全置身事外。
”该人士引述
其在双汇惠州公司的经历说，猪农面对了双汇瘦肉率的要求，合同约定不到70%的瘦肉
率将不收肉，而一般的猪瘦肉率是30%—40%，双汇这样做无疑是在倒压生产商造假。
不
少业内人士分析认为，双汇对济源分公司的举动是在弃卒保帅，断臂自救。
尽管该公司为济源双汇的检测手续形同虚设向公众道歉，但在多个场合，双汇集团
高管却强调自己是“代人受过”，真正的罪魁祸首是秩序混乱的生猪养殖业和过于宽松
的动物检验检疫标准。
在3月25日召开的供应商大会上，为避免今后仍有含有瘦肉精等有毒有害物质的
生猪和原辅料进入双汇的生产线，万隆宣布，双汇集团今后将进行生猪头头检验、原辅
进行料批批查的制度，从源头上控制食物制品的安全；如果发现有毒有害等违禁原料进
入企业，除按照国家规定进行处理外，还要对供应商索取两倍于商品价值的赔款，并且
要将这一情况通给报执法部门依法进行处理。
同时，双汇集团计划大力发展养猪业，以
期用这种方法从源头管住“瘦肉精”。
双汇下属子公司的一个错误造成了整个双汇集团甚至是猪肉市场的大震荡，一个内
部控制的执行不力几乎导致了集团整体的灭亡。
可见内控对于企业的重要性，值得庆幸
的是双汇集团没有像“三鹿”一样倒下去，面对消费者的宽容，双汇集团应该抓住此次
机会，关注风险，发现集团内部控制薄弱的环节，整改企业的内部控制系统。
下面我们
从五个方面逐一分析双汇集团在此次事件中暴露的内控问题。
4.2.2内部环境分析
我们先来看看双汇集团在进行调整前的组织结构图
从该组织架构图示上，我们可以看到，双汇集团的组织架构还是比较完善的，在董
事会下也设置了审计委员会，但是完善的架构图似乎只是画在了图纸上，其实际效果是
审计委员会下设的审计部门并没又发现瘦肉精检验当中的舞弊事件。
究其原因不外乎两
个，其一是此事件发生于双汇集团的一个下属子公司，正如董事长万隆所称，只有济源
双汇一家公司涉及此事，因此审计部门并没有注意这个小事。
但是正是这件小事不仅使
济源双汇关门整顿，也累及整个双汇集团，如若不是危机处理得当，双汇几乎要成为了
第二个“三鹿”了。
若是此原因那么双汇集团的风险评估是存在问题的，并没有准确地
衡量出这个风险的严重后果。
鉴于此，双汇集团是否应该考虑设立一个专门的风险管理
委员会来管理风险，双汇集团的目标是要做大做强，将产品销售到国外去，所以这个设
置是可行并且是很有必要的。
再就是审计委员会并没有真正的尽到其职责，审计委员会
只是一个公司为了应付检查而设置的，其实并没有发挥应有的整体的监督的作用。
不管
是以上的哪个原因，或者是两者兼有之，双汇集团都应该借此事件反省一下自身的内部
控制的建设，和对风险管理的重视。
以此为契机，完善企业的组织架构建设，加强对风
险的认识和管理。
让内部控制制度起到其应有的作用，这才是企业首当其冲的任务。
在人力资源政策上,“瘦肉精”事件过后，济源双汇集团的四名高管被免职。
虽然
也说亡羊补牢，为时未晚，但是在制度失效时，作为最后一道防线的员工并不具备应有
的责任心和良好的道德，企业应当反思自己的人力资源股政策是否恰当，是否存在任人
唯亲而阻挡了真正优秀的员工的进入。
对于一个想要长久存在，做大做强的企业来说，
高素质的员工是其最重要的资源，而这也要求企业要有与此相适应的人力资源政策。
内部审计企业的审计委员会有监督企业的内部控制建设和实施情况的职权。
即内
部审计应当负责审查企业的内部控制，监督内部控制的有效实施和自我评价。
据报道，
双汇集团的问题猪在曝光之前就出现过，从报道中我们也发现，问题猪流入济源
双汇十分频繁，对于如此频繁发生的内控问题内部审计竟然“视而不见”，如果不是企
业对此根本就没有要求，那么就是企业的内部审计形同虚设，根本没有起到应有的作用。
