六西格玛在酒店管理中的应用.docx

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六西格玛在酒店管理中的应用

六西格玛在高星级酒店的适用性研究

——以喜达屋集团为例

旅游管理专业学生陆雯

指导教师黄颖

摘要：

六西格玛管理是一套系统的业务改进方法体系，它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行定义、测量、分析、改进、控制。

六西格玛在喜达屋集团实施所取得的成绩在饭店业掀起了一股热潮，实现了降低成本、提高工作效率、提高顾客满意度及饭店经济效益的目标。

本文以六西格玛在高星级饭店的适用性为出发点，从六西格玛的内涵、在喜达屋实施的具体举措、存在的问题以及应用对策等四个方面，对我国高星级饭店应用六西格玛的状况进行了研究。

着重研究喜达屋实行六西格玛的措施，汲取其实际应用中获得的知识和经验，分析其在高星级酒店的适用性。

关键词：

六西格玛；高星级酒店；适用性；人才培养

TheresearchontheapplicationofSixSigmainhigh-starhotel

——TaketheexampleofStarwoodhousinggroup

StudentmajoringinTourismManagementLuWen

TutorHuangYing

Abstract:

Sixsigmaisastructuredsystemforoptimizingenterprise’sperformance.Bysystematicallyandcomprehensivelyapplyingqualityimprovingprocess，afaultlessprocessdesignwascompleted，andalsoitdefined，measured，analyzed，improvedandcontrolledthecurrentone.ThesuccessfulimplementationofSixSigmaoftheStarwoodhousinggroupachievementsinthehotelindustrystartedacrazetoachievelowercosts，increaseefficiency，andenhancecustomersatisfactionandtheobjectiveineconomicbenefit.ThisarticleproceedsfromanalysiswithresearchliteratureofapplicationinthehotelandcarriesoutsummeryonthedevelopmentofapplicationofSixSigmaintheChinesehotelfromthefollowingfouraspects:

themeaningoftheSixSigma,thecurrentsituationofapplicationinStarwood,theexistingproblemsandhowtoapplySixSigmainhotels.ThispaperfocusesonimplementationofSixSigmaofhousinginitiativesanddrawsuponitsaccesstothepracticalapplicationofknowledgeandexperienceintheanalysisoftheapplicabilityofhigh-starhotel.

Keywords:

SixSigma；hotelwithhighstar；applicationofSixSigma；personneltraining

引言：

服务质量是饭店生存的基石，关系到饭店的经济效益和竞争力。

六西格玛作为一种流程改进的方法，注重从流程角度看待和改进绩效。

选择“六西格玛在高星级酒店的适用性研究”为题，就是希望通过研究它的实际应用，可以深入分析六西格玛在高星级饭店应用的前景，同时对今后需要进一步重视的理论和实践问题进行把脉。

[1]

西格玛在统计学中表示数据的分散程度，六西格玛就是6个标准差，赋予六西格玛管理法的意义为每一百万次机会中只能出现3.4个缺陷，即每百万个产品或提供的服务里面只有3.4次不合格。

（如表1）[2]

表1　六西格玛水平评价标准

西格玛数

DPMO值

合格率（%）

1σ

691500

30.85

2σ

308537

69.15

3σ

66807

93.32

4σ

6210

99.38

5σ

233

99.977

6σ

3.4

99.99966

注:

DPMO值表示每一百万次机会中的缺陷发生数，越小越好。

六西格玛作为一种致力于改善流程和提高质量、追求完美的管理工具，其核心在于流程的改进、优化和控制，即企业通过尽量减少产品、流程和服务中的缺陷，提高质量和服务，降低成本、缩短运转周期，以达到顾客完全满意来获得竞争优势。

[3]

一、六西格玛的内涵

（一）六西格玛的含义

六西格玛是通过设计和监测日常业务过程，减少浪费和资源损失，提高顾客满意度，显著改进过程绩效的业务管理流程。

六西格玛更是一种公司战略，而不仅仅是质量改进活动。

它的目的是提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，增强企业竞争力。

并且己经上升到了一种理念、文化，一种系统化、科学化思考问题的方法体系的集成。

[4]

