企业人力资源管理考试三级技能综合案例.docx
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企业人力资源管理考试三级技能综合案例
1、人力资源规划
案例1
某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。
各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。
目前，公司共有员工134人，其中三个事业部共有员工104人，后勤部门员工30人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。
因此，在繁忙时员工（尤其是开发和技术人员）会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立刻适应项目的工作需要。
但在开发任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的固定人力成本太高，导致利润率下降。
请回答以下问题：
（1）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？
请为该公司提供解决问题的建议。
2、招聘
案例2：
丰田公司的全面招聘体系
丰田公司著名的"看板生产系统"和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效的"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。
一、"全面招聘体系"内容
丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。
丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。
第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的筛选。
应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的全面招聘体系,随后填写工作申请表。
1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。
专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。
第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。
通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。
如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。
通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。
第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。
本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。
应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。
实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。
同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。
在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。
第4阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。
在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。
通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查。
了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。
最后在第6阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训
问题：
1、丰田公司到底招聘什么样素质的员工?
2、丰田公司招聘体系的特点是什么？
有什么缺陷吗？
3、从中你受到了什么启发？
丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。
从全面招聘体系中我们可以看出,首先,丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工,因为公司非常注重团队精神;其次,丰田公司生产体系的中心点就是品质,因此需要员工对于高品质的工作进行承诺;再次,公司强调工作的持续改善,这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工,基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形‘成。
正如丰田公司的高层经理所说:
“受过良好教育的员工,必然在模拟考核中取得优异成绩。
”
品质是丰田公司的核心价值观之一,因此,公司也在找寻对于工作质量有责任感的员工。
小组面试的一个主要原因,就是发现员工自己最感到骄傲的成就。
丰田公司的生产体系基于决策的一致性、工作轮换制、富有弹性的职业发展路线。
这就需要头脑开阔灵活,适应力强的员工队伍,而不是因循守旧的教条主义者,丰田公司的全面招聘体系正是为此而设计的。
丰田公司全面招聘体系的主要特点:
1.不仅仅是招聘员工的技能,还要考虑员工的价值观念。
员工是否具备优秀的素质、持续改善精神、诚实可信等素质,对于员工基本价值观念的考察可以得出相关的答案,全面招聘体系就是考察员工基于这些价值观念的团队精神。
2.必须为复杂的招聘过程付出时间和精力。
通常丰田公司在招聘初级员工的面试时间达到8-10小时是非常平常的,一般可能高达20个小时,大量时间和精力的投人是取得人才的关键。
3.企业的需要和员工的价值观以及技能相适应。
小组工作制、持续改善和弹性工作制度是丰田公司的核心价值观,解决问题能力、人际关系技巧、优良品质的追求是录用员工的关键要素。
4.员工的自我选择也是重要的招聘过程。
丰田公司不论在招聘的初期,还是在长达6个月的试用期中,给予员工双向选择的机会,同时淘汰不能胜任的员工。
整个全面招聘体系需要应聘员工做出同样的牺牲,员工需要花费大量的时间和竭尽全力才能得以人选。
丰田公司的招聘流程必须是经过六个阶段，招聘成本太高。
在第六阶段时,应聘者走了,不是浪费人力资源成本?
招聘过程烦琐，而且这种招聘不适合招聘一般性的人员以及生产工人。
人才适用原则，并不是最优秀的就是最适合岗位的。
对于第六阶段时的人,是不是丰田公司的培训系统上场了?
