自考质量管理学各章重点知识点.docx
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自考质量管理学各章重点知识点
第一章质量与质量管理导论
质量的定义：
是指一组固有特性满足要求的程度。
“固有特性”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。
“要求”反映了人们对于质量概念所描述的对象的需要或期望。
这些“要求”有时是明确规定的，也可以是隐含的或不言而喻的，还可以则法律、法规等强制规定的。
（）过程、产品、顾客、供方、不良、顾客满意、顾客不满
过程：
是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
顾客：
是接受产品的组织或个人。
（组织有许多类型的顾客，有些是显在的，有些是潜在的。
顾客可以是外部的，也可以是内部的）
供方：
即提供产品的组织或个人。
（供方可以是外部的，也可以是内部的）
不良：
是指损害产品适用性的任何缺陷或差错。
比如，办公室的差错，工厂的废品，过度
的能耗，不能按时交货，不好用的产品等，都是不良的表现形式。
通常也使用“不
合格“或”不符合“两个概念表示”没有满足要求“
顾客满意：
是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。
顾客不满：
是指顾客因产品的不良而产生的烦恼、抱怨、投诉的这样一种状态。
产品：
即过程的结果。
国际标准化组织把产品分成了四大类：
（1）服务：
是为了满足顾客的需要，在供方和顾客之间的界面上的活动以及供方内部活动所产生的结果；
（2）软件：
是通过承载媒体表达的信息所组成的知识产品，软件可以表现为根子概念、程序等形式；（3）硬件：
具有特定形状的可分离的有形产品，通常由制造的、建造的或装配的零件、部件和（或）组件组成；（4）流程材料：
通过将原材料转化成某一预定状态所形成的有形产品。
日本质量管理专利狞野纪昭根据不同类型的质量特性与顾客满意之间的关系，而对质量特性进行了分类：
（1）魅力特性。
是指如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会使人生产不满的那些特性。
例如，民航客机中向旅客提供酒，就可以看成是魅力特性。
（2）必须特性。
是指即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性。
这类特性是顾客认为理所当然应当具备的特性。
例：
火车卧铺车厢应当保持开水供应和提供清洁的卧具，乘客并不会因为享有这种服务而特别兴奋，但苦做不到这一点却肯定会使顾客不满甚至愤怒。
（3）线性特性。
是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满的那些特性。
商场售货员的服务态度，餐馆菜肴的味道。
质量管理的两种理解（即朱兰关于质量概念的辨析）
一种理解是，“质量”意味着能够满足顾客的需要，从而使顾客满意的那些产品特征。
这等于说，“质量”就是具有“好”的产品特性。
按照这种理解，这种高质量的目的旨在实现更高的顾客满意，从而以此来实现收益的增加，但提供更多或更好的质量特征常常要求增加投资，从而导致成本的增加。
另一种理解是，“质量”意味味着免于不良，亦即没有那些需要返工或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。
这等于说，“质量”就是没有“不好”。
按照这种理解，提高质量通常会导致成本更低。
第一种质量是顾客满意的源泉，第二种质量是顾客不满的原因。
对应于这两种理解，便有了两种性质不同的“质量改进”。
其一是“提供更多、更好的质量特性”；其二则是“减少或消除不良”。
“大质量”与“小质量”的差异（理解一下即可）
条目 小质量 大质量
产品 制造的有形产品 所有类型的产品，无论是否需要销售
过程 直接与产品的制造相关的过程 包括制造、支持和业务在内的所有过程
产业 制造业 包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否是赢利性的
质量被视为 技术问题 经营问题
顾客 购买产品的主顾 所有受影响的人，不论内外
如何认识质量 以职能部门这种文化为基础 基于具有普遍意义的三部曲
质量目标体现在 工厂目标之中 公司的经营计划当中
不良质量成本 与不良的加工产品有关的成本 若每件事情都能够完美的话，会消失的那些成本
质量的评价主要基于 与工厂规格、程度和标准的符合性 与顾客的需要的对应
改进针对着 部门绩效 公司绩效
质量管理培训 集中在质量部门 全公司范围
协调者 质量 高层管理者构成的质量委员会
促使重视质量的主要原因
（1）科学技术的增长在带来福音的同时，许多产品很容易产生故障，有些故障是严重可怕的，威胁到人类的安全、健康以及环境，因此质量成了关键的需要；
（2）各国政府对于质量的管制，则要求产品的设计应避免危险，政府的干预是企业必须认真面对的力量；