六西格玛是一种追求，它并不是追求零缺陷，而是追求客户的最大满意度。

最关键的是，它已经突破了单纯追求质量的束缚，提升为一种做事和有效管理的理念；六西格玛鼓励突破和改革，并允许有些项目因为各种原因失败，但是必须在原有基础上找到原因，然后进一步改善，达到最终的成功。

（二）六西格玛的特点

1.交互性

交互性是服务供应商借助信息平台与被服务主体的有效互动，使得被服务主体也成为服务实施过程中的参与者。

[5]酒店针对客人对服务的评分，运用六西格玛分析，改进服务，从而实现“客人——酒店——客人”三方之间的有效互动。

而信息平台的建立以及相关信息的采集和分析都离不开稳定的物质支持，酒店将数据分析的成果广泛应用到相关连锁饭店企业，以获得丰厚的回报。

2.工具性

工具性是指服务供应商善于有效整合服务内涵与外延，使之成为被服务对象可依赖的专家系统，解决客户所有主要的关联需求。

[6]酒店把可以把所有的运作都放在一个过程中进行提高，同时运用6sigma工具，清楚知道自己处于什么水准，需要提高多少。

从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，增强企业竞争力。

六西格玛一方面降低了连锁酒店投入项目的成本，另一方面也创造了良好的资源共享环境。

六西格玛在节流的同时，也惠及了集团内部的各酒店。

3.体验性

体验性是指客户无论在消费或不消费的情况下，都可以参与产品或服务实施之前的事前感受，这样的感受主要是借助高新技术与标准化的服务手段来实现的。

[7]

项目的推行都需要经过一个试运行阶段，其间需要大量的资金投入，这对于一般酒店来说是一个风险性较大的冒险投资，相对而言，高星级酒店拥有较好的环境来实施六西格玛项目，并获得多元化的收益。

（三）六西格玛的流程

1.界定（Define）

项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段，工作内容包括改进机会的确定、绘图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程以及建设项目团队。

2.测量或测评（Measure）

测量阶段在于首先明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，进行测量系统分析。

测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。

3.分析（Analyze）

分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。

因此分析阶段要综合采用各种统计方法和管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、关键因素分析、相关分析和回归分析等。

4.改进（Improvement）

改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。

改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。

为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。

5.控制（Control）

控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文件或作业指导书，建立过程控制系统，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。

[8]

二、六西格玛在高星级酒店的适用性

服务业中，那些涉及大量交易，业务处理周期较短和重复工作十分重要的行业可以应用六西格玛。

这是因为六西格玛含有适时生产和流程再造工具，可以减少不必要的岗位和步骤，提高工作效率。

定义流程与减少步骤可以带来突破性的进展。

服务流程最大的特点是，他们主要依靠员工而非工业设备，因此具有易变性和模糊性等特点。

[9]

然而，从整体上来说，即便是最具有易变性和模糊性的服务流程也具有某些共性和规律性的特点。

因此，在服务业中应用六西格玛具有可行性。

并且，喜达屋的实践已经证明了六西格玛有将一个地方的改进复制到整个行业的强大力量。

然而，由于酒店硬件和软件方面的限制，目前六西格玛只是在高星级酒店有较强的适用性。

（一）六西格玛在喜达屋的应用

在喜达屋集团有一个六西格玛委员会，总经理担任主席，总监担任委员，与六西格玛黑带一起引导饭店运作流程变革并确保项目在各个部门顺利实施。

20多名行政委员会总监、各部门经理和部门主管每月定期参加“六西格玛实践课程培训”，由黑带和绿带讲解项目的产生、发起、进行并分成小组，负责一些饭店项目的推出和实施。

这样的实践培训除了理论知识的掌握之外，所有参加培训的管理人员也成为了六西格玛坚定不移的实施者和倡导者，他们对长期引导饭店的卓越服务文化起着极大的作用。

每季度更新的员工信息专栏开辟了介绍六西格玛术语和最佳项目小组评选等栏目。

员工们从中可以了解到跟自己工作相关的最新的项目开展情况以及专业知识。

[10]