案例3招聘案例
2002年11月，著名的ＴZ超市在Ｈ市人才市场召开了专场招聘会，拟在Ｈ市招聘15名销售部门经理．招聘当天，ＴＺ的招聘工作人员把Ｈ市人才市场的２楼大厅布置得井井有条．楼梯上贴着TZ超市的宣传画．三楼门口放着一台电视机．连续播放着介绍ＴＺ资料的影碟．
负责招聘工作的邢女士说：
TＺ重视流程管理，招聘工作也不例外．我们在招聘时早已做充分的准备，制定了定了详细的招聘计划，我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。
TZ的招聘主要有以下几个步骤：
（1）领表．进场的应聘十要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、为什么来TZ工作等问题．领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者，比如有些人来应聘，却没有准备简历和联片等基本资料，ＴＺ认为他们可能缺乏策划组织能力，不太适合做零售业的部门经理，Ｈ通常是不给此类应聘者机会的。
（2）初选。
应聘者填好表格，将其交给人力资源部的工作人员，由他们进行初选。
刑女士说，在这个过程中，TZ会认真地看申请表，问应聘者一些问题，淘汰一些明显不适合到ＴＺ工作的应聘者。
（3）初试。
通过ＴZ的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了．ＴZ的一个门店的７位部门经理（包括4个销售部门经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理）参加面试，经理们都会问一些问题。
根据每一位应聘者回答的状况，都会写Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ的评语。
通常被评为“A、B”者才有可能参加下一轮面试．
（4）复试。
一周内会接到ＴＺ人力资源部的复试电话通知．接下来还要经过至少2次面试，最后才接受总经理的面试。
这时，初试过关的1０位人员中大约会1位能够成为TZ的员工。
请回答下列问题：
TZ在H市人才市场召开招聘会，要做哪些准备工作？
在TZ招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？
如果您是TZ销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的提问方式，向应聘者提出四个问题。
1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员的准备4、与有关协作方沟通联系5、招聘会的宣传工作
6、招聘会后的工作
判断应聘者的态度关注也职业相关的问题注明可疑之处
案例4虚假信息的识别
双环公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，需要招聘若干名销售代表。
公司通过网站登出广告，一个星期后，公司的人力资源部收到上百份简历。
在以往的简历中常常存在着虚假信息，而且在面试中，应聘者为了获得工作，也常常隐瞒一些真实情况。
如果您是双环公司招聘小组的一员，您将如何处理以下问题：
如何甄别简历中的虚假信息？
在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？
案例5心理测试
某公司在人员选拔过程中，为了有效评定应聘者的能力特征和发展潜力，决定采用心理测试方法对应聘者进行心理测评，试问：
什么是心理测试?
心理测试所包含的具体内容是什么?
组织心理测试时应注意那些问题?
所谓的心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。
普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试
1、要注意对应聘者的隐私加以保护；2、要有严格的程序；3、心理测试的结果不能作为惟一评定依据。
案例6招聘
天洪公司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家连锁店．在过去的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员中，大约有50％的人员不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员．在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇．
从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开了一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁被更换的原因，并试图得出一个全面的解决方案．
首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所，或者在报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的．人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人资历检查以及必要的面试．
行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看上去挺不错，他们说起话来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显地暴露出来了。
董事长则认为，根本的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人才。
“从表面上看，几乎所有我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”。
人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘时过分强调了人员的性格特征，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人是来自与其任职无关的行业．
行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有某些共同的特征，例如他们大都在30多岁，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们都雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。
会议结束的时候，董事长要求人力资源部经理：
“彻底解决公司目前在人员招聘上存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量！