（3）随着产品的种类丰富，产品的复杂性增加，产品的安全性和可靠性损害消费者的事例屡见不鲜，因此，消费者权益的日益高涨，对保护消费者的权益促使政府建立有关法律法规；
（4）在质量方面的国际竞争日益增强。
上述各种质量所形成的合力使得质量受到人们前所未有的重视。
管理、治理的概念
管理：
是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们实现组织目标的过程。
治理：
主要解决的是企业经理层的激励与约束问题。
质量管理、质量管理三部曲的概念
质量管理：
是指在质量方面指挥和控制组织的协调一致的活动。
在质量方面的指挥和控制活动常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
这里质量策划致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标；质量控制致力于满足质量要求；质量保证致力于提供质量要求会得到满足的保证；质量改进致力于增强满足质量要求的能力。
质量管理三步曲（即朱兰三步曲）：
是指在质量管理活动中，频繁地应用着三个这样的管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进，这个过程被称为“朱兰三步曲”。
）质量管理、质量控制、质量改进的关系
在质量管理活动中频繁地应用着三个这样的管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进，这些过程被称为“朱兰三步曲”，这三个管理过程构成了质量管理的主要内容。
质量计划指在明确组织的质量方针和质量目标，并对实现这些目标所必需的各种行动进行规划和部署的过程；质量控制也就是实现质量目标，落实质量措施的过程；质量改进指实现前所未有的质量水平的过程。
顾客满意 顾客忠诚
顾客所说的——意见或态度 顾客所做的——购买与推荐
顾客期望有更多满意的供应商可供选择 顾客期望只从一家供应商购买
企业力求使更多的顾客群满意 企业辨识关键的顾客并使之心悦诚服
企业衡量广泛的顾客群体对产品和服务的满意度 衡量与关键顾客互动的所有方面的满意度以及他们将来的购买意愿
主要测量现有顾客的满意度 分析和了解顾客流失（背离）的原因
强调针对广泛的顾客群体保持质量的竞争力 主张通过适应关键顾客的需要变化来开发新产品以不断增加价值
顾客满意与顾客忠诚的关系
顾客忠诚与顾客满意之间的关系，可通过如下等表现出来：
顾客忠诚度=吸引力×参与度。
从上面的等式可能看出，满意是忠诚的前提，没有满意，则无所谓忠诚。
除了满意之外，组织还必须考虑另外两个重要因子：
即参与度和吸引力。
“参与”意味着要使顾客参与到业务决策过程中，要求对待顾客像内部人员工同事一样，要听取其意见，并采取行动。
“吸引力”是顾客与组织打资产过程中对组织产生的真诚的兴趣，这是联结公司与顾客的纽带。
产生吸引力的关键是令顾客感到由衷的欣喜。
“欣喜=期望+1”。
实现顾客满意的举措
（1）明确定义自己的关键顾客群和市场，并对顾客加以相应的细分，同时也要考虑竞争对手其他潜在顾客的情况。
（2）了解顾客的长、短期需要和期望，并持续地应用系统化的过程来倾听和了解顾客。
（3）明确顾客的意见与设计，生产和交付过程之间的联系。
（4）构成紧实的顾客关系。
诚信］、便捷的人员和信息联系、有效的服务标准、训练有素的顾客接触人员以及对产品、服务和交易的有效追踪是这种关系的基础。
（5）建立有效的抱怨管理过程。
顾客借此可以方便地提议、抱怨及获得所关心问题的答案。
（6）测量顾客的满意度，与竞争对手进行比较，并利用这些信息来评估和改进自身的内部过程。
顾客满意度测量的用途
对于企业而言，顾客满意度测量的用途主要有：
（1）了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知；
（2）比较公司相对于竞争者的绩效；
（3）找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域；
（4）跟踪趋势以确定变革是否导致了改进；
有些公司还能测量发现（比如通过顾客调查获得的）集成到企业战略、新产品开发、
制造质量、产品和服务支付和市场竞争地位中去。
（recite）顾客满意度测评中的关键活动
顾客满意度测评的过程包括了四项关键的活动：
（1）明确测量的目的并识别测量的事项；
（2）选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据；
（3）综合分析和评价满意水平并沟通测评结果；
（4）讲座测评发现并计划改进活动。
顾客满意度测评系统与实施过程
一些先进的公司测量和跟踪顾客满意水平的做法已经实施了很长时间，形成了比较完善的满意度测量系统和实施方法。
这一系统的特点是：
以完全的顾客满意、理念为基础，由最高管理者主导，从顾客满意经营战略出发，重视和关注顾客接触点，运用各种统计技术和沟通方法，实施定性、定量、定期的综合测定。
