企业问题以及解决方案.docx
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企业问题以及解决方案
公司的问题以及解决方案
1、新市场的开发模式（连锁经营）
2、蓟县的换货问题
3、旧市场的遗留问题和再利用价值
4、公司内部的合作问题
一、新市场的开发
问题：
1、销售无计划。
销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。
销售计划经管既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。
具体内容有：
在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标（年度、季度、月度的市场开发计划）、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。
2、客户无经管。
一粒麦子有三种命运：
一是磨成面被人们消费掉，实现自身的价值；二是作为种子播种，结出一粒丰硕的果实，创造出新的价值；三是由于保管不善，麦子霉烂变质，失去自身的价值。
这就是说，经管得当，麦子就会实现自身的价值或是为人类创造出新的价值；经管不善，就会失去自身的价值。
3、业绩无考核。
没有对业务员的销售业绩定期进行考核。
企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数；考核业务员的销售行动，如得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。
二、蓟县的换货问题
找出具体可行的跟催方案，连续不间断
三、旧市场的遗留问题和再利用价值
不破不立，快刀斩乱麻，当断则断
四、公司内部的合作问题
公司内部的工作安排有待改善，
公司没有销售业绩，谈办公室经管都是空话和废话，明显属于本末倒置。
人员的工作安排要具体，要各司其职，各尽其责。
改善方案：
第一、建立市场部（或者叫招商部），建立销售团队，大量招聘能人，注入新血液-----抓紧速度。
市场部是整个公司的心脏，重中之重。
在一切以销售为导向的企业中，销售部无疑是最重要的部门。
销售部门是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。
销售工作的成功与否直接决定企业的成败。
销售是实现企业目标至关重要的一环。
销售经理作为销售部的直接经管者，承上启下，无疑对企业的发展起着至关重要的作用。
销售经理的职责包括：
1、市场分析、销售预测；2、确定销售目标和销售配额；3、销售计划和销售预算的制定；4、确定销售政策和设计销售模式；5、销售人员的招募、选择、培训、调配；6、设计销售人员的薪资方案、激励方案；7、销售人员业绩的考查评估；8、销售渠道与客户的经管；9、财务经管、防止呆账对策、账款回收；10、设计销售组织模式；11、销售人员行动经管；12、销售团队的建设；13、制定各种规章制度等。
销售经理的责任包括：
1、对销售目标的完成负责；2、对货款及时回笼负责；对销售目标制定和分解的合理性负责；3、对销售部给企业造成的影响负责；4、对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；5、对销售网络建设的合理性、健康性负责；6、对确保经销商信誉负责；7、对销售部预算开支的合理支配负责；8、对销售部工作流程的正确执行负责；9、对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责；10、对销售部所掌管的企业秘密的安全负责等。
销售经理应具备的能力：
《一》整合市场资源的能力。
能够根据企业对自己的目标期望，充分地调动和调配市场的多方资源，而不是单纯的对企业“等靠要”做市场，从而赢得企业对自己的信任和看重，也让客户对自己“掌舵”市场信心百倍，积极支持。
一、让市场自生资源。
