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企业供应链优化论文

企业供应链优化摘要：

本文引见了企业供应链优化设计问题，并详细探讨了ERP供应链、传统供应链以及基于高级方案与排程APS（AdvancedPlanningSystem）的供应链业务流程的优化设计思路。

关键词：

传统供应链管理、企业资源方案供应链管理、高级方案与排程供应链管理随着改革开放的不断深化，市场经济的日趋完善，企业已逐渐迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。

激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。

而科技的迅猛进展，以顾客为中心的现代营销观念已逐渐取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发觉顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满意这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。

近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、代理商引入了供应链管理概念。

供应链的概念是20世纪80年月初提出的，但其真正进展却是在90年月后期。

供应链译自于英文的“supplyChain”，供应链管理则译自英文的“SupplyChainManagement（SCM）”。

21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只要与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的自动权。

传统上，大多数企业认为本人是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。

供应商与上下游之间常常是对抗多于合作，很多企业仍谋求把成本降低或利润添加建立在损害供应链其它成员的利益上。

很多企业没有熟悉到，将本人的成本简洁地转移到上游或下游并不能使他们增加竞争力（或许短期有效），由于究竟全部成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。

领先的企业熟悉到这种传统观念的错误，力图通过添加整个供应链供应给消费者的价值以及削减整个供应链的成本，来增加整个供应链的竞争力。

为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？

为什么零售商的库存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造力量？

为什么运营者总是评价生产的价值，而不是满意客户的需求？

为什么总是觉得需求不精确     ？

需求与供应总是不婚配？

答案是简洁的，供应链不同步，且没有优化。

一、传统的供应链方案模式传统的供应链方案有三种模式：

垂直模式、水平模式及综合模式。

垂直模式我们可以看出此种模式设置简单，计算便利只要DRP，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简洁，但计算简单（MRP/MPS/DRP）；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部MPS/MRP，而外部多组织用DRP，我们可以看出设置简洁，计算敏捷。

二、ERP的供应链方案ERP的供应链方案其含义是对全部的组织进行方案，用DRP方案分销渠道，支持集中式和分布式方案，其方案扩展到客户与供应商；DRP是方案分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织方案，可以反查供应链；BOD（BillofDistribution）支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期；必需定义供应链网络，货源规划，把物料安排给分销清单（BOD），对供应链进行同步的，挨次的方案（未优化）。

三、基于APS的供应链优化1、基于APS的供应链优化的范围和内容最大化满意客户和消费者需求。

在最低成本下，满意客户需求和客户服务。

削减不确定的供应与需求。

通过力量约束、供应约束、运输约束等等。

还包括非物理约束如客户或优先区域（自动安排有限的供货）、平安库存、批量。

结合供应链中全部的需求如销售猜测，客户定单和补充定单和供应链中全部的供货渠道，包括原材料库存、半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的选购定单。

同时使用这些信息，APS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满意时，立即产生警告信息。

通过供应链，例如几十个工厂、几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。

这意味着一旦有未意料的变化，转变了需求、供应、及约束、APS就能立即看到它的影响。

通过整个供应链进行成本和服务的优化。

用APS建立有效的模式，它是有效的客户响应（ECR），使制造商和零售商之间的协作，为消费者供应更好的价值服务。

在供应链里，削减非增值的活动。

在实施APS之前，进行BPR。

用JIT的管理思想消退铺张，削减预备时间，文档材料和行政管理。

在供应链里频繁地添加过度简单的管理方案，仍会添加成本。

管理方案依靠于销售猜测，然而，销售猜测本身有很多不精确     因素，那么强化销售或许能达到销售猜测的精确     性。

但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货力量，生产力量和运输力量，结果是销售方案会引起企业得到销售和超出成本。

当基本问题未能处理时，提出简单的方案实际上是抵冲效率的。

需求信息和服务需求应当是以最小的变形，传递给上游并共享。

利用APS通过方案时区长久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。

由于实时，。

如何进行供应商的优化管理

供应商管理是一个动态管理过程，它通过供应商开发、供应商认证选择、供应商绩效评价以及供应商激励掌握四个环节，系统化管理，确保供应商为企业生产运营准时供应牢靠的资材保证。

1.供应商开发企业通过资源市场调查，了解潜在供应商基本状况和信息，进行供应商开发，为后续选择供应商做预备。

企业应充分利用鲶鱼效应，不断开发新的更具竞争力的供应商，使得可选择供应商之间构成竞争氛围。

有利于企业选择可以供应质优价廉产品的供应商，给企业带来更好的供货环境。

2.供应商认证选择正确调查评估、认证选择供应商是供应商管理的关键环节，供应商的优秀与否在很大程度上打算了选购的胜利与否，选择合格供应商，不但可以很好降低企业的成本，而且还会提高企业的业绩。