”。
请回答下列问题：
天洪公司管理人员的招聘有什么问题?
造成这些问题的原因是什么?
您对该公司管理人员的招聘有哪些更好、更具体的建议?
1、答案要点：
（1）天洪公司管理人员的招聘工作存在的问题主要是被聘人员与公司的不相容。
产生这一问题的一个重要原因在于天洪公司招聘工作的若干环节没有做好，具体表现在：
①在人员挑选的工具中,有三份测试，过分地强调了应聘人员的性格特（2分）②招聘没有关注应聘者的工作经验，尤其是在零售业方面的工作阅历，而只是对应聘人员进行了有限的资格审查；（2分）③在面试时，是由行政人员主持的，他们对应聘人员所从事岗位的资格要求可能了解不深，这样也会影响招聘的质量；（2分）④对应聘人员的人际交往能力，沟通能力等素质的考察，天洪公司的招聘没有有效的手段（2分）⑤对招聘工作缺乏必要的总结。
“在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇”，这足以看出，天洪公司的招聘没有做招聘的后续工作，即对被招聘人员的工作做跟踪调查，并对外聘人员的荔枝从招聘的角度分析原因。
（2分）
（2）建议天洪公司管理人员的招聘应该注意：
①按照被招聘人员的工作说明书，明确对应聘人员的素质要求（2分）
②按照应聘人员的素质要求，选择适合的人员工具，建议使用“简历+申请表”筛选、“智力+性格”测试、面试的方式进行人员挑选；（2分）③在总结以前招聘经验的基础上,结合对应聘人员的素质要求以及专家的意见,认真设计申请表以及各种测试的题目；2分）④面试可以分为初试与复试，面试官必须包括与应聘人员所要从事的岗位有关的经理或天洪公司的总经理；（2分）
⑤在被聘人员的试用期内，以及以后的工作中，公司应该对被聘人员的工作做跟踪式的调查，以便及时发现问题，解决问题。
（2分）
案例7招聘
鱼油是一种具有调节血脂和健脑益智等疗效的舶来保健品，1996年中国第一个鱼油制造公司在H集团诞生。
H集团地靠黄海，在远洋捕捞和海产品加工方面具有得天独厚的优势，H集团年产值为3亿多元。
H集团老板是一位高瞻远瞩的企业领头人，在综合分析了集团的各种资源状况后，决定发展海洋高科技产业。
H集团因为拥有大量的低经济价值鱼类原料，再利用中科院的技术和北京化工大学的设备，所以生产出来的鱼油在成本上具有很大的价格优势。
该集团老板想通过这个具有很强竞争力的产品打开市场，建立自己的销售网络，为进一步开发海洋系列保健品、甚至化妆品打下坚实的营销网络基础。
尽管该集团没有任何消费品销售经验，老板还是坚决要自己操作市场。
在战略上老板具有远见和霸气：
一年内占领华东和东北，三年内构建全国销售版图，争取五年成为海洋高科技第一品牌，然后借壳上市，品牌延伸挺进海洋生物化妆品，建立海洋生物王国……老板的宏伟蓝图鼓舞着集团的所有员工。
1997年，市场营销工作风风火火地开展起来。
当时从三株集团高薪挖来了一大批销售精英。
三株人的大刀阔斧与H集团老板的宏伟蓝图一拍即合。
外聘团队是企业老板眼中的千里马，企业老板是外聘人眼中的伯乐，此时企业主和空降兵简直是在度蜜月，充满着幸福和希望。
在几个月内，面向全国招聘营销精英近百人，进行了简单的业务培训后就分赴全国各地。
在没有经过任何营销试点的情况下，以气吞山河之势占领山东，挺进江浙，开发河北，进入东北，大有一夜走红之势。
殊不知，营销管理隐患的种子在一片欢歌中悄然萌芽。
1998年，企业老板面对外聘总经理不断要权，在经营上产生很大分歧，老板开始担心无法掌控外聘总经理。
于是把外聘总经理悄然从舵手的位置上换了下来，安排上了自己从工厂中挑选的可以信赖的干将。
在老板看来，市场操作不过如此。
但市场并没按照他想像的那样发展，由于新任总经理缺乏基本的市场运作经验，危机开始连续爆发。
呆死账大量产生，业务骨干随同原总经理集体跳槽到竞争对手。
工厂出身的新任总经理工作不力，用了很长一段时间收拾公司的烂摊子也没有转机，集团老板决定调任原集团办公室主任担任营销公司总经理，新官上任三把火：
调整办公室格局、降低工人工资、换亲信上任，新官胡乱地烧了三把火后，天天沉醉于觥筹交错之中。
全公司月销量急剧滑坡到十几万元，工资发放都紧张。
于是在原集团办公室主任上任4个月后，集团老板再次决定换上了营销公司的财务经理做营销公司总经理。
虽然财务经理兢兢业业，但毕竟以前的“懂行”都是在走马“观”花，上任后才发现自己力不从心
问题：
1、H集团在人员招聘中（主要是销售公司总经理）存在什么问题？
2、请你为H集团设计一个销售公司总经理的招聘方案。
3、培训
案例8培训
我在一家医药公司做HR经理的时候，老板很重视企业文化，在大小会议上一次一次提议进行企业文化培训，并要求我立即在公司组织企业文化培训。
于是，第一步，我匆匆忙忙根据公司老板的一些讲话内容，临时在书本上查找的一些企业文化理论方面的知识，并自作聪明地下载了一些名企的企业文化案例，整理了一套表面看起来“华丽”的文化手册，我记得主要有理念文化、行为文化等内容，各种理念综合起来有10多页。
第二步，我以总经理的名义，很强硬地要求所有人员必须参加培训课程，并不惜暂停一天业务，然后，租了一个教室，“眉毛胡子一把抓”，不分对象地讲了一天。
我依然记得，当时，自己凭借着上课的一些经验，引进了许多优秀的案例，同事们反应也比较活跃，并反映信息说还可以。
但当我之后问他们，我们公司的企业文化培训知道有哪些内容时，大部分给我的反应是茫然，或者告诉我记得的是一些优秀企业文化的案例。
至于关乎到自己公司，除依稀记得几句口号外，连基本的意思都一无所知了。
1、大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与CIS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。
通过大量的研究和咨询实践，我们认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。
2、很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。
3、强制导入企业文化。
企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。
在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。
4、企业文化仅仅是激励和约束员工5、很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。
6、“大杂烩”培训。
7、培训方式生硬。
案例9培训方案
某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。
随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化的方向发展。