以“闲适时光”项目为例：

2005年1月，六西格玛团队与WestinChicagoRiverNorth酒店的团队共同磋商，讨论提高酒店服务质量的具体举措。

酒店健身部的主管在会上提出，酒店可以开设按摩服务。

六西格玛团队很喜欢这个创意，并着手实施。

首先要完成软硬件设施的建设，如购置按摩椅、选择按摩师制服、确定桌子最佳摆放位置等。

2005年10月，该项目开始试运营，首先让住店客人可以免费享受一段时间的按摩服务。

经过几周试运营后，六西格玛团队将项目移交给酒店方的负责人。

2006年，酒店在正式推出了按摩服务后惊喜地发现：

酒店健身部的付费按摩收入创出了历史新高。

推出项目原型后，绿带员工便转入具体的分析实施阶段。

他们投入大量时间利用E-Tool工具进行操作，这是一种基于企业内部网络的软件系统，可以用来监测一系列运营指标，并以此来评估一个新项目的成败。

酒店经理人可以借助E-Tool迅速展开每个项目，并确保其得到贯彻执行。

这对喜达屋酒店集团来说并非易事，因为其拥有、管理或特许经营的酒店多达800家。

绿带员工会将每个项目都输入到E-Tool系统中，目前库里的条目已有3000到4000条之多，条目内容包括图片、项目描述以及帮助指示等详尽信息。

仅“闲适时光”这一个项目就为每家Westin酒店设计了一个新的服务业务，总计达到120个，其中包括斐济的传统篝火舞蹈以及北京的中国水彩画等。

西蒙塞利说：

“这样做的出错概率要比我亲自设计一个项目低50%。

”一些项目的实施，既节省了很大一笔成本费用，又营造了一个健康的工作环境。

针对所有北美酒店制定的安全条例就是其中一例，2004年早些时候，在集团高管注意到员工的赔偿诉求与日俱增后，喜达屋酒店集团便推出了这一计划。

一支六西格玛团队针对这个问题展开研究，发现滑倒摔伤是造成工伤的罪魁祸首。

此外，腰酸背痛在女服务生中也很常见。

这个团队据此设计了新的工作流程，包括放宽所有女服务员的工作时限以及新换长把柄的清洁工具等。

在过去3年中，喜达屋酒店集团雇员的索赔数量减少了一半，费用降低了69%。

最近的计划是削减公司的能耗开销。

喜达屋酒店集团为此实施了一个项目，提示员工注意养成随手关电脑等节能习惯，公司估计今年节省的能耗开支可达1100万美元左右。

作为项目的一部分，它还要求酒店将客房里75%的白炽灯换为节能灯。

员工群策群力的集体智慧让人赞叹。

[11]

（二）六西格玛实施的必要性分析

1.确定问题和度量指标须要六西格玛准备

这需要联网的数据分析系统进行问题的收集和量化。

例如酒店要先明确现在要改进的运营问题是什么？

它包括三个标准：

①辨识你将要改进事务所产生的影响，如酒店不能准点上菜会给公司造成什么负影响。

②界定须改进的事物的范围，如酒店要到上菜准点率提高到六西格玛水平，需做改进的工作涉及哪些部门及哪些方面。

③传达共识，向全公司员工及顾客传达六西格玛实施指标，展开改进措施如何对企业的总体成功做出的贡献，同时与顾客达成共识，让他们认识你正在做的正确事情，其次，用度量指标来界定运营问题。

[12]但是在一般酒店采用联网的数据分析系统成本过高，不利于资金的正常运转，还极有可能造成反效果。

而高星级酒店很多已经配备了联网系统，应用的前景较为广阔。

2.辨识问题的潜在原因须要六西格玛方法

辨识问题的潜在原因，可采用画流程图的方式，流程图是一种通过显示构成工作流程的所有步骤，事件和操作（按时间顺序），以简单、直观的方式定义工作流程的工具，利用流程图来说明服务形成全过程，为了说明流程中所有可能的波动偏差，要把所有人力资源、制度规定、程序方法、设备等通过流程图分析，来发现现有过程中存在的问题，并且进一步找到关键质量点，即探询影响现有流程质量的根本原因，据此对过程进行针对性改善，再制作出反映过程真实情况的新的流程图。