4.2.3风险评估分析
风险评估是一系列的过程，必须贯穿于企业的整个过程之中，企业在制定目标时就
要分析该目标存在的风险，是否在企业的可容忍范围之内，以及识别组织在日常运行中
的可能存在的各种风险，分析风险发生可能性和对公司的影响，然后根据分析的结果采
取风险应对策略。
从双汇集团的组织架构图中可以发现，企业并没有设置风险管理部门，
更无从谈起风险管理活动了。
我们来详细的看看在没有风险管理活动的情况下，“健美
猪”如何成功流入双汇。
双汇最主要的产品之一便是火腿肠，这也是双汇最为自豪的产品之一。
生产火腿肠
对于瘦肉的要求很高。
如果现在用瘦肉精喂养猪，每头猪的成本只增加2元钱，但是在
出售时，每公斤猪肉可以多卖元，一下子就弥补回来了。
对于双汇来说，这笔买卖
也很划算，这种瘦肉比例高的猪经过宰杀后细分出来的瘦肉多，虽然每头猪收购时多花
了几十元，但整体下来却能多卖几百元，这无形之中就为企业运营减少了压力，也有利
于实现运营目标。
除此之外，如果对生猪进行头头检的话，每头猪的检测成本会吃掉利润的一半，一
头猪的利润最多是50元，双汇在2010年的屠宰量是1350万头，如果进行头头检，成
本就会增加4亿多元，而双汇在2010年整个产业链的利润是43亿元，这其中包括了双30
汇集团的养殖，包装，屠宰等所有的产业。
若真的对收购的猪进行头头检，仅“瘦肉精”
检测这一项就会增加企业几亿元的成本，对于实现企业的目标来说是非常不利的。
当然事实上双汇集团也并没有进行头头检的程序，济源双汇甚至直接省略了瘦肉精
检验这一项。
这样一来公司的运营目标就可以实现了，但是由于缺乏风险管理意识，没
有进行风险管理，公司的管理人员并没有意识到这个目标背后存在的风险，或者没有认
识到这个风险的严重性。
如果双汇集团进行了风险管理，在制定目标的过程中就会发现在利益的诱惑下，问
题猪是很可能流入到企业的，也就是说这种风险发生的可能性是很大的。
而对于食品生
产企业来说，这种风险的后果也是致命的，换句话说这种风险的损失也是极大的，“三
鹿”便是活生生的例子。
如果管理者认识到了这一点，认识到一个子公司的小事件可能
会撼动整个企业集团也必定会重视“瘦肉精”检验，即便是进行抽检，也会在很大程度
上降低“瘦肉精”事件的发生，避免现在企业的财政和形象都受到很大的损害，也给对
手创造了机会。
4.2.4控制活动分析
控制活动是企业在进行风险评估，确定风险管理策略后采取得控制措施，事实上，
双汇集团的控制活动在本行业中还是很不错的。
双汇集团的信息系统覆盖了从财务到供
销各个环节，此系统可以做到跟踪每一头猪的品种、体重、产地、激素含量、瘦肉率、
产品被送到哪一个连锁商店、何时候被销售出去等，这些详细的信息都可以在信息系统
中查到。
而且在物资采购方面，双汇还专门制定了《采购工作标准化管理手册》，在对
质量的检验方面，双汇集团秉承“产品质量无小事，食品安全大于天”的原则，并制定
了《肉制品质量关键点管理规范》来确保食品安全。
但是讽刺的是问题恰恰就出在采购和质检之上，据报道，生猪在进入双汇集团时要
先进行尿检的，尿检正是为检测瘦肉精而设置的，尿检执行的是企业标准也就是按照千
分之的比例抽查检验。
当然，按照目前国家对于生猪质量的检测规定，生猪在流入
双汇之前肯定是通过政府相关质量检测部门的检验并且是有合格证的，双汇集团执行的
只是企业的检验，这样的执行标准似乎也不算太低。
但是如果双汇集团进行了风险分析
和评估就会发现，如果此环节发生了纰漏，原材料的安全就无法得到保证，那么其出产
的产品的安全也就无法得到保证，对于“大于天”的食品安全来说，这个执行标准就显
得有点低了。
即便是如此，我们在“”报道中可以看到，所谓的“尿检”被简化为