即资源不是企业“自生”出来的，而一定是市场提供的。
通过高价位，高促销，产品差异化，可以合理实现资源取之于市场，用之于市场的目标。
二、借力使力，充分利用客户资源。
能够依靠独特的市场操作模式，增大市场操作空间，吸引客户拿出资源做市场，从而大家有钱的出钱，没钱的出力，没钱又没力的，出智慧。
借此，能够纵横捭阖，更好地掌控市场。
销售经理只有具备了如上整合资源的能力，才能更好地树立自己的威信，不断增强自己操作市场的专业度、职业度，从而达到取悦客户，走红企业，更好地达成自己销售目标的目的。
《二》斡旋客户的能力
客户是销售团队业绩产生的根本，销售经理虽然不是直接操作市场，经管客户，但也要通过自己的方式，达到影响和带动客户更好地销售产品的目的。
销售经理作为团队的“幕后老板”和作战指挥员，只有更好地来斡旋客户，间接经管客户，掌控客户的目标才会实现。
它包括如下几个方面：
1、压。
即作为销售经理，要善于压货。
井无压力不出油，人无压力轻飘飘。
通过给销售人员压货，间接地给客户压货，可以激发销售团队以及客户挑战自我的意识，从而挖掘销售潜力，更好地完成企业下达的销售目标。
合理压货，善于压货，科学压货，是优秀销售经理的一项基本功。
2、疏。
光把产品压给客户还不行，销售经理一定要动员下属，让他们直接冲到市场一线，帮助客户把产品分销到下游渠道，最终把产品予以消化，实现从价价格到价值的转变。
光压不疏，是愚蠢的做法，最终会把客户压死，因此，如何在实现成功压货后，再快速地让产品高速流动起来，快速下沉到下游渠道，便是销售经理必须关注的问题，疏的能力，是对销售经理的最大考验。
销售经理可以通过培训下属，提升其分销能力的方式，来实现为客户消化产品的目的。
3、诱。
所谓诱，就是不断地要给客户以及下级，展示企业未来光辉前景，以及与企业、与自己合作的种种好处：
可以挣大钱，可以学东西，可以提升经管水平，可以寻找到更大的发展平台等等，通过不断地抛出“诱饵”，把美的一面，把灿烂的“前景”与“钱景”展示给他们看，从而可以提升他们对于企业与团队的忠诚度，增强对企业、对团队的凝聚力、向心力，催发他们的工作激情，让销售目标更好地得以实现。
《三》策划能力
营销工作不同于呆板的生产经管，没有思路就很难有好的出路！
同时营销经理作为一个团队的领导者，其角色与基层的业务员截然不同，基层业务员以服从指令为主，而营销经理更大的责任却在于定方向，定策略，所以营销经理的策划能力关乎团队的生命力！
营销经理的策划工作包括营销层面的和经管层面的。
营销层面的策划包括营销战略策划和战术策划，大到部门的战略规划，小到促销活动、产品推广、终端形象提升等策划。
经管层面的策划主要有规章制度，业务流程和运行机制等的制定。
另外考验一个营销经理策划水平的是其理论基础与创新能力。
没有成体系的、经过实践的理论基础，策划不可能有高度；同样没有创新的思维，没有跳出问题思考问题的角度，策划只能流于平庸。
现在很多企业由于市场部与销售部的分工，使很多营销经理逐渐散失了策划能力，这是一个很危险的事情。
一个营销经理策划能力的缺失，等靠思想的滋长，将不可避免地在未来的营销战中贻误战机。
《四》、执行能力
中国企业执行力存在着很大的问题。
人性本惰！
当一个人朝不保夕时，他的执行力反而最强，扫大街、搬货物、耕田种地，为了填饱肚子执行工作不折不扣；而当一个人升到经理岗位、生活无忧无虑时，执行危机反而来临。
所以一个营销经理有意识地树立自己和下属的忧患意识至关重要。
“没有危机感就是最大的危机！
”这不是一句口号，而是随时都有可能到来的切肤之痛！
营销经理的执行不是一个人的埋头苦干，而是一个团队的战斗！
单枪匹马干的再漂亮也很难完成任务。
为达成好的执行效果，需要从四个方面努力：
一是组织，安排合适的人在合适的岗位上，并做好任务分工；二是领导，以身作则、做好表率；在执行的过程中动用权力的同时更善于应用自身的影响力。
三是控制，分阶段检查执行效果，及时发现执行偏差，进行有效控制。
