苏宁电器物流配送模式的物流方案设计.docx
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苏宁电器物流配送模式的物流方案设计
第一章概述
项目概况
苏宁电器物流配送现状
配送在我国的发展时间不长，还处于物流配送初期。
配送规模小，物流网点布局不统一，配送中心机械化和信息化程度不高，整体物流技术水平与管理手段比较落后，服务网络和信息系统不健全，物流服务的准确性和及时性差。
苏宁由最初的完全自营配送模式转为自营物流与第三方物流现结合的模式，其中还是以自营物流为主，比例约占80%。
长沙苏宁电器配送的方式为：
一是门店配送：
按各门店的订货信息，有配送中心备好货，给门店补货。
这种方式主要是针对小家电产品的。
二是给顾客配送：
顾客购买电器后，门店将购买信息传递给配送中心，配送中心根据不同的地域、品种，经过拣选出库后，由配送中心统一送到顾客哪里。
这种模式主要针对大家电产品。
苏宁电器物流配送的特点
（1）苏宁电器目前经营的主要产品是空调、冰洗、彩电、音像、小家电等这类的大家电产品，而大家电产品需要安装、调试，且需要具备特殊技能，对售后服务高；
（2）家电需求随机、服务地域分散。
家电配送由于用户多，交通路线复杂，如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是家电配送工作的重点；
（3）家电产品是具有非常明显的销售季节性特点的产品。
因此，家电零售行业的库存及运输车辆都需要应对销售的淡旺季而进行调整；
（4）家电零售企业物流配送对及时性要求高，家电零售行业是一个需要快速周转的行业，通过快速周转获得大批量销售来取得厂商资源，信息化、实时化就显得非常重要。
家电企业常见的物流配送模式
（1）自营配送模式
这种配送模式是连锁企业根据自己的经营规模、各连锁店的商品配送量以及网点布局等多种条件与因素，选择适当的地点，自己出资建立一个或几个配送中心，并对配送中心进行经营管理，由配送中心完成对各连锁店的配送业务。
在这种配送模式下，连锁企业对配送业务直接进行管理和运作，配送业务围绕着企业的销售而展开，能最大限度的满足企业销售服务的要求，为本企业连锁店铺提供的配送服务更灵活、更方便、更能满足连锁企业的需要，因而其服务质量和服务水平较高。
但是从多个连锁零售企业所在的供应链来看，自营配送使得
（2）共同化配送模式
指多家商业企业联合起来，组成物流联盟，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设或租用配送中心，制定共同的计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式，联盟各方通过契约形成优势互补、要素双向或多向流动、相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系（如图）。
采用这种模式在相当大的程度上节约了资金，降低了经营风险。
但由于各个企业间不可避免的存在不统一性，需求满足上会受到一定的限制，服务质量和服务水平较第一种模式低。
此外，若是同类企业之间的联合经营，还存在着商业情报泄漏的风险。
因此在配送过程中要做好风险防范工作。
图共同化配送模式图
（3）第三方物流配送模式
这种配送模式是指连锁企业不建立自己的配送中心，而是以签订合同的方式将各连锁店的集货、配货和送货等配送业务委托给专门从事此项业务的社会化物流公司或配送中心来承担。
第三方物流配送模式由于不要求企业自己建立配送中心，可以充分利用第三方物流企业的物流设备、设施和信息系统，不仅减少固定资产的投资，还使得自身的固定成本转化成可变成本，加速了资金周转，解放了仓储和运输方面的资金占用，减少物流配送管理相关费用。
但第三方物流配送模式同时具有了以下的劣势:
（1）因为连锁零售企业不能直接控制第三方物流企业的物流配送职能，不能保证供货的准确和及时，不能保证服务的及时性和准时性，这样就会影响到企业商品的供应保证能力。
（2）为了满足连锁零售企业商品的多样化的配送需求，就需要有配送功能非常强大的的第三方物流企业来完成它的配送服务。
而我国物流企业发展的较迟，正常情况下单个第三方物流企业是没有办法单独完成连锁零售企业的配送需求，这就需要选择多个第三方物流企业来为连锁零售企业服务。
这样就会增加连锁零售企业选择第三方物流企业的难度和复杂性，也提高了选择后的风险性。
图第三方物流配送模式图
物流方案的目的和意义
由于近年来家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄，面临的市场环境相当严峻。