了“过秤”，甚至主管收购生猪的负责人也完全知道这些猪是含有“瘦肉精”的，却完
全没有“食品安全大于天”的理念。
由于在后续的生产和产品出厂的过程中也没有针对
瘦肉精的检验，所谓的“十八道检验，十八道放心”由于执行监督的不利，最终也没能
做到然消费者放心。
从上我们可以看出，尽管双汇集团有着比较完善的控制活动规定，比如在原材料采
购和食品安全方面有专门的制度，但是这些制度并没有得到有效地执行，针对这些制度
的执行也没有有效的监督措施，使得制度仅仅成为了印在纸上的条文，并没有起到控制
活动，降低风险的作用。
可见管理层虽然意识到这里的风险，但是缺乏对风险科学的分
析，没有认识到风险的严重性，进而加强对此的监督和控制，加之一些员工并没能真正
的被企业的价值观同化，不注重产品的质量，操纵舞弊，最终这些控制制度并没能发挥
作用，集团还是遭受了严重的损失。
可见，控制活动是不能单独发挥作用的，它必须在
良好的控制环境之下，价值有力的监督措施才能真正的起到应有的作用。
4.2.5信息与沟通的分析
从上面的控制活动中我们可以发现双汇集团的信息系统是比较完善的，在信息的收
集方面没有问题，但是在这次“瘦肉精”事件中，问题猪的信息在事前似乎并没有被集
团管理人员得知。
此外在“瘦肉精”事件发生不久，双汇集团董事长万隆表示，此次出
问题的只有济源双汇一家公司。
但也有人认为万隆这是在断臂自救，因为济源双汇执行
的就是双汇集团的检验标准。
我们无从得知事前万隆是否已经知道的“瘦肉精”的存在。
可是济源双汇公司内部的员工称，此类事件也曾出现过。
这说明了济源公司内部是知道
这些情况的，而集团内部可能并不了解。
从上面的情况我们可以看出，双汇集团在信息沟通方面存在的问题。
首先是公司的
一线员工并未把发现的异常情况报告给高层管理者，即公司信息从下向上的流通机制不
够畅通。
在此，管理层应该反思平时是否主动听取工人特别是一线工人的意见，因为一
线工人常常处于发现问题的最佳位置，更加了解业务问题的细节，比如，负责质检的工
人肯定更清楚之间过程的漏洞。
其次是母子公司之间的信息的流通，根据报道，济源双
汇的员工表示以前检测到过瘦肉精，如果真如万隆所说，问题仅仅存在于济源双汇一家
公司之内，那么这一情况没有被报告到集团的管理层，致使子公司的风险演变为了整个
集团的风险，就是母子公司之间存在了信息的不对称。
最后就是企业反舞弊信息机制的
建立的问题，管理层对瘦肉精存在的风险估计不足，没能做到使信息对称以使得高层没能发现子公司的舞弊行为。
《规范》中规定，企业应当建立反舞弊信息机制，规范舞弊
事件的举报、调查和报告程序。
如果双汇集团进行了风险评估，就会得出瘦肉精检验环
节存在重大风险的结果，就应当在此环节设置反舞弊信息机制。
通过对员工进行教育，
以及建立举报电话，电子信件、邮箱等举报渠道，鼓励和方便员工报告所发现的问题，
或许就能在此次“瘦肉精”酿成大祸之前就获得这一信息，也就能避免了今天的巨大损
失。
此外，双汇集团的内部信息沟通渠道的有效性也值得推敲。
双汇集团倡导“诚信立
企，德行天下”，并且在广告中也打出了“十八道检验，十八道放心”的“放心肉”形
象。
“瘦肉精”事件的出现让我们不禁怀疑这些话是否仅仅是用来粉饰企业形象的，企
业的管理人员是否真正提倡诚信、道德的企业文化？
如果是的话，在“瘦肉精”事件中
一些员工表现出来的行为确实是与这种企业文化相违背的，也就是说企业文化并没有被
有效的传递到员工的身上，员工也并没有严格地履行内部控制责任，即企业的自上而
下的沟通并没有达到应有的效果。
那么管理人员是否应该反思一下企业的沟通方式，是
否是因为沟通的方式太过单一，有没有对员工进行系统的培训以使他们了解企业的文化
和自身工作的权责，管理人员是否做到了身体力型。