四是考核，前面提到“人性本惰”，没有考核，员工就没有忧患意识，执行的效果将大打折扣；考核应该精神和物质相结合，比如激发员工不服输的竞争精神比单纯的金钱奖罚效果会更好；同时考核要把握好时效性和力度。
在进行以上四个方面努力的同时，营销经理有必要花费心思去搭建好的执行机制，通过经管机制的自动执行使复杂的问题简单化，使执行高效化。
好的机制是执行成功的一半！
试想，如果十字路口缺乏“红绿灯机制”，那交通肯定没那么顺畅。
《五》、指导能力：
执行任务时，领导是在高空作业，而团队成员则在地面推进。
指导是使成员水平提高的有效手段，而成员水平的提升为任务的快速完成提供保证。
营销经理应该懂得在执行的过程中进行指导，并在指导的过程中推进执行。
首先，在任务执行之前能给方向给框架，并分析执行过程中可能出现的问题，设定执行工作的注意事项。
其次，在执行过程中进行走动经管，在走访市场的过程中发现问题，及时给予解决问题的指导，营销经理“运筹帷幄”的前提是对市场的了如指掌，否则只能是“闭门造车”。
第三，建立分享机制和头脑风暴机制，推动团队成员的思路创新，并在思想碰撞的过程中加以引导和启发。
第四，任务执行结束之后必须及时进行总结分析，指导团队成员总结成功的规律和失败的教训。
〈六〉、高度
首先定位有高度，做自己该做的事情，切忌越俎代庖，一竿子插到底。
当一项策略执行时，领导者更多的是处在协调、指导的角色上，而不是细节执行的角色上。
同时在工作的过程中，能以更高的规范要求自己：
把企业比做一个圆圈，那么中国就是一个更大的圆圈，而世界则是个特大的圆，我们必须能够跳出束缚自己的小圆圈，站在一个更大、更高的圆上审视自己，掂量自己。
只有站得高，才能发现自己的不足，才能找出差距，才能奋发图强。
其次思维有高度。
考虑问题不能局限在某个问题点上，而应该从面上解决问题，从战略的高度解决方向性问题，即先解决做正确的事，然后再正确的做事。
有一句经典的名言是：
“思想决定行动，行动养成习惯，习惯决定性格，性格决定命运。
”可见思维有高度就能统筹一切，规划未来。
给你一个市场，你首先考虑的不是要谈哪个经销商，要做哪一场促销活动等等战术问题，而应该是运用系统理论，分析内外部环境，制定战略和策略计划，达到“纲举目张”的目的。
做好市场细分，市场定位，营销组合，竞争策略等
〈七〉速度
韩国三星公司有一个著名的“生鱼片理论”：
一旦你抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆，如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了，到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱，而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。
“生鱼片理论”告诉我们企业在产品开发、市场运作时，速度至关重要！
做企业如此，做营销经理亦然。
中国的海尔也有一个经典的脑筋急转弯课题：
石头如何才能漂浮在水面上？
有的人说把石头做成石船，有的人说把石头放在死海上，有的人说石头底下放一个密度小的物体，而真正正确的答案是：
我们小时侯玩的“打水漂”。
当石头的速度非常快的时候，就能漂浮在水面上！
可见，有了速度，很多本来不可能的事情都变成了可能。
随着中国市场国际化程度越来越深，营销经理面对的市场竞争已经不是局部市场或国内市场，即使你不想和别人竞争，但别人已经将竞争推进到你的家门口。
所以在现在瞬息万变的市场环境下，营销经理人的速度要求已越来越高。
对市场我们要快速反应，对竞争策略我们要快速执行，对执行过程中的优劣典型我们要及时奖惩，对执行偏差和组织问题我们要及时发现并快速解决。
同时，营销经理应该用自己追求高速度的作风感染团队的每一个成员，打造高效的团队氛围
〈八〉深度
深度与高度是两个相对的概念：
高度要求的是营销经理要“上得了天堂”，能够高空作业，深度则要求“下得了地狱”，潜水作业。
我们都知道盖高楼大厦时，楼层越高，桩就要打得越深，否则根基不牢将是非常危险的事情。