在顾客满意度测评系统中，包括了四项关键的活动：
（1）明确目的并识别测量的事项；
（2）选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据；（30综合分析和评价满意水平并沟通测评结果；（4）讲座测评发现并计划改进活动。
顾客满意度测评的实施过程包括确定测评的目的和总体策划，设计满意度调查，数据分析与处理以及改进策略和措施等活动。
在这一过程中要应用到多方面的专门技术和方法，如统计分析、测评指标的确定、调查问卷和抽样方案的设计、数据挖掘和语言分析等。
顾客满意度测评中的主要事项
（1）明确调查的目的；（）选择调查的实施者和调查对象；（3）设计和选择调查手段；（4）确定调查问题；（5）满意程度的标准；（6）设计报告的格式和数据整理的方法。
顾客满意度数据分析的类型
顾客满意度数据的分析通常包括以下方法：
（1）基本数据分析。
包括单变量分析、双变量分析和简单的因果分析几种类型。
①单变化分析。
包括边际分析、频数分析、集中趋势的测量、分析与变异性分析、其
他极值的测量、回答水平的解释。
②双变量分析。
包括分类统计、相关分析和风险分析。
③识别主要事项和原因的分析。
主要有帕雷托分析和因果分析。
（2）数据语义分析。
（3）图形化的报告。
（4）高级分析。
如多元回归、方差分析、多元方差分析、因果分析及多维量表分析等。
（recite）图形化报告的目标
运用图形报告统计调查结果可以达到以下基本目标：
（1）展示数据；
（2）引导人们思考图形中包括的实质性内容；（30避免曲解数据所表达的内容；（4）提供给许多成员使用；（5）把大量的数据集合统一起来；（6）鼓励比较不同的数据群；（7）在从概略性到细微结构的多个详略层次上揭示数据内含；（8）达到澄清事物的目的；（9）集成数据集合中的统计性数据和文字描述。
-
（2）统计质量控制阶段。
二战爆发后，美国政府开始在军工生产中大力提倡和推广统计质量控制方法，以控制产品质量的波动，增加产量、降低成本并及时交货。
这一时期，大量的实用统计方法，如抽样检验法、实验计划法等被开发了出来。
重点在于确保产品质量符合规格和标准。
由于数理统计方法的广泛应用，这一时期的质量管理被称为“统计质量控制”。
（3）全面质量管理阶段。
1956年，美国通用电气公司的A？
V？
费根堡姆首先提出了“全面质量管理”（TQC）的概念。
二战后，这一观点在全球范围内得到了广泛的传播，各个国家结合自己的实践进行了各方面的创新。
随着国际贸易和国际间经济合作的规模扩大，国际标准化组织发布了质量管理体系的ISO9000族国际标准，企业界的质量意识获得了空前的高涨。
经过长期而广泛的实践、积累、总结和升华，全面质量管理成为了全球企业界的共同实践。
第二章质量管理理念与框架
）戴明及其贡献
戴明是20世纪管理领域中最有影响的人物之一，他是一位全球公认的质量管理专家、统计学家、管理顾问。
戴明主张的是一种系统的观念，主张采用科学方法来优化系统，从而实现质量的改进，强调质量改进要着力于减少设计和制造过程中的变异性。
）戴明14点
戴明于1986年在《走出危机》一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变，组织的管理者必须关注14个要点或必须承担14个方面的义务。
其具体内容如下：
（1）树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的自下而上和发展并能够向人们提供工作机会；
（2）接受新的理念；
（3）不要将质量依赖于检验；
（4）不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低；
（5）通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低；
（6）做好培训；
（7）进行领导；
（8）驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作；
（9）拆除部门间的壁垒；
（10）取消面向一般员工的口号；
（11）取消定额或指标；
（12）消除影响工作完美的障碍。
（13）开展强有力的教育和自我提高活动；
（14）使组织中的每个人都行动起来去实现转变。
（recite）朱兰、休哈特及石川馨的贡献
朱兰：
指出了质量即“适用性”的概念，强调了顾客导向的重要性。
朱兰理论体系的主要概念还包括质量改进三步曲，关键的少数原理。
休哈特：
（成功地将统计学、工程学和经济学结合在一起），提出了控制图方法，开创了统计质量控制这一新的领域。
石川馨：
开发了因果图。
他注重企业实践，主张质量管理的工具和手段应通俗易懂，以便为广大企业员工所接受。
戴明奖的项目
戴明奖有两种类别，分别是针对个人的戴明本奖和针对企业的戴明实施奖。
马尔科目？
波多里奇国家质量奖的目的，核心价值观（1987年诞生）
马尔科目？
波多里奇国家质量奖的目的：