其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。
恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。
除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外，根据并购协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂１８名中低管理人员，与公司新委派来的１２名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。
如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的方式。
他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
请回答以下问题：
（１）与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构具有哪些优点和缺点？
（２）在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？
（３）上级要求人力资源设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作，您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？
应选择外部培训师还是内部培训师？
为什么？
案例10培训工作
为了打造学习型组织,A公司规定每年的培训经费为公司毛利的2%,其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。
2004年初公司雨季全年的毛利为2000万元,因此其培训费用预算为40万元。
公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。
但到10月底，公司经营状况非常好,预计全年毛利达到2700万元左右,因此公司将培训费用调整为54万元。
人力资源部不知如何使用多出来的14万元培训经费,加上已经是11月份，为了应付考核指标,人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。
由于时间紧,小李就到网上搜索培训广告,凡是与本公司业务有关联的一律报名,然后要求各部门必须派人参加培训。
由于年底任务比较中,各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去,而这些人员虽然觉得课上的不错,但因为和自己的工作关联不大,且公司对此没有严格的考核与奖励措施,所以参加培训人员都不重视，到12月25日，小李终于把增加的14万元培训经费用完了。
A公司的培训工作有何可取之处？
A公司的培训工作存在哪些问题？
案例11培训管理
某制造公司拥有近400名工人，大约一年前，失去了来那个个较大的主顾，因为对产品过多的缺陷表示不满。
公司研究后一致认为：
公司的基本工程技术是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查以及管理部门的疏忽，缺乏质量管理意识。
于是决定开设一套质量管理课程来解决。
授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：
00--9：
00，历时10周，不付给额外的薪水，可以自愿听课。
但主管表示，若果一名员工积极参加，将记录在个人档案里，以后设计加薪或提职问题时，将给予考虑。
课程由质量管理部门的李工程师讲座，有时放录相片，并进行一些专题讨论。
内容包括质量管理的必要性、影响的客观条件，质量检测标准，检查的程序和方法，质量统计方法抽样检查等。
公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课。
课程开始时，听课人数平均60人左右。
快结束时，已经下降到30人左右。
因为在周五的晚上，许多听课的人心不在焉，有部分人离家远，听一半就提前回家。
在总结课程培训的时候，人力资源经理平价说：
李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，很幽默，使得培训引人入胜，听课人数减少不是他的过错。
。
请回答：
您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？
如果您是人力资源经理，您会怎样安排培训这个项目？
4、绩效管理
案例12绩效考核
某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管到员工每个人都忐忑不安，公司采取强迫分布法的末尾淘汰法。
到年底划分五个等级，若一次在最后一级降工资一级。
两次则下岗培训。
重新上岗后再被排在最后一级，则被淘汰，培训期间只发基本生活费。
主管人员和员工都很有意见。
财务部老高更是为难。
该部门是职能部门，大家都没什么错误，工作完成很好，谁评为最后一级都不合适。
去年小田因为家里有事请了几天假，有几次迟到，但是也没耽误工作，老高梅办法只好把小田报上去了。
为此小田到现在还耿耿于怀，今年，又把谁报上去呢？
请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？
为什么？
如果重新设计财务部的绩效考评方案，您认为该注意哪些问题？
（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考核,因为:
硬性分配法使用的一个假设是,员工的行为和工作绩效整体呈正态分布,即员工的工作行为和工作业绩好\中\差存在一定的比例关系,中的员工应该最多,好与差的很少（4分）.而财务部员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中可看出，员工业绩之间的差距很小，因此不适合采用硬性分布法进行考评。
（4分）2）为财务部门设计考评方案，应注意以下问题：
明确考评目的（2分）；根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括（3分）；考评指标的比重分配要合理（2分）；选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分（3分）；重视绩效面谈的作用（2分）。
案例13绩效管理
小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重
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