据家电连锁企业调查显示，家电企业2010年的销售增幅和店铺增幅分别为%和%，销售增长明显低于店铺增长。
降低企业内部经营成本已成为未来发展的必由之路，而物流配送将是重要的一环。
据中国连锁经营协会统计，在我国物流费用占了货品总成本的30%，运输成本比西方发达国家高出3倍。
另外，从产品的供应链结构来看，90%的时间消耗在流通环节，在生产环节的时间只占10%。
企业在进行物流配送时，一定要慎重选择配送模式,合理的配送模式对提高连锁企业配送的经济效益有着重要影响，是提高配送经济效益的首要前提。
不同的物流配送模式有不同的优势和劣势，企业根据自身的实力和状况选择合适的配送模式，这样才有利于企业的发展。
第二章物流方案的环境分析
物流市场需求分析
配送是随着市场成长的一种必然的市场行为，是伴随着生产和流通的发展而不断发展起来的。
80年代以来，配送已演变为广泛的、以高新技术为支撑手段的系列化、多功能的送货活动。
配送区域进一步扩大，许多国家按照流通社会化的要求推行配送制，积极开展配送活动;配送的范围已经扩大到国际贸易活动中;配送手段日益先进;技术更新加快，手段日益先进，是成熟阶段配送活动的重要特征。
发达国家在开展配送活动的过程中，普遍采用了诸如自动分拣、光电识别、条码等先进技术，建立起配套的体系和采用配套先进的设备，大大提高了配送作业效率。
需要解决的问题分析
（1）操作流程不规范
目前，苏宁电器零售企业物流配送体系建设仍处于初级阶段，主要表现在家电连锁企业缺乏规范的操作流程。
配送方式随意性强，缺乏对配送流程与配送路线等进行仔细周密，科学的规划；没有对顾客进行准确定位与细分；为目标顾客与非目标顾客提供服务时，没有建立成本观念，处于粗放经营阶段。
（2）淡旺季运力筹备缺乏计划性与科学性。
由于家电在淡旺季的销售量差别很大，为保证货物的顺利配送，各家电连锁企业都按旺季所需的运力进行筹备，为了销售高峰货物的顺利配送，而超常量筹备车辆，其结果就是平常的车辆利用率极其低下，配送效率极其低下。
（3）配送中心选址不科学苏宁电器在配送中心选址上，由于缺乏选址决策重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。
从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓库的位置偏僻，交通状况较差，送货路程较长，送货成本较高。
送货及时性保障差，顾客服务水平低，配送成本增高。
（4）配送中心建设不规范
苏宁电器的配送中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。
在进出货高峰时，极易造成混乱。
货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、合理化、高效率的。
但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。
物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足要求。
解决问题所需的条件分析
苏宁电器在选择物流配送模式时，应考虑的关键因素:
（1）物流总成本。
苏宁电器在选择物流配送模式时，必须核算各种物流系统的总成本，因为选择物流配送模式的目的就是为了降低成本，减少物流费用支出。
苏宁电器公司经过长期以来的经营，多数店面保有为数不少的库存，其中包括一些滞销产品库存。
目前，苏宁电器正处于门店迅速扩张时期，为了满足各门店的需求，新建一批新的物流管理中心、区域配送中心、城市配送中心。
这些物流中心建成后，带来了库存固定成本的提高。
由于物流配送系统运作存在着“效益背反”关系，即不同物流配送作业之间在成本目标、运作上存在冲突，因此，在研究物流配送模式时，不能独立考察物流配送各作业对总成本支出影响的最小化，而是应该从整体的角度，考虑各作业之间的相关关系，综合考察企业物流配送总成本的支出情况，在整个物流配送活动过程中采取相应控制措施，以期用高水平绩效提供高质量物流配送业务。
（2）配送服务质量
随着市场竞争的加剧，越来越多的企业对消费者的满意度开始重视起来。
苏宁的快速发展更是离不开服务的支持。
服务不仅仅是简单地送货、热情接待顾客，它包括很多内涵。
苏宁电器公司拥有商品多达上千种，同一种商品还有不同的品牌，不同的商品特征是不同的，顾客服务水平也不同。
不能对所有商品按同一标准的顾客服务水平来配送。
在苏宁,服务分为两个层面：
一是为供应商服务，为其产品提供销售平台,为其“半成品”提供后续服务,如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务,其中包括在送货的同时为消费者介绍产品知识,提供家电消费咨询。