4.2.6内部监督分析
在对控制活动的分析中我们可以发现，在物资采购和食品安全方面，双汇集团都是
有专门的控制制度的，至于制度没有得以执行，且这种舞弊在很长一段时间内并没有被
发现就是内部监督出现了问题。
在双汇集团的内部控制自我评价中我们可以看到，该集团设有专职内部监督机构—
内部审计部，该部门由30多名专业人员组成，负责整个集团常规的综合审计，并对有
必要的事项进行专项审计，比如对现金和银行账户的不定期抽查，对原材料等进行定期
的抽盘，同时内部审计部门还负责下属子公司，分公司的经济效益审计等。
但是该内部监督机构并未能发现在生猪采购时质检的漏洞，其原因还在于对此环节
风险评估的不够。
双汇集团自我评价报告中提到的专项监督活动大多是关注于资产的保
全，其思维仍然停留于传统的通用的内部监督上，而没有真正的因地制宜，根据企业的
实际情况，分析企业自身存在的风险，以及由此得到的高风险，损失严重的领域，对此
领域进行专项的监督活动，这样才能真正的在有限资源之下发挥内部监督应有的作用。
第五章基于风险管理的双汇集团内部控制体系建设
加强企业的风险管理意识
所谓的建立以风险管理为基础的内部控制，其重心仍然是企业的内部控制，但是在
建设内部控制的过程中要在各个环节融入风险管理的思想，鉴于内部控制在中国开展的
时间较为短暂，风险管理的思想对于许多管理者来说也很是陌生，因此要建立以风险管
理为基础的内部控制首先就是要加强管理者的风险管理意识。
在实际中，管理者往往比
较关注公司的现金流，应收账款的收回，或者是产品的销售等财务和销售方面的风险，
当然这些风险是非常重要的。
但是在企业经营环境日益复杂的今天，仅仅关注这些风险
是不够的，管理者应该认识到，企业若要成长壮大，必须了解存在于企业生存环境里的
所有风险，用科学的态度对待这些风险，这样才能避免像“瘦肉精”事件一样的，因为
子公司的经营风险而连累到整个企业集团。
在管理者有了全面风险管理的意识之后，企业应该将此思想融入到内部控制的建设
中去。
下面我们将探讨如何建立基于风险管理系统的内部控制。
内部控制的建设主要分为三个部分：
内部环境的建设，业务层面控制的建设和信息
系统的建设。
基于风险管理的内部环境建设
内部环境建设不外乎内部环境的几个方面：
一是健全组织架构的设计。
在第四部分的分析中我们可以看到，双汇集团的组织架
构是比较完善的，在此我们针对第四部分发现的问题提出几点建议。
①建立真正意义上
的审计委员会，审计委员会的建立不仅仅是为了在形式上符合法律法规的要求更重要的
是审计委员会应该具有胜任能力，履行其职责。
因此在组织架构设计时，董事会、监事
会、经理层和审计委员会的产生程序应当合法合规，其人员的组成、知识结构、能力素
质应该满足履行职责的要求。
要避免“关系户”掺杂其中，否则在后续工作中很难做到
专业胜任和秉公办事，必定会影响其作用的发挥。
②可以考虑建立风险管理委员会，从
双汇集团现在的规模和其以后的发展目标来看，建立一个专门的风险管理委员会来管理
企业运营和成长过程中存在的风险，这不仅仅是企业内外部环境越来越复杂的客观需
求，也是企业做大做强的条件之一。
目前世界500强企业，如沃尔玛等，都有专门的风
险管理部门，这对于企业稳定成长是非常有必要的。
二是发展战略的制定。
双汇集团在发展壮大之后，并没有轻易走多元化的战略，而
是坚持以肉类加工为主，其他产业也大多围绕着这个主业而来，比如化工包装，生物工
程，双汇养殖，这些都是与其主业相关的产业。
这也是双汇集团能有今天肉食品加工老
大地位的原因之一，在此，我们不对双汇的发展战略多做赘述。
三是完善权责分配体系。
在第四部分的分析中我们也看到，只有每个员工了解了自
己的责任和权力，才能使员工更有责任感，在一定程度上防止舞弊的发生。