深度首先要求营销经理具备很好的洞察力，善于发现团队运行过程中的问题，善于辨别主要矛盾和次要矛盾，善于找到阻碍团队快速发展的“短板”。
并且在分析问题时不能只停留在表象上，而应该抓住事物的本质，找到阻碍发展的规律性的问题。
比如业务员经管松散，大多数不是个体的问题，而是企业缺乏优秀的机制，缺少好的流程。
所以我们应该从经管机制上入手寻找解决普遍性问题的方法。
其次要求深入细节，关注细节，狠抓细节经管。
前面提到细节的执行是业务员的事，但并不等于可以不关注细节；相反地，营销经理更应该重视细节，监督细节的执行情况，深入市场去发现问题，解决问题，决胜终端。
没有细节的成功也就很难有整体任务的成功。
做事情有三个逐渐深入的层次：
说了就要去做，做了就要求做到位，做到位了就一定要有效果。
所以作为营销经理不仅要抓细节的到位率，还要抓细节执行的效果。
第三要求深入员工。
这里不是叫营销经理和员工打成一片，不分你我，而是要深入员工的心里，使员工认同领导、佩服领导、自觉跟随领导、拥护领导。
而领导者应该关心员工，所谓“关心”，就是要把员工的心关住。
木桶理论的一种理解是：
员工是组成木桶的木板，领导者只有把员工的心关在木桶里面，木板才能形成向心力，才能紧密地结合在一起，而如果员工的心跑到了木桶外面，木板不再向心，木桶也就成了漏水桶了。
一半是焰火，一半是海水。
带领团队在压力与责任的波峰浪谷中奋力穿行，
于风雨兼程中演绎着围绕业绩带来的酸甜苦辣
形成一个共识
带领一支团队
制定一套计划
设定一个目标
寻求一种方法
总结一套模式
完善一套制度
建立一个品牌
第二、要实行扁平化经管，总共就10来个人的公司，结果自居领导的人占了绝大部分，动嘴的人多，做事的人少，太吵了，不公平。
这么长时间了，应该有一个考核了，没有用的马上拿掉
第三、规定要求每个人的具体工作内容，以及考核办法
第四、开会要有主题、内容、结果，否则不要开。
会议一定要有会议记录，
作为将来的监督执行和检讨的依据。
第五、设立营销总监职位。
他的职责是：
1有眼光,有谋,有勇气,有魄力,:
工作中可
以帮老板制定战略,当好参谋,在部门当好服务者,后勤部长.吹响先锋号.........
对外要做好公司形象的代表:
一只眼睛看市场.做好市场的调研,分析,和制定战略并亲自督办.....
一只眼睛看竞争对手,决不让竞争对手在自己的区域里来争蛋糕,有种保家卫国坚定意志!
营销总监在营销工作中不是名字要是多面手,哪里有空缺哪里补!
营销总监在公司的决策层里要当好市场调研员,市场的信息员市场的分析员
五、市场部的具体计划
至今还在那商量，什么都确定不下来，总在那里说，有谁去执行啊？
？
？
上次的招商会的总结，哪个是潜在客户？
那个是意向客户？
下次的招商会如何改进？
具体办法？
为什么没有人去做总结与检讨呢？
招商十大陷马坑：
第1坑：
模式雾里看花，渠道零零落落
第2坑：
产品琳琅满目，卖点并不突出
第3坑：
主题多、杂、乱，内涵假、大、空
第4坑：
对象千千万，目标不聚焦
第5坑：
会场苦心说服，会前缺乏引导
第6坑：
人人有希望、个个没把握
第7坑：
临门一脚，前功尽弃
招商是一个非常系统的工作过程，企业在前期对产品、渠道、品牌传播等方面均进行了全面的细致的工作之后，招商会成为整个招商系统工作中组织策划的集中展示，成功的招商会将会把整个招商活动推向高潮。
但是目前很多企业就在最后的这临门一脚——招商会的现场实战细节规划没有做好做到位，结果很大的影响到了最终的招商效果，甚至导致前期的努力全部白费。
招商会的组织是一项庞大的系统组织工作，需要从以下各方面进行充分细致的准备：
1．环境摆设。
2．人员组织。
3．演讲。
4．资料准备。
第8坑：
心存疑问来、怀揣顾虑走
招商是一个引入投资、加盟经营的一个过程，企业通过招商把投资实体与经营实体连在一起。
对于加盟商来说，这是一个付出投资与经营的过程，并且期以得到良好的回报。
因此他们一定存在许多的疑虑，比如：
产品的质量是否有保证？
产品的研发能力是否强大？
