最新组织行为学案例 精品.docx

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组织行为学案例

　　篇一：

组织行为学—激励理论及其案例分析一、激励理论激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。

　　这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。

　　激励作用：

有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力；二、案例案例一：

公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。

　　经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。

　　案例评析：

（1）公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。

　　这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。

（2）这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。

　　从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。

　　案例二：

公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。

　　上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。

　　上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。

　　案例评析：

（1）公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。

　　细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。

（2）扩大工作内容和范围：

员工在某个领域发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴，适当调整其工作方向与内容，适当增加其工作量，让其工作具有挑战性，永远没有尽头，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，更可以在这个平台上去吸收并有所释放。

　　因此企业在其它保证员工稳定性和持久性的经营策略下，适合的激励可极大作用提高员工对企业的归属感，留住企业优秀人才。

　　缺点：

把员工从一个岗位转入到另一个岗位，培训的成本必然增加；而且假如轮换过多，会导致员工从事每种类型工作的时间过短，工作无法深入，必然导致整体工作效率和绩效的降低。

　　案例三：

公司的一位80后员工最近突然向人事科提出要离职，人事主管问他为什么，该员工讲述了以下情况：

自己从一线岗位干起，后历经无数岗位，一直表现很优秀；并且为公司赢得了好多荣誉；曾被提名省优秀共青团员，现在已经是党员；更重要的是自己函授本科马上就要毕业。

　　随后他坦承的讲述：

公司所给予的待遇没能跟自己贡献成正比，今后的发展顺利，自己的收入跟不上自身能力与素质的增长速度。

　　案例评析：

（1）薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法，它对企业竞争力有巨大的影响。

　　在现代市场经济中，它已成为各国企业人力资源管理的主要内容之一。

（2）公司该员工觉得自己的薪资与自身对公司的贡献没能成正比。

　　所以公司希望该公司能充分考虑员工的心理诉求，建立公正合理的薪酬体系。

　　应遵循以下原则：

、战略导向原则：

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。

　　、经济性原则：

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。

　　、体现员工价值原则现代的人力资源管理必解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。

　　、相对公平（内部一致性）原则内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。

　　三、除了上述案例中讲到的一些激励措施外，以下激励措施也是企业经常用到的：

（1）竞争激励如众多企业采取的工作汇报制排名制，来建立团队内部竞争环境。

　　比如：

在公司召开的一些会议上，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为四级。

　　会上，由表现最优的部门首先报告，然后依次是部门。

　　这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

　　另外也可以在内部绩效方面建立数值化，数据化的奋斗目标，给予排名导入激励。

（2）明确个人的责、权、利员工在进行工作过程中，明确责权利很重要。

　　这样使员工明确意识到责权利是对等的，是自己在决定如何去做一些工作，而不是处处由别人指使自己工作。

　　团队中个人的地位越重要，体验到的成就感就越强烈，员工感受到这种激励感就越强。

　　（3）构造公正、透明的业绩比较平台通过业绩比较，可以使优秀的员工产生成就优势体验，从而提供成就需要的满足。

　　即使组织不提供平台，员工也会自己进行暗中比较，但是，这样不得提高员工的期望。

　　组织制定一系列的业绩竞赛制度、业绩排名公开制度和业绩进步评比制度，可以使员工对业绩优势体验有一个明确的期望，从而激发员工的成就感。

　　（4）成就激励、兴趣激励、竞赛激励、榜样激励等四、总结激励无定式，每个企业要根据自身实际状况和员工所反映的具体事宜定制属于自身发展的激励体系。

　　篇二：

组织行为学案例组织行为学案例案例分析

（1）金光公司多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。

　　机会终于来了，在好友陆浩的帮助下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。

　　金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。

　　刚开始，金光公司的业务量很少，靠好友也是开发商陆浩的帮助，金光公司勉强维持运转。

　　一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。

　　公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。

　　从此，金光公司进入了高速增长的新阶段。

　　三年后，公司人数增加到了50人，还另外租用了一个仓库。

　　与此同时，公司也出现了很多问题。

　　首先是陆浩。

　　一次陆浩让乔刚在很短的时间内供应一些紧缺材料，由于实在无能为力，乔刚没有答应他的要求，两人因此而翻脸。

　　乔刚不担心公司的运营，只是觉得失去了一个很好的朋友。

　　其次是乔刚发现自己在办公室处理文件的时间越来越长了，他已经不认识很多新来的员工，也无法直接指挥仓库的运营。

　　他任命了两位公司的元老作为仓库的业务经理，但是他依然掌握着工作计划、任务分配等所有事项的决策权。

　　他甚至坚持亲自检查和签署采购单。

　　而且，公司大多数的合同还是通过乔刚的人际关系获得。

　　这一切使得业务经理左右为难，一方面，他们对乔刚非常忠诚、不愿争权；另一方面他们感到自己缺乏相应的职权来从事经营管理。

　　最近发生的几件事情让乔刚觉得问题非常严重。

　　第一，一位重要的客户打电话抱怨金光公司没能及时供应一些关键物资，表示今后不再合作；第二，几个优秀员工同时提交了辞呈；第三，会计报告公司的营业额和利润出现了明显下降。

　　资料来源：

李剑锋编著：

《组织行为学》，北京：

中国人民大学出版社，2019年版。

　　思考题1、从组织行为学的角度看，你觉得乔刚的公司面临哪些问题？

2、乔刚的公司为什么会出现这样的问题？

从公司发展上看有什么规律？

3、如果你是乔刚，你会怎么处理这些问题？

4、以上几个问题和组织行为学的关系是什么？

案例分析

（2）任正非：

让洋对手睡不安枕的战略游弋者当被称为互联网时代的企业——思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。

　　这家企业就是深圳的华为，它的带头人是解放军的一名转业团级干部，因此带有军人作风的任正非。

　　任正非的经历的确让人赞叹。

　　20世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。

　　有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的交换机获利。

　　当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，大家活得都不错，很舒服。

　　但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。

　　1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。

　　如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。

　　截至目前，华为在通信核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。

　　华为这一成绩与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。

　　华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售收入的10%。

　　但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无反顾地用于技术攻关、科研、搞项目。

　　而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目不够深入和广泛。

　　比如说，华为每年将研发资金的13用于3，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目。

　　这些努力在2019年终于赢得了市场回报。

　　也正因为这样，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等高技术含量的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。

　　任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。

　　这已足够让人惊奇，更令人惊讶的是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套。

　　这看起来与华为所要打造的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标格格不入，却又能和谐地融合在一起。

　　在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。

　　它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣。

　　领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。

　　即便如此，并没有影响华为进入中国顶尖企业行列。

　　华为2019年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润名列第一。

　　华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通信基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。

　　最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。

　　“华为的冬天来临了吗？

”任正非喜欢用这样一句话提醒华为。

　　著名财经作家、《华为真相》的作者程东升评价任正非和华为：

“大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。

　　华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深遂的思想。

　　从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。

　　任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。

　　”资料来源：

36000100201900266064。

　　思考题1、试对任正非的个性特征进