（1）促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润，获得竞争优势；
（2）表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；
（3）建立指南和准则，以便企业、行业、政府及其他的组织可以评估各自的质量改
活动的成效；
（4）通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望
现高质量的组织提供具体的指导。
核心价值观：
（1）具有远见的领导；
（2）顾客驱动的卓越；（3）组织和个人的学习；（4）对雇员和合作伙伴的重视；（5）敏捷性：
（6）注重未来；（7）管理创新；（8）基于事实的管理；（9）公共责任与公民义务；（10）注重结果与创造价值；（11）系统的视野。
卓越绩效模式：
即由国际上三大质量奖（日本戴明奖、美国马尔科姆？
波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖）的廉价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式，其裨是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则。
确保和促进组织的行为恪守道德规定途径
为使组织的行为符合道德规范的要求，需要综合地实施以下各种措施，便可显著地改善组织的道德风气。
（1）在录用人员时注重候选者的道德水准。
组织在其员工甄选过程中，如面试、笔试、背景测试等，应当努力剔除那些在道德上不符合要求的求职者；
（2）建立组织的道德准则和决策规则。
道德准则是组织的一种正式的文件，用于表明期望员工遵守的基本价值观和道德准则。
道德准则是减少组织中的成员在道德方面的困惑的一种通行做法；
（3）高层管理者在道德方面的以身垂范。
组织的道德准则要发挥效果，高层管理者就必须以身作则，一个行动胜一万句说教；
（4）认清目标和绩效评价的作用。
员工的目标应当明确而现实，在不现实的目标压力下，即使道德水准很高的员工也会被迫采取“不择手段”的态度。
清楚而现实的目标会减少员工的迷惑并使之受到激励而不是惩罚；
（5）提供道德规范方面的培训。
通过各种培训项目来鼓励人们的行为符合道德规范，这类培训有助于灌输组织的行为标准；有助于向人们阐明什么行为是可以接受的，什么是不可接受的；还有助于在必须采取令人不快但合乎道德的立场时，增强人们的自信。
（6）独立的社会审计。
依照组织的道德准则来评价和管理行为的社会审计，提高了发现非道德行为的可能性，这种审计可以是一种常规评价，或者是在没有预先通知的情况下随机抽查；
（7）正式的保护机制。
组织可以通过某种正式的机制来保护处于道德困境的员工能够按照自己的判断行事。
此外，组织还可以设立专门的职位或程序来守护组织的道德准则。
战略计划活动：
是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。
然后，将这一计划在整个组织中加以展开。
（recite）战略计划活动的益处
（1）将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上；
（2）建立起一个高效、灵活的坟墓和实施系统；
（3）使改进成为长期实施的常规性活动；
（4）促进跨部门的合作；
（5）通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神；
（6）消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动；
（7）消除各种计划中的可能冲突；
（8）集中资源确保财务计划的实现。
战略计划活动过程
组织的战略计划活动通常由如下步骤所构成：
（1）确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针；
（2）将愿景分解为少数关键的战略；
（3）制定战略目标；
（4）目标的展开；
（5）用关键绩效指标来测量进展状况；
（6）评审进展状况；
（7）经营审核。
标高分析：
是近年来在国内外企业中普遍开展的一种活动，已经成为企业战略计划活动和运营改进活动的必要组织。
标高分析可定义为“对照公认的领先组织或最强的竞争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化过程。
（即找差距）
标高分析的作用
标高分析的作用，可归纳为三个方面：
即设定目标、改进绩效和促进组织的变革。
首先，标高分析是战略计划活动的重要组成部分；
其次，标高分析也是组织绩效改进的强大武器，它是一种有助于找到并理解实现新目标、所必需的行事方式的手段；
再次，开展标高分析的过程也是促进组织的文化、结构、行事方式等进行变革的过程。
标高分析的基本方式、思路和步骤
基本方式：
企业在开展标高超越活动时，通常是采用专门小组或团队的方式来进行的，小组一般由3-6人所组成。