一般状况下，由质量、供应链、技术和开发部门组成供应商认证小组，从质量、一般运营管理及技术开发力量等对供应商进行综合打分，确定通过条件，选择合格供应商。

3.供应商绩效评价为了跟踪供应商供应产品和供应服务的全体质量，发觉供应商的各种不足和改善潜力，需要持续地定期评估供应商绩效，并持续地改进供应商绩效。

供应商绩效评价既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，并为供应商奖惩供应依据。

供应商绩效评价基准要明确、科学，着重体现功能理念，并与企业的选购和运营战略等保持全都。

一般来讲，供应商的绩效评估可以从成本、交货、质量、开发与技术、财务情况和法务状况这几个关键目标根据不同的权重进行评估。

供应商绩效评价支配年度评价和季度评价。

年度绩效评价作为细分供应商类型的依据之一。

季度绩效评价作为年度绩效评价的基础数据以及作为供应商选购份额安排的指点因素之一。

在供应商绩效评价过程中，假如发觉供应商的服务消失不尽如人意的地方，比如质量问题或者交货不准时等，企业不能只是简洁粗暴地对供应商进行惩处或者中缀合约，那样确定会打击全部供应商的乐观性。

问题被发觉不是最蹩脚的，仔细细致地分析形成问题的根源，准时将绩效评价结果以及存在的问题和差距通报给供应商，并关心其实施改善才是明智的。

美国John.Deere在供应商开发和管理中的理念说明任何一个供应商都是可以培育的。

企业应当随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，亲密跟踪相应的改善活动和成果。

应当给供应商设定长短期目标，即便是最优秀的供应商也应当设定改善的目标。

标杆企业可以是选购企业的供应商中最好的，也可以是同行业在国内甚至国际上的最优秀企业。

4.供应商激励掌握依据供应商绩效评价结果，对供应商进行等级管理，并实施后续的激励和掌握手段。

激励机制的设计要体现公正、全都的准绳。

供应链管理模式下的激励手段多种多样，一般包括正激励和负激励。

所谓正激励，就是依据供应商的业绩评价结果，为供应商供应的嘉奖性激励，目的是使供应商遭到这样的激励后，能够“百尺竿头，再进一步”，精益求精。

而负激励则是为那些业绩评价较差的供应商供应的惩处性的激励，目的是通过这种激励措施，使供应商能够“痛定思痛”，迎头赶上，或者将该供应商清除出去。

常见的正激励次要有以下表现形式：

延长合作期限、添加合作份额、添加材料品种、供应商级别提升、书面表扬、颁发证书或锦旗等；常见的负激励有：

缩短合作期限、削减合作份额、削减材料品种、业务扣款、供应商级别降低、法律诉讼和淘汰。

有效实施供应商激励，可以提高供应商供应材料的质量和成本以及服务竞争力，降低公司的选购风险和选购成本，增加公司的市场竞争力量。

优化供应商管理不只仅是以上四个环节的管理过程，供应商关系管理也是供应商链管理过程中一个特别重要的环节。

TimothyM.Laseter在《平衡的资源》一书中阐明白传统买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区分，提出了PartnerSuppliers”（合作伙伴供应商）的概念。

供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，企业和供应商之间在相互信任的基础上，为实现共同的目标而实行共担风险、共同处理问题和共享利益的合作关系，并达到“深度合作、协同开发、价值共创”的目的。

为了确保企业稳定、可持续运营，优化供应商管理中另一个关键点是建立战略供应商关系，一般选择公司产品中的关键资材及技术垄断供应商作为战略供应商。

通过技术沟通，第一时间获得战略供应商供应的最先进技术的材料，并应用到企业产品中，从而制造出高新技术产品，从市场猎取更高的利润。

总之，供应商是企业的重要资源，企业应当善待供应商，就像善待客户一样，在肯定状况下，赐予供应商相应的支持，达到策略性地猎取资源、降低选购成本、保证产质量量的作用。

企业可以通过供应信息反馈和训练培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，对于共性化和高技术要求的产品可以供应技术培训，使供应商能够根据企业要求供应合格的产品和服务。

企业甚至可以参加到供应商的产品设计和产质量量掌握过程，共同制定有关材料质量标准、协调供应商出货计。

如何进行供应商的优化管理

供应商管理是一个动态管理过程，它通过供应商开发、供应商认证选择、供应商绩效评价以及供应商激励掌握四个环节，系统化管理，确保供应商为企业生产运营准时供应牢靠的资材保证。

