商业模式画布一篇文章让你知道它.docx

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商业模式画布一篇文章让你知道它

商业模式画布一篇文章让你知道它

商业模式画布，一篇文章让你知道它

“商业模式画布”是行动学习中常用到的工具之一，也是促动师们必须掌握的工具之一。

“商业模式画布”能让全员看到同一幅画面，憧憬同一个愿景，启动了从战略到执行的行动学习流程。

01商业模式是什么？

——商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。

那商业模式画布是什么呢？

02“商业模式画布”是销售过百万、被翻译成30种语言的畅销书《商业模式新生代》的核心思想。

其设计简单易懂，主要用来帮创业者建立、可视化、测试自身的商业模式的可行性，从而避免挥霍资金或者盲目地叠加功能。

小公司用它开辟新领域，GE,P&G以及3M之类的大公司也可以通过它探索新模式，维持行业竞争力。

该书主要作者是斯坦福大学创业中心的亚历山大˙奥斯特瓦德。

精益创业之父史蒂夫˙布兰克在他的《创业者手册》中将商业模式画布作为一个基本的思考工具来使用。

语言是思维的载体，是传递信息的工具。

“商业模式画布”就是一种理解、描述、思考、构建商业模式的可视化语言。

03商业模式画布是一个“框架”。

它将商业模式中的元素标准化成9个模块，并强调元素间的相互作用。

分别是：

客户细分——企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。

价值主张——通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。

渠道通路——通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。

客户关系——在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。

收入来源——收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。

核心资源——核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。

关键业务——通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。

重要伙伴——有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。

成本结构——商业模式上述要素所引发的成本构成。

画布中每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，创业者要做的就是找到最佳的那一个。

04客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。

我们创建一个企业，一定要非常明确我们要服务谁。

05关键问题：

我们正在为谁创造价值？

谁是我们最重要的客户？

客户细分大致可分为五个类型：

大众市场：

价值主张、渠道通路和客户关系全都聚焦于一个大范围的客户群组，群组中客户具有大致相同的需求和问题。

比如“人人都要用手机”。

利基市场：

价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求“定制”。

市场利基者专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务——所谓见缝插针——服务一个细分市场把一个产品集中力量做到最好。

比如老人手机（在1688批发价26元）。

比如儿童手机手表、还比如广东中山长青集团是中国及东南亚地区最主要的燃气灶具阀门制造商，都是针对性极强的利基商业模式。

区隔化市场：

客户细分有很多相似之处，但又有不同的需求和困扰。

即一款产品已无法将所有顾客一网打尽——所以就可以理解为什么苹果6挣扎再三最终出来有两个尺寸。

体现在产品定位上，同样是豪华车，宝马定位在年轻，操控。

奔驰定位在豪华，尊贵，沃尔沃定位在安全。

多元化市场：

服务于两个或以上不同需求和困扰的客户细分群体。

其他的例子：

海尔、三星、GE、亚马逊、GOOGLE等。

多边平台或多边市场：

服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体。

比如苹果公司：

以电信公司为客户销售合约机，以软件公司为客户经营APPSTORE销售软件，以唱片公司为客户经营Itunes销售歌曲，于是苹果的用者得到了行业顶级的服务体验。

平台对网络两边的用户需求匹配得越好，价值就越大。

平台提供者必须为每一边制定价格，同时要考虑这个价格对另一边的增长和支付意愿的影响。

双边网络的用户通常可以分为“补贴方”（subsidyside）和“赚钱方”（moneyside），其中平台提供者给前者提供补贴，而靠后者赚钱。

06价值主张构造块描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。

07关键问题：

我们该向客户传递什么样的价值？

我们正在帮

联系。

自助服务——公司与客户之间不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件。

比如ATM。

自动化服务——自动化服务可以识别不同客户及其特点。

比如网易云音乐的每日推荐。

社区——利用用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员之间的互动。

用户在社区中交流知识和经验，解决彼此的问题。

共同创作——和客户共同创造价值，豆瓣、糗百、知乎、微信公众号。

12收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入。

14核心资源构造块描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。

15不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。

比如CPU制造商需要资本集约型的生产设施，而CPU设计商则需要更加关注人力资源。

关键问题：

我们的价值主张需要什么样的核心资源？

我们的渠道通路需要什么样的核心资源？

我们的客户关系需要什么样的核心资源？

我们的收入来源需要什么样的核心资源？

核心资源可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。

核心资源可分为四类：

实体资产——比如生产设备、不动产、汽车、机器、系统、销售网点和分销网络等。

沃尔玛全球店面网络，亚马逊的IT系统、仓库和物流系统。

麦当劳在全球任何一个三线以上城市的最繁华路口都有门店。

知识资产——包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库。

人力资源——在知识密集产业和创意产业中至关重要。

比如制药，比如IDEO公司。

金融资产。

16关键业务构造块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。

17关键问题：

我们的价值主张需要什么样的关键业务？

我们的渠道通路需要什么样的关键业务？

我们的客户关系需要什么样的关键业务？

我们的收入来源需要什么样的关键业务？

关键业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。

关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。

关键业务可分为三类：

制造产品——关键业务与设计、制造及发送产品有关。

问题解决——麦肯锡咨询公司、医院等。

关键业务是知识管理和持续培训。

平台/网络——关键业务与平台管理、服务提供和平台推广有关。

18重要合作构造块描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。

19可以把合作关系分为以下四种类型：

在非竞争者之间的战略联盟关系；竞合：

在竞争者之间的战略合作关系；为开发新业务而构建的合资关系；为确保可靠供应的购买方——供应商关系。

关键问题：

谁是我们的重要伙伴？

谁是我们的重要供应商？

我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？

合作伙伴都执行哪些关键业务？

三种创建合作关系的动机：

商业模式的优化和规模经济的运用。

例如购买方——供应商关系。

优化资源和业务的配置，降低成本。

常见的有外包或基础设施共享。

风险和不确定性的降低。

伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险。

特定资源和业务的获取。

比如安卓系统智能手机制造商与Google的合作。

20成本结构描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。

21关键问题：

什么是我们商业模式中最重要的固有成本？

哪些核心资源花费最多？

哪些关键业务花费最多？

受成本驱动的商业模式——侧重于在每个地方尽可能地降低成本。

例如西南航空、易捷航空等廉价航空公司（不提供非必要服务）。

受价值驱动的商业模式——专注于创造价值，比如高度个性化服务、豪华酒店等。

成本结构的特点：

固定成本：

不受产品或服务的产出业务量变动影响而能保持不变的成本。

比如饮料机。

变动成本：

伴随商品或服务产出业务量而按比例变化的成本，比如纸杯和吸管。

规模经济：

企业享有产量扩充所带来的成本优势（KFC大宗采购百事可乐）范围经济：

企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势。

同样的营销活动或渠道通路可支持多种产品。

（所以，再小的生意只要可复制，就是大生意。

）

22调查并描述你身边的商业模式。

或调查并描述你感兴趣的商业模式，比如可以从调查Uber开始。

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