苏宁为顾客送货时还可提供许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。
而苏宁电器为了保证配送服务的及时性,2009年一次性采购了200辆奥铃轻卡货车。
所以配送服务质量对苏宁的配送模式的选择是至关重要的。
3）产品物流特性
苏宁电器主要经营的是彩电、冰箱、洗衣机、空调和数码等家电产品。
家电产品具有季节性明显、时效性强、对库存管理要求高等特点，为提高市场反应速度、准确预测客户需求、加快存货周转、避免呆滞存货，要求家电物流企业信息系统具有更高的开放性和反应能力，与客户的供应链系统衔接和整合，实现业务协同。
家电连锁的崛起以及家电网络销售的快速发展，家电销售业态日益多元化，促使家电物流形式多样化、物流服务复杂化。
家电行业信息水平快速提升，对市场及客户反应的要求提高，推动信息技术在家电物流中得到越来越广泛的应用。
所以苏宁电器所经营的家电产品的特性对配送模式的选择要求更高。
（4）企业核心竞争力
企业选择哪种物流配送模式，自身是关键。
企业应根据资金和管理资源的情况，是否有能力建立自己的物流配送系统。
物流基地是苏宁电器集团连锁快速发展的后台支撑保障，是商业流通的核心资源与平台。
围绕打造物流这一核心竞争力的战略，苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMSTMS等先进的信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。
此外，苏宁电器还将在60个物流基地中选取一到二个重要的城市，作为全国的3C类商品的调拨中心，真正做到集中存储、集中管理、加快周转、降低运营成本。
（5）其他因素影响企业物流配送模式的选择的因素还应该考虑企业的信息化程度和配送
路线。
苏宁电器在全国范围内投资建成了基于了ERP系统、WM系统和TMS系统的物流网络，针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划,有效减少配送里程和工作时间,彻底转变人工排程的传统作业方式。
管理的信息化能有效地减少物流成本，创造更多的物流价值。
相同仓储面积下库存数量将比传统库存方式提高一倍，装卸货效率提高三倍左右，进货和出货的差错率几乎为零，反应能力和送货能力都得到较大改观。
考虑到调拨的及时性,同时还要兼顾节约运输成本的。
目前,苏宁物流在配送路线方面采取了定期定路线的门店调拨方式，即根据各门店的地理位置进行线路规划和安排车辆进行调拨作业。
物流配送只祷要按照周期和路线安排车辆就能满足调拨需求，即减少了出车次数，提高了车辆装载率，又降低了运作成本。
第三章物流方案可行性分析
公司基本情况介绍
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”
之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大商业企业集团，品牌价值508亿元。
苏宁电器目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。
在实体网络开发的同时，苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积
累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。
围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。
物流配送服务方面：
苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMSDPSTMSGPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。
以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。
第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，成为苏宁电器大服务与大后方平台。
目前，杭州、北京、南京、沈阳等地的物流基地已投入使用，在北京、广州、天津、重庆、成都、福州、合肥、无锡、青岛、济南等数十个物流基地正全面建设，预计到2015年，苏宁电器将完成全国60个物流基地的建设。
未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾
客满意度。
到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元。
公司的竞争分析
SWO分析法，即在列出公司的关键外部机会和威胁、内部优势和劣势之后，分别将内部优势与外部机会相匹配、内部劣势与外部机会相匹配、内部优势与外
部威胁相匹配、内部劣势与外部威胁相匹配、由此得出可行的备选战略。
内部
外部
优势（S）
劣势（W
1专业人才相当齐全，且储备人才充裕
1连锁专卖店数量较少，空白市场份额相对减少
2拥有充足的客户资源，且苏
宁电器品牌深入人心
2销售人员的FAB知识不足，导致许多顾客的疑虑增加
3苏宁电器开始进入利润稳步增长，资金实力逐渐雄厚
3在营销过程中过于利用价格策略，其利润率不断下降
4苏宁电器多年来的供应链资源积累，其差异化竞争优势明显
4苏宁电器缺之自主品牌和产
品的制造和推广
5后台建设不断兀善、售后服务相对比较到位
5优质物业稀缺，网点店铺建设不断上涨，运营成本上涨
机会
（O
1商务部推出的“家电下乡”“以旧换新”等政策扶持，启动了巨大的农村市场
2国内乡镇家电市场容量巨大
3国内家电市场机制进步完善
4中国家电制造商的低成本、以及制造行业的产品日趋国际
SO战略：
1加快速度，建立更多优质门店在一线城市保持优势，在二三城市深入发展
2自主研发新的附加值高的服务或产品
3加快乡镇店铺的开设，有计划地向下游进行渗透
WO战略：
1加强对销售人员进行产品FAB知识的培训
2加快寻找优质乡镇店铺的步伐、增开优质店铺
3加强高智能产品的
研发与制造推广
4加快脱离价格优势，转向技术优势发展
化
5电器盒高智能产品的普及，和一体化
威胁
（T）
1外资企业陆续进入中国市场，竞争日益激烈
2消费者对产品的质量标准要求逐渐升高
3供应商联合对抗家电连锁企业的压价，有的制造商建立自身的销售渠道
4农村电器市场消费条件与消费环境的制约
5部分消费者网购的消费习惯使产品的销售渠道多样化
ST战略：
1加强3C电子消费产品的营销推广，适应时代潮流
2加大广告宣传力度，扩大知名度，并积极宣传产品质量优势
3加强对电子商务的
管理与宣传
4继续扩大门店数量，在规模上和对手抗衡
5将城市被淘汰产品投放至乡镇市场，减少库存积压
WT战略：
1提高服务质量，增加温馨感，增强产品FAB知识，增强消费者购买的欲望拓宽融资渠道
2拓宽融资渠道
3结合高校制定培训计划和招聘，挖掘优秀人才，培养更多管理人才与研发人才
4加强渠道建设
苏宁电器PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（PoliticalSystem）,E是经济（Economic）,S是社会（Social）,T是技术（Technological）。
在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
我们可以得出针对苏宁集团的PEST分析内容：
政治环境（Political）1'
2、
为了大力促进流通体制改革和流通现代化的进程，为了促进连锁经营等组织形式的发展，国家有关部门对商品流通配送采取了积极鼓励和支持的政策。
国家多次强调配送中心对发展连锁店的至关重要的作用。
尤其近年来，物流配送及配送
中心的建设受到了高度重视。
经济环境（Economical）
1、金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势
2、我国人均家电消费在GDF中比重不足，经济和消费结构急需调整
3、我国基础设施建设和通讯网络建设步伐的加
快，为物流业的发展提供了必要保障
4、我国许多连锁企业自建的配送中心由于缺乏资金而导致物流配送效率不咼
5、市场竞争激烈的情况下，越来越多的企业更加关注物流成本
6目前我国大多数物流企业仍然非常小，大多数的企业都是在区域内部进行。
社会环境（Social）
1、物流人才市场需求较大
2、消费者对物流的需求增加
3、苏宁电器要开拓海外市场，就必须要注意不同国家的文化差异
技术环境（Technical）
现代信息技术和现代物流技术的进步为我国的物流配送发展准备了充分的技术基础。
目前现代化物流管理和配送技术中的一些先进信息技术和配送技术己进入我国并在我国企业中得到越来越广泛的应用，如条形码技术、计算机支持的信息管理技术、EDI、MRP等。
可借鉴的经验案例分析
国美物流体系三次大变革
（1）创业初期
当时国美业务还仅限于北京地区，国美物流仅限于“大库”的概念。
在北京郊区设立一个“大库房”，各家门店设立相应库房；厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房。