1.供应商开发企业通过资源市场调查，了解潜在供应商基本状况和信息，进行供应商开发，为后续选择供应商做预备。

企业应充分利用鲶鱼效应，不断开发新的更具竞争力的供应商，使得可选择供应商之间构成竞争氛围。

有利于企业选择可以供应质优价廉产品的供应商，给企业带来更好的供货环境。

2.供应商认证选择正确调查评估、认证选择供应商是供应商管理的关键环节，供应商的优秀与否在很大程度上打算了选购的胜利与否，选择合格供应商，不但可以很好降低企业的成本，而且还会提高企业的业绩。

一般状况下，由质量、供应链、技术和开发部门组成供应商认证小组，从质量、一般运营管理及技术开发力量等对供应商进行综合打分，确定通过条件，选择合格供应商。

3.供应商绩效评价为了跟踪供应商供应产品和供应服务的全体质量，发觉供应商的各种不足和改善潜力，需要持续地定期评估供应商绩效，并持续地改进供应商绩效。

供应商绩效评价既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，并为供应商奖惩供应依据。

供应商绩效评价基准要明确、科学，着重体现功能理念，并与企业的选购和运营战略等保持全都。

一般来讲，供应商的绩效评估可以从成本、交货、质量、开发与技术、财务情况和法务状况这几个关键目标根据不同的权重进行评估。

供应商绩效评价支配年度评价和季度评价。

年度绩效评价作为细分供应商类型的依据之一。

季度绩效评价作为年度绩效评价的基础数据以及作为供应商选购份额安排的指点因素之一。

在供应商绩效评价过程中，假如发觉供应商的服务消失不尽如人意的地方，比如质量问题或者交货不准时等，企业不能只是简洁粗暴地对供应商进行惩处或者中缀合约，那样确定会打击全部供应商的乐观性。

问题被发觉不是最蹩脚的，仔细细致地分析形成问题的根源，准时将绩效评价结果以及存在的问题和差距通报给供应商，并关心其实施改善才是明智的。

美国John.Deere在供应商开发和管理中的理念说明任何一个供应商都是可以培育的。

企业应当随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，亲密跟踪相应的改善活动和成果。

应当给供应商设定长短期目标，即便是最优秀的供应商也应当设定改善的目标。

标杆企业可以是选购企业的供应商中最好的，也可以是同行业在国内甚至国际上的最优秀企业。

4.供应商激励掌握依据供应商绩效评价结果，对供应商进行等级管理，并实施后续的激励和掌握手段。

激励机制的设计要体现公正、全都的准绳。

供应链管理模式下的激励手段多种多样，一般包括正激励和负激励。

所谓正激励，就是依据供应商的业绩评价结果，为供应商供应的嘉奖性激励，目的是使供应商遭到这样的激励后，能够“百尺竿头，再进一步”，精益求精。

而负激励则是为那些业绩评价较差的供应商供应的惩处性的激励，目的是通过这种激励措施，使供应商能够“痛定思痛”，迎头赶上，或者将该供应商清除出去。

常见的正激励次要有以下表现形式：

延长合作期限、添加合作份额、添加材料品种、供应商级别提升、书面表扬、颁发证书或锦旗等；常见的负激励有：

缩短合作期限、削减合作份额、削减材料品种、业务扣款、供应商级别降低、法律诉讼和淘汰。

有效实施供应商激励，可以提高供应商供应材料的质量和成本以及服务竞争力，降低公司的选购风险和选购成本，增加公司的市场竞争力量。

优化供应商管理不只仅是以上四个环节的管理过程，供应商关系管理也是供应商链管理过程中一个特别重要的环节。

TimothyM.Laseter在《平衡的资源》一书中阐明白传统买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区分，提出了PartnerSuppliers”（合作伙伴供应商）的概念。

供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，企业和供应商之间在相互信任的基础上，为实现共同的目标而实行共担风险、共同处理问题和共享利益的合作关系，并达到“深度合作、协同开发、价值共创”的目的。

为了确保企业稳定、可持续运营，优化供应商管理中另一个关键点是建立战略供应商关系，一般选择公司产品中的关键资材及技术垄断供应商作为战略供应商。

通过技术沟通，第一时间获得战略供应商供应的最先进技术的材料，并应用到企业产品中，从而制造出高新技术产品，从市场猎取更高的利润。

总之，供应商是企业的重要资源，企业应当善待供应商，就像善待客户一样，在肯定状况下，赐予供应商相应的支持，达到策略性地猎取资源、降低选购成本、保证产质量量的作用。

企业可以通过供应信息反馈和训练培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，对于共性化和高技术要求的产品可以供应技术培训，使供应商能够根据企业要求供应合格的产品和服务。