因此双汇集
团应该制定完善的组织结构图，业务流程图，岗位说明书和权限指引等内部管理制度和
相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配状况。
以此为前提员工才能正确
履行职责的。
因为有了权责指引，不同层级的员工就知道该如何行使自己所在岗位的权
力并需要承担怎样的责任，比如对于执行尿检的员工来说，他们的权利就是对每头生猪
执行进场前的尿检，同时他们也对生猪的不含有瘦肉精负有责任。
这也能在一定程度上
防止员工只看到了权利，而忽视了自己的责任，造成员工玩忽职守、凭借权利谋取不正
当的利益。
四是完善人力资源政策。
正如我们在第四部分所提到的，合理的人力资源政策是企
业吸引优秀人才的前提条件，也是企业健康发展的重要方面。
对于双汇集团来说，首先
应当重视一般员工的引进与开发。
一般员工从事的都是一线作业，并且流动性较强，这
就造成了企业在招聘一般员工时往往要求较低。
其实一般员工的技能与素质与产品的质
量有很大的关系，因此企业在招聘一般员工时，也要注意对其素质的考核，尤其是要重
视员工的道德素质。
并且在聘用后，要注意对其进行岗位培训和企业文化教育，例如，
让员工能够充分的认识到企业对于产品质量的重视，使员工能够融入到企业价值观里
去，这样员工在一线操作时不仅会用企业的价值观要求自己，也会反馈他们所发现的与
企业的文化，价值观相悖的活动。
同时企业在引进高管人员时也要注意高管人员是否符
合企业的发展战略，是否符合企业当前和长远的需要，是否符合特定的岗位需求。
五是完善内部审计。
要完善公司的内部审计首先要求该集团的管理者应当对内部审
计有一个正确的认识，内部审计部门不是为了应对法律法规的而设置的，而是公司正常
运营必不可少的，要让内部审计真正融入公司的日常管理中去。
以双汇集团为例，第一
点在建立内部审计部门时就不能摆花架子，选取的人员必须具有胜任能力，这样就能避
免内部审计部门不能发挥其应有的作用。
在这里需特别注意这个胜任能力既要求内审人
员要有专业技能，同时也要有良好的人际沟通能力，因为当前的中国大多数企业中，公
司内部总是对内审抱有不太友好的情绪，因此就要求内部审计人员在工作过程中能够与
被审计者进行良好的沟通以达到顺利审计的目的。
为了能够更好的进行内部审计，内部
审计人员要处理好与公司内部利益相关者的关系。
因为对于大的集团来说，为了提高内
部审计的效率公司内部也要采用风险导向审计，这就要求其他人员的“参与”，要求非
审计人员与审计人员一起配合，识别风险，评估风险并提出一些改进的意见。
如果内部
审计得不到积极的配合，这种审计过程非常被动，很多情况也会被隐瞒也就达不到预期
的效果。
当然，这并不意味着内部审计人员在审计的过程中要失去独立性，独立性是内
部审计能发挥作用的前提。
六是加强企业文化建设。
对于任何企业来说，产品的质量是与企业的命运紧密联系
的大事，在双汇集团的企业文化中，我们也可以看到这一点，“食品安全大如天”是双
汇集团多次声明的，但是这个核心价值观的贯彻并没有那么彻底，尽管双汇在生产环节
对于卫生的要求十分严格，体现了其对产品质量的重视，但是，在原材料的采购环节，
起码是分公司在此环节却忽略了这个理念。
因此集团应该反思一下企业的文化是否渗透
到了每个分公司、每名员工身上。
在企业文化的建设中，领导是起到核心作用的，企业文化中有很大一部分就体现了
领导人的经营管理理念，俗话说，一头狮子带领一群绵羊，时间久了，绵羊也会变成狮
子，因此，要建设好企业文化，领导人的作用非常关键。
在企业文化的建设中领导人不
仅仅要高度重
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