顾客交款后，到门店库房提货、验机，并由顾客自己找车运回。
（2）业务高速发展期
采用“门店储存配送”的物流模式，国美向顾客提供大件商品送货上门服务。
当时各门店销售商品，均在门店库房储存，顾客交款后直接到门店库房提货，开箱验机满意后，由门店派车送货上门。
这种给客人送货的方式，操作起来很麻烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、有自己的送货车，资源不能共享，造成很大浪费。
（3）建立物流配送中心
2002年3月国美物流部成立，重新调整了国美物流未来发展战略，实施了一系列改革措施，将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。
2003年国美开始全面实施“集中配送”的物流模式，即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。
“集中配送”给国美物流带来了一次革命。
与原有“门店储存配送”模式相比，“集中配送”模式更加科学和高效。
在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。
现在国美已拥有北京、上海、广州、大连、香港等25个具备成熟物流运营经验的物流中心，标准库房面积万平方米。
实施集中配送后，在国美商店里摆放的，除了客人用手可以拿走的之外，其余商品只是样机。
国美公司每年减少调货车辆购置费用360万元，减少调货车辆使用费135万元，减少人工费用290万元，减少门店库房租金1600万元。
“集中配送”模式降低了冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品的配送次数，大约减少配送商品总量的60%。
相应地，也
减少了装卸搬运次数和商品残次率。
第四章物流方案规划物流配送模式选择的程序苏宁电器在选择物流配送模式的过程是企业物流战略的问题，具体来说包括以下几个步骤：
（1）对企业现有的物流配送模式进行评估，找出现有配送模式存在的问题；
（2）根据评估结果，发现企业物流配送能力和业务需求之间的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向；
（3）根据企业的内部能力和外部环境，结合企业物流改进方向制定配送模式；
（4）对拟订的物流配送模式进行评价；
（5）根据评价的结果选择适合企业的配送模式。
物流配送模式选择程序如图所示:
图物流配送模式选择的程序
定量分析法一AHF和模糊综合评判
符号说明
Si表示各要素的编号；
wii1,2,3,4,5表示五个主要因素的分类指标的权重向量；
Rii1,2,3,4,5表示第i因素的模糊评判矩阵；
Vii1,2,3,4,5表示一级评判矩阵的元素
Zi（i1,2）表示第i因素的综合评分；
Z表示配送模式总体的综合评分；
1,2,3,4,5分别表示两成对比较矩阵的最大特征根；
p表示五个主要因素的权重相对于目标层的权重向量；运用层次分析法确定评价指标权重.
层次分析法是把专家的经验认识与理性认识结合起来，以科学的解决确定加权系数的问题。
首先我们逐一判断世博会每一层次上指标的相对重要程度，并将两两比较判断的结果按给定的比率标度定量化，从而构成成对比较矩阵，通过计算矩阵的最大特征值极其相应的特征向量，最终得出该层次指标权重系数。
我们将苏宁电器的配送模式的决策问题分解为3个层次,最上层（A层）为目标层，即为合理的配送模式的综合定量评估，最下层（P层）为方案层，有自营配送模式、共同化配送模式和第三方物流配送模式三个方案，中间层为准则层（B层）,有物流成本、配送服务质量、产品物流特性、企业核心竞争力和其他因素五个一级准则,下设配送成本，库存成本，运输费用，配送服务质量的及时性、
安全性、准确性和全面性，产品特征、业务范围、企业的规模与实力，物流业务专业化程度，配送管理能力，企业的信息化程度和配送路线十四个二级准则（C层），具体关系如图
图苏宁电器的配送模式综合评估的层次结构图
（1）先利用结构分析方法对影响配送模式的选择的各要素之间的关系进行计
算和分析，从而可以了解影响物流配送模式的各要素之间的优先顺序。
1、确定要素集合S,并将要素编号，列出要素明细表，如表4-1
表4-1各要素的编号说明
要素
指标
要素
指标
S1
配送成本
S8
产品特征
S2
库存成本
S9
业务范围
S3
运输费用
So
规模与实力
S4
配送服务质量及时性
S11
物流业务专业化程度
S5
配送服务质量安全性
S12
配送管理能力
S6
配送服务质量准确性
S
升级会员 