企业甚至可以参加到供应商的产品设计和产质量量掌握过程，共同制定有关材料质量标准、协调供应商出货方案等，通过同步。

如何从供应链管理的角度去评价供应链的优化方案

供应链管理的一个目标和几个公式程晓华2021-11-19大家晓得OTD-准时交付率，ITO-库存周转率及E&O-呆滞库存是供应链管理最关键的3个目标，但我总结来总结去，发觉，其实供应链管理只要一个目标，那就是ITO。

E&O的掌握看起来是目的，但实际上E&O永久都会存在，通过掌握E&O，目的是来优化库存结构，从而达到提高OTD的目的，同时优化流淌资产，提高现金流利用率。

OTD也不是目的，它只是手段，通过OTD降低库存，准时收回AR（应收款），提高库存与现金流周转，这才是根本目的。

提高了库存周转率，库存占用资金削减，企业现金流得以提高，现金周期缩短（C2C），财务费用削减；同时库存下降，流淌资产削减，总投资削减，库存持有成本下降，利润提升，所以，投资报答率（ROI）得以提高。

所以，从全面库存管理角度，我们可以用数学函数来表达供应链管理几个目标之间的关系：

TIM公式1-otd=f（e&o）TIM公式2-ito=f（otd,e&o）TIM公式3-c2c=a+f（ito）TIM公式4-roi=a+f（ito）这其中，E&O跟OTD应当是线性关系，跟ITO也是；OTD跟ITO应当是非线性关系。

所以，供应链管理的根本要害是优化库存结构，包括供应商的，本人的，客户的，甚至是供应商的供应商的，客户的客户的。

通过合理的利用库存资源，提高准时交付率及交付弹性，最终达到提高库存与现金周转率的目的，从而实现企业现金流的健康与投资报答率的提升。

这就是全面库存管理的精髓所在，盲目地排斥库存的说法和做法都是错误的，只要全面库存管理，才可能提升整个产业链的竞争力。

作者程晓华先生，《制造业库存掌握技巧》、《CMO-首席物料官》著作者。

选择一个公司对其供应链进行重新优化设计

多年以来，企业运用了一种行之有效的计量分析工具---优化（optimization），或者叫做运筹规划（operationsresearch），来进行简单的决策。

航空公司利用它进行航班规划，生产型企业利用它进行工厂调度，运输公司则利用它进行先进的物流管理。

例如，美国华裔运筹学家于刚讨论了当民航班机遭到各种干扰之后，航班机组人员如何才能以最快的时间和最佳的组合来使航班恢复正常运营。

他领导开发的实时决策支持系统已经在美国的联合航空公司、大陆航空公司、西北航空公司和西南航空公司运转多年。

在2001年发生的"911大事"之后，于刚的这个优化方案甚至为美国大陆航空公司（ContinentalAirlines）挽回了至多3,000万美元的损失。

但直到最近，企业才开头在IT系统整合、数据可用性、选购的专业技能组合以及跨职能部门合作等方面，达到相当的水准，使得下列简单的战略性选购问题有可能获得精确量化的答案：

●面对众多供应商针对各种产品报出的大相径庭的投标条件，我们应如何进行评估，以便打算供应商的最佳数量（依据产品来分析）以及供应商之间业务量的合理安排（同样依据产品来分析），并同时考虑到我们的盈利目标、供应风险、风险承受度、公司管理的约束以及广泛的内部客户需求？

●我们如何权衡供应商的投标价格相对其他的非价格因素的比重，如合同条款、报出的交货速度以及以往业绩？

●什么是最佳的供应链设计---供应商的数量和位置，工作的安排（生产或购买），库存的分布和位置以及我们出售的此种产品的物料流量？

在以下的访谈中，针对当今的领导者需要了解哪些关于优化和决策支持技术的学问，美国闻名的IT讨论机构---AMR讨论公司的讨论副总裁米切尔（PierreMitchell）与我们共享了他的一孔之见。