3.建立激励机制，改进措施长期化须要六西格玛支持

六西格玛的核心价值观可以概括为“客户导向，数据驱动，持续改善，追求卓越”。

只要客户有了新的需求，企业的服务就必须及时满足，只有让改进的措施长期化，才能追求卓越。

[13]

最初在酒店中推行全新的六西格玛管理体系，必然会导致部分员工的不理解和怀疑，因此有必要建立有效的激励机制，依靠行政的力量强行推广，可能在一个时期内很有效，但这从员工心理接受的角度来讲并不可取，因此要将员工导向对六西格玛管理的认同和热情。

激励机制的关键在于绩效考评指标体系的构成，因为绩效考评指标体系反映了企业文化的一些重要因素，如企业的价值导向，行为规范等，有助于将员工的个人目标导向实现企业使命和愿景的轨道。

4.重视战略性人力资源的培养须要六西格玛协调

持之以恒的六西格玛管理实践和六西格玛文化的构建，要重视两点。

一是加强战略性人力资源的培养。

六西格玛管理是依靠管理精英的努力来推动的，尽管需要全员的参与和支持，但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。

二是充分有效的沟通。

有效的沟通不仅是员工及时了解管理层的态度、决心而减少对六西格玛变革的抵制的前提，也是部门间加强理解达成共识、实现无边界合作的必要手段。

运用六西格玛管理方法，能有效的推动酒店管理层和基层，以及不同部门之间的管理与合作。

以上问题可以用图1表示。

[14]

图1六西格玛在酒店的应用流程

三、六西格玛实施中的陷阱

（一）人才配备方面的陷阱

六西格玛管理是美国精英文化下的产物，它特别强调关键人物——黑带的作用。

综合来看，黑带是六西格玛团队的核心，主要负责发现变革的机会，并且追踪它，直到获得较为满意的成果。

[15]

在六西格玛管理的人才配备中常见的错误是黑带大都是外聘的，而不是由那些最优秀的员工来担任。

如果黑带不是由那些最优秀的员工来担任，可能既达不到培养人才的目的，也难以实现管理上的突破。

黑带一定要由那些最有培养潜力的员工来担当。

（二）团队项目方面的陷阱

六西格玛管理具备项目管理的一些基本特征，如具有特定的项目目标，需要专门成立临时性和开放性的团队。

六西格玛管理的一个主要特征是持续地对流程进行改进，所以六西格玛项目应该致力于长久地、持续地提高某一方面的水平。

如果把六西格玛项目定位于某些具体的工作，而不是某个关键流程的话，就很难取得理想的效果。

另外，六西格玛管理是一个持续的过程，不可能用一个项目解决所有的问题。

每个项目既有挑战性又有可实现性。

目标小了项目虽然容易成功，但是很难有显著的效果；目标大了，实施起来会没完没了，这会严重影响六西格玛团队的士气。

（三）期待效果方面的陷阱

有的酒店在认识到了六西格玛的作用之后走到了另一个极端——急于求成，片面地追求数据上的六西格玛，比如马上要见到成果，要在短期内实现上百个项目，要让所有的业务都达到六个西格玛的水平等。

所有的项目都需要经过发起、计划、实施、控制的过程，很多的工作都是有着特定顺序的，不可能项目实施后马上就见到效果。

[16]

另外，六西格玛项目都是复杂的，应该容许一定程度的失败。

项目的数量并不是六西格玛成功的必要指标，特别是在初始阶段；过多地关注数量可能导致许多项目的延迟或失败，这会带来很大的挫折感。

应该对提出的所有项目进行排序，综合考虑项目的影响度、实施难度、所需资源等，结合公司的实际，选择并实施适量的六西格玛项目。

四、六西格玛实施的对策

（一）从人才培养角度

著名的六西格玛管理专家RonaldD．Snee先生，在总结六西格玛管理的成功经验时说：

“成功的组织选择最好的人担当六西格玛黑带角色，并且将六西格玛黑带作为组织未来的领导人来培训。

在他们结束了黑带使命后，将走上领导岗位。

”这表明，企业培养黑带是与组织未来领导人的培养紧密联系在一起的。

因此，企业选择六西格玛黑带的条件是相当严格的。

六西格玛实施过程中，分工也不尽相同，如图2所示。

[17]