他们应当是最熟悉所要改进领域的人，小组成员应当具备相应领域的专业知识以及把握问题、分析问题的能力和技能，应当具备较强的合作精神。
基本思路：
标高分析的基本思路在于，企业的经营绩效在很大程度上取决于其所拥有的过程；绩效的差异反映了过程的差异；绩效的改进必须自过程入手，标高分析活动是由“标高”和“超越两个阶段构成的。
基本步骤。
标高分析活动是由“标高”和“超越”两上阶段构成，这两个阶段又具体细化为五个步骤：
①确定实施标高分析活动的领域或对象。
要明确使用何种指标来描述该对象，用何种测量方法来衡量对象的状态；
②明确自身的现状。
主要通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自身的现状；
③确定谁是最佳者。
选择标高分析的杠杆，通常有四种类型的杠杆，即企业内部的不同部门、直接的竞争对手；同行企业以及全球范围内的领先者；
④明确标杆组织是怎么做的。
通过分析和收集找出标杆组织优于自己并成为行业之最的能力和特长所在；
⑤确定并实施改进方案。
由项目小级和有关人员提出并优选改进方案，达成内部共识，并推动有效的实施。
第五章基于TQM的人力资源管理
人力资源就是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等一系列环节，系统地开发人的能力，从而有效地实现组织和个人发展目标的过程。
）人力淘汰管理的主要内容
（1）组织设计和职位分析；
（2）人力资源规划；（3）员工的招聘与配置；（4）员工的教育
与培训；（5）绩效考核与激励；（6）薪酬与福利管理；（7）职业管理；（8）劳动关系管理。
职位分析、职位分析的作用
职位分析：
是对某特定的职位做出明确的规定，并确定完成这一职位所需要的知识、技能等资格条件的过程。
高效的团队有如下特征：
（1）清晰的目标。
高效团队对所要达成的目标有清楚的了解，并紧信这一目标包含着重大的意义和价值。
而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标长华到群体目标中去。
在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作以及他们怎样共同工作，最后达成目标。
（2）相关的技能。
高效团队的成员具备实现理想目标所需的技术和能力，相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务。
（3）相互的信任。
每个成员对其他人的品德和能力都确信不疑，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。
（4）一致的承诺。
高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能获得成功，他们愿意去做任何事情，并发挥自己最大的潜能。
（5）良好的沟通。
群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息，管理层与团队成员之间的沟通有助于管理者了解团队成员的行动，消除误解。
（6）谈判技能。
对于高效的团队来说，其成员角色总在不断地进行调整，需要成员具备充分的谈判技能。
团队中的问题和关第时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。
（7）恰当的领导。
有效的领导者能为团队指明前途所在，能向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。
（8）内部支持和外部支持。
从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构；从外部条件来看，管理层应给团队提供完成任务所必需的各种资源。
第六章过程管理与系统管理
过程、过程管理的含义
过程：
是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
过程由活动或者任务构成，经过策划，在受控的条件下，将输入的要求经过加工转化成输出的结果，同时带来价值的增值。
组织的所有工作都是通过活动过程完成的。
过程管理：
是指过程的设计、控制和改进等活动。
具体说来，过程管理就是通过对组织关键业务过程的设计、控制和改进，识别改进质量和运营绩效的机会，达到高水平的过程绩效，最终达到顾客满意。
过程衡量尺度
过程质量衡量有三个主要尺度，即效果、效率和适应性。
（comprehend）过程的类型
组织的业务过程一般分为以下四类；
（1）设计过程。
是指把顾客需要、新技术和过去的知识整合起来形成产品规范（即提供实物产品和服务）的活动过程。
（2）生产提供过程。
是指生产或提供实际的产品的活动过程，该过程应确保经济而有效率地生产出符合规范的产品。
（3）支持过程。
是指给核心过程提供了基础保证的活动过程，包括技术信息系统、人力资源、行政服务、法律、业务服务如质量保证、
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