如何优化选购流程优化技术次要被应用于哪些选购问题？

优化技术已经有数十载的历史，在许多供应链流程，如生产规划、调度和物流中已成为家常便饭。

在选购中，最普遍的应用是招投标流程优化。

通常，招投标的行为原则告知我们：

"不要让供应商对你的需求施加影响并加以利用，应使用全部的非价格因从来考核供应商，以便你能在在线招投标中使用压价技巧。

"但这一方法需要对供应市场情况进行大量的估算，并经常令供应商不得不对他们不能以低成本交付的业务进行投标。

对于某些简单的收入项目，你要让供应商依据他们对其市场、成本和产能的了解，提出他们最佳的方案。

允许供应商依据对其本身成本的了解而影响你的需求，这样，你就能够向他们学到一些东西---就算你并不接受他们全部的观点。

你要成为低成本的顾客，构建尽可能大的市场，并将尽可能多的变量尽可能敏捷处理，如交付周期和合同条款等。

这样你就能容许供应商优化其运营，以便他们能将所获得的成本节约传递给买方。

物流服务的选购是企业胜利运用招投标流程优化的范例。

你可能会将全部项目集中打包，比如500条航线，中标者得到全部的业务，但这样做会迫使服务供应商对于价格对其没有吸引力的业务进行投标。

他们可能只分包500条航线中的50条；由此而形成的高成本，将会转嫁给你。

招投标优化技术使供应商可以选择能优化其成本结构的业务，从而让供应商供应给你最低的价格。

优化技术还可以应用于供应风险和价格风险管理。

许多企业都有失败的阅历，不论是福特汽车、Palm或摩托罗拉公司。

优化技术的分析软件使你能观看你的供应基础，确认价格、供应以及其他风险，并了解何时需要使用规避或其他风险管理策略。

优化技术将如何转变企业的供应链管理方式？

供应网络设计是优化的另外一个重要的应用领域。

这里需要回答的问题是：

在哪些环节进行增值？

哪些环节应支配全球供应？

哪些环节应缩短交货周期？

而真正的总体拥有成本（TCO）是多少，又该如何最有效地平衡TCO（包括库存）、风险和客户满足度？

然后，你就可以开头将供应看待为库存、供应商的产能和供应商可以达到的产能之间的组合。

这使你能对你的内部供应网络进行微调，还能够让你在考虑各种商业策略的时候，模仿其对你的整个供应网络的影响。

你可以提出以下几个问题：

如何在供应链中重新配置库存，来改善服务水平并降低成本？

假如我们打算在一个劳动力成本比较低廉的国家选购，该怎样权衡成本、交付周期和库存？

外包的打算如何影响我们对客户的反应速度？

通过回答这些问题，你将了解如何设计和再造供应网络，使你能够优化对客户的反应速度。

一些领先的公司甚至利用它们对其供应网络的深刻理解，在构思产品时进行模仿和供应链规划。

他们次要评估能否能既满意新的客户需求，又获得令人满足的利润。

赢利性增长是CEO最为重要的目标，而供应管理的水平将进一步拉开领先者和落后者的差距。

哪些公司已开头实施优化技术？

这是一些能相当好地掌握其供应网络的公司，它们正在追求更高的水平。

它们已经完成了战略性选购中比较简洁的工作。

现在，它们正在模仿将来的供应链或者供应网络。

它们正在直接原料和运输方面，改善其最为简单的那些收入项目。

通过尝试猜测它们将来的行动对于其供应链的影响，它们慢慢在竞争中处于领先。

如何设计选购供应流程及其优化的目标和策略

企业选购流程一般有比选、竞争性谈判和单一来源三种形式：

比选选购方式的次要流程：

1、选购人发出选购信息（选购公告或选购邀请书）及选购文件；2、供应商按选购文件要求编制、递交应答文件；3、选购人对供应商应答文件进行评审，并初步确定中选候选供应商（中选候选供应商数量少于递交应答文件供应商数量，详细数量视选购项目状况而定）；4、选购人保留与中选候选供应商进一步谈判的权利；5、选购人确定最终中选供应商，并向全部递交应答文件的供应商发出选购结果通知；6、选购人与中选供应商签订选购合同。

你应当思索这些东西：

战略选购体系优化：

制定企业选购管理目标、实施策略、战略选购管理模式、选购职责定位。

选购策略讨论：

供应市场分析、供应商进展策略讨论、供应商再谈判、选购策略推动。

战略选购实施：

选购品分类管理、全生命周期的供应商管理体系、全过程选购管理流程优化。

选购全成本分析：

成本模型建立、构成要素分析、影响因素分析、应对策略制定。

选购系统需求分析：

选购品分类策略、选购品编码管理、选购品认证管理、供应商管理、选购订单管理、选购需求管理、选购付款管理、库存管理等。

如何从供应链管理的角度去评价供应链的优化方案

供应链管理的一个目标和几个公式

程晓华

2021-11-19

大家晓得OTD-准时