图2六西格玛实施人员的分工

1.大学引入六西格玛教育

在我国的大学课程设置中，还没有比较全面系统介绍关于六西格玛管理和六西格玛设计理论知识的课程，学生可以将六西格玛管理或六西格玛设计作为毕业设计课题，在指导教师的帮助下，进一步地完成六西格玛过程的基本训练，提高解决复杂问题的能力，也为毕业后的择业打下基础。

[18]

2.培养“准绿带”

可以适当地扩大甄选范围，在小部门主管和领班级别选择具有一定管理经验和基本数理思维的员工作为后备。

他们与一线员工的距离更近，便于向一线员工宣讲六西格玛知识，针对项目进行小范围的相关基础培训，便于其自学相关的六西格玛知识，同时授权其在自己的小部门内运行小的六西格玛改进项目，这样项目的选择由于范围的缩小使得风险更小，相对可获得的资源更多，由此提高项目的质量和数量。

[19]

3.在实际操作中学习六西格玛

酒店的六西格玛培训专业性偏强，连篇累牍的数据与图表使得平均文化水平不高的酒店员工难以接受。

对于一般的酒店员工来讲，六西格玛究竟等于几并不重要，重要的是六西格玛带来了什么，而要达到这个目标只有让他们真正参与其中才能体会到。

我们不一定要让他们每个人都去自己做项目，但是我们要让他们知道他们在做什么，为什么要这样做。

现在酒店在执行六西格玛项目时对参与的员工都是硬性分配任务，所以效果差强人意。

鉴于此，应该让更多的一线员工参与到项目中来，在项目的运作中潜移默化地接收六西格玛的思维方式，由被动变主动，而不是强行分配任务。

[20]

（二）从团队合作角度

六西格玛项目团队成员不仅包括企业内部的相关职能部门人员，还应包括企业外部的客户和供应商。

有效的团队合作降低了各部门之间的技术壁垒和障碍，加强了信息和知识的沟通与交流，促进了思想和方法的共享与融合有利于创造性想法的产生与实施。

同时，六西格玛企业为项目团队创建了一个信任的环境，鼓励其大胆创新和勇于承担风险，提高了团队的创新能力。

团队可以把项目分解为几个连续的部分。

比如，在一个项目中，每万人的投诉人数可以先从20个减到10个，而不是一次就达到六个西格玛的标准。

当这个目标实现了以后，如果还有进一步提高的必要，再制定后续的项目。

如果目标定得过于宽泛了，则可以把涉及范围过宽的项目分解成多个平行的项目。

比如项目“降低顾客投诉”，就可以分解成三个项目：

降低技术方面的投诉、降低订单环节的投诉以及降低销售环节的投诉。

（三）从创新方法角度

六西格玛是一种逐步问题解决方法，具有规范的问题解决流程。

六西格玛的逐步问题解决方式符合认知心理学逻辑，从多个角度多个层次对问题进行充分理解和系统分析，有助于识别问题的根本原因，进而产生更多高质量的想法，实现问题的有效解决。

同时，在流程的每个阶段，都给出了相应的支撑工具和技术。

由此可见，六西格玛方法既产生渐进式创新（incrementalinnovation）又促进激进式创新（radicalinnovation），它使创新更加规范化、系统化，提高了创新的效率和效果。

需要注意的是，六西格玛的规范化流程和相应工具方法具有高度的柔性，企业应视具体问题灵活应用，避免死板模仿与套用。

五、结论

中国的高星级酒店在实施六西格玛时，应充分考虑到自身的约束条件和发展阶段，对于一种新的管理模式，不能盲目跟从，要在正确评估自身实力的基础上，量力而行。

我国高星级酒店实施六西格玛应该是一个逐步推进,逐步提高管理水平的过程,在掌握六西格玛原理的基础上在实践中总结创新,探索中国企业特色的六西格玛实施策略。

致谢

在该论文的撰写过程中，指导教师黄颖老师一直对论文给予高度关注，并作了详细的指导；本论文是在四年专业知识的基础上建立起来的，离不开我系各位老师的教授；也参考了很多文献资料，在此表示感谢！

因笔者学识尚浅，难免有错漏和不妥之处，恳请原谅。

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