产品的品种以及结构是否完整？
利润空间如何？
企业是否有品牌实力？
企业是否有规模、资金实力？
企业是否有信誉？
厂家是否有完善的经管体制？
（）厂家是否有完善的财务政策？
厂家的市场服务状况是否良好？
厂家是否为经销商提供经管及销售方面的培训？
招商会正是这样一个削除疑虑的平台，企业对于问题的答疑是控制招商会局面的集中体现，企业只有解决这些疑虑才能够成功招商。
为了削除疑虑，企业可以通过一下几个方面去准备：
1．展示企业实力。
企业可以通过一定媒体的传播、企业荣誉等让客户了解企业，对企业产生信任；
2．建立样板市场。
企业仅靠招商广告与业务人员的推拉还不够，必须通过一个成功的、规范化的、规范化的样本市场让潜在经销商看到自己的未来；
3．做好长久规划。
企业要做好长远地规划，对企业的前景做一个描绘，树立一种长久发展的企业形象。
让潜在经销商感觉到这是一个很有发展潜力的企业，让他们看到发展的前景；
4．建立可操作的经营模式。
为经销商建立一种可操作的简单的经销模式，从店面的装修、产品的摆放、导购员的培训、经营经管、促销推广等形成一种模式。
这种模式简单、易操作，只要经销商照这种模式运作，就可以有一个很好的收益，消除客户的后顾之忧；
5．事实胜于雄辩，经销商现身说法。
请已经合作的优秀经销商现身说法，讲述自己与企业合作的经历和经营的业绩，用具体的数字来说明产品给自己带来的利益。
事实胜于雄辩，通过现有经销商的讲解，可以打消经商对产品的疑虑；
6．专家洗脑，消除经销商的疑虑。
请行业内的专家对行业和产品进行分析，增强产品的可信度。
企业可针对经销商的疑虑，请专家在招商会上一一解答。
在经销商看来，专家的解答比企业的解答可信度要强的多。
第9坑：
花开万千朵、果无颗粒收
招商会议结束后，经销商对企业和产品已经有了足够的认识，心中的疑虑也基本上消除了，通过现场气氛的煽动，业务员进行及时的谈判沟通，可以影响一部分经销商当场签约，而且这个时候从众心理还是表现的很明显，因此为了使会场的签约洽谈朝积极的方向走，可以做好以下两方面的工作：
1．进行有效，有目的的会前沟通，选出有条件，态度积极，合作倾向明确的经销商进行事前确定，同时也听一下他们的建议和意见；
2．在招商会上，由事先沟通确定的几家态度积极的经销商首先带头签约。
另外现在有大部分经销商大都比较理智，不会因为一时的头脑发热而当时达成协议。
这就需要业务人员及时跟进，趁热打铁，争取实现合作。
这对业务人员的要求比较高，企业应该在前期对业务人员进行谈判培训，做好充分的应对准备工作。
总体来说，企业对于谈判可以从以下几个方面来准备：
1．分区谈：
企业可以在会场划分特定的谈判区域，把客户根据不同性质或者不同规模进行分类，不同客户分配不同的谈判区域，便于谈判；
2．及时谈：
业务员应该通过前期的沟通与会议现场的观察，甄别出有强烈意向的客户、有一般意向的客户、意向不明的客户，对于不同意向的客户根据不同的谈判技巧、内容及时进行会谈；
3．重点谈：
对于事先明确的重点客户应该派出重点人员进行谈判，对于客户关注的重点内容重点谈判，对于不利内容应该尽量规避；
4．专人谈：
应该挑选专门的谈判人员，进行专门培训；如果谈判过程中遇到阻碍，应该及时安排人员配合。
招商会议结束后，经销商对企业和产品已经有了足够的认识，心中的疑虑也基本上消除了，通过现场气氛的煽动，业务员进行及时的谈判沟通，可以影响一部分经销商当场签约，而且这个时候从众心理还是表现的很明显，因此为了使会场的签约洽谈朝积极的方向走，可以做好以下两方面的工作：
1．进行有效，有目的的会前沟通，选出有条件，态度积极，合作倾向明确的经销商进行事前确定，同时也听一下他们的建议和意见；
2．在招商会上，由事先沟通确定的几家态度积极的经销商首先带头签约。
另外现在有大部分经销商大都比较理智，不会因为一时的头脑发热而当时达成协议。
这就需要业务人员及时跟进，趁热打铁，争取实现合作。
这对业务人员的要求比较高，企业应该在前期对业务人员进行谈判培训，做好充分的应对准备工作。
总体来说，企业对于谈判可以从以下几个方面来准备：
1．分区谈：
企业可以在会场划分特定的谈判区域，把客户根据不同性质或者不同规模进行分类，不同客户分配不同的谈判区域，便于谈判；
2．及时谈：
业务员应该通过前期的沟通与会议现场的观察，甄别出有强烈意向的客户、有一般意向的客户、意向不明的客户，对于不同意向的客户根据不同的谈判技巧、内容及时进行会谈；
3．重点谈：
对于事先明确的重点客户应该派出重点人员进行谈判，对于客户关注的重点内容重点谈判，对于不利内容应该尽量规避；
4．专人谈：
应该挑选专门的谈判人员，进行专门培训；如果谈判过程中遇到阻碍，应该及时安排人员配合。
第十坑“无果”：
加盟一路高歌，经管停滞不前
一开始我们已经明确招商不是企业的目的，招商是为渠道服务的，企业的目的是通过招商使企业和经销商实现双赢。
在品牌已经相对过剩的今天，渠道关乎企业的生死存亡。
渠道的建设和维护是一项系统复杂的工作，但很多企业把渠道拓展和建设的重心放在了招商，在成功招商后，却忽视了渠道的精细化经管，最后往往造成出现市场混乱，导致终端盈利能力较低，给企业造成负面的影响。
企业进行渠道精细化经管，应重点把握以下几个方面的内容：
1．渠道加盟经管。
目前，经销商的数量越来越庞大，如七匹狼06年底门店数量已经达到1400多家，没有一个好的渠道经管手段，经销商的经管难度会非常巨大，对企业总部的经管控制能力也提出了非常高的要求；
2．知识经管。
渠道扁平化之后，终端的培训工作量增加。
知识经管工作包括以下内容：
渠道知识平台建设与经管、终端销售业务培训、终端经管培训、新产品的发布和培训等等；
3．业务经管。
渠道业务经管系统主要包括：
信息流、物流、资金流三个经管子系统，总部营销中心需要及时收集信息流，并对物流和资金流的通畅运行提供支持；
4．活动经管。
渠道扁平化之后，由于终端质量不一，经销商能力存在差异，有的终端迫切需要企业总部对活动进行方案指导和支持；同时企业对渠道商提供市场活动的支持，也有利于提高渠道商的销售积极性；
5．渠道关系经管。
随着厂商直接控制的渠道商数量激增，企业必须做好渠道关系经管，提高渠道商的忠诚度，采取有效的渠道政策，这些不仅仅是影响厂商出货量重要因素，还会对厂商在市场资源配置、市场占有率等重要问题上产生直接影响。
招商，要利用招商政策，促进成交
企业可以通过以下的政策来吸引经销商，促进经销商加入经销行列。
厂家对于经销商来说，有奶就是娘。
经销商所关注的，并不仅仅是企业的产品，更关心企业能给他更多更大的支持。
掀动经销商的心，企业可以运用以下招商政策来吸引经销商
1.突出产品的市场潜力，经销商特别关注有市场潜力的产品，它意味着整体利润，所以是吸引经销商的一个因素 2.突出产品的利润优势，实力不强的厂家，通常也会利用价格竞争优势，来对抗竞争者，吸引客户
3.协助做市场，厂家派人派车做好市场，经销商省力省事，求之不得
4.退货政策，产品滞销，可退货，经销商减少了资金积压风险
5.结帐期，给一个月的铺货，减轻了经销商的资金压力
6.经销商也很关心，厂家对市场广告的支持，广告可以培养品牌力，迅速拉动销售量
7.奖励，返利，是最能吸引经销商的因素之一
8.降低进入门槛，对经销商不收保证金，经销商进出自如。
对于一些实力不大，有一定资源的经销商，很有吸引力
贴牌营销企业实力小，可以适当放低对经销商的遴选要求，有效选择2-3个政策，同时要明白，政策只是对招商促进的一个因素，可以好好加以利用，但不要随便向经销商做任何承诺，政策通常是企业与经销商合作要承担的义务。
政策太多，成本与风险就高，也违背了企业招商的原则。
贴牌营销企业，要多靠一些非政策实力来吸引经销商。
在企业实力有限的情况下，可以适当把利益捆绑风险一起打包给经销商，减轻自己的风险，也让利给经销商，使之有义务和企业共同承担风险。
再说，经销商最担心的就是经营风险，完全把风险嫁接到经销商身上，他是不会干的。
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