体制改革方案.docx

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体制改革方案

集团体制改革方案

为进一步发展我省地方XX事业，适应我国社会主义市场经济的客观要求，推动集团公司建立现代企业制度和加强管理，使集团公司真正成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体，根据《中华人民共和国公司法》和国务院办公厅国办发〔2000〕64号《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》，按照省委办公厅X办发〔〕45号《关于对省属12户国有企业实行授权经营的通知》、省政府X政函〔〕145号《关于同意设立YY国际XX集团有限公司的批复》和省人民政府批准的《YY国际XX集团有限公司章程》，XX集团进行体制改革，成立YY国际XX集团有限公司。

一、体制改革的重要性和紧迫性

（一）组建集团公司是国有资产实现良性运营并保值增值的需要

XX集团于1989年1月经YY省人民政府批准成立，于2000年1月被YY省统计局、YY省经贸委根据国家统计局、国家经贸委〔1999〕105号文件精神，批准为特大型工业企业。

XX集团整体进行体制改革，成立YY国际XX集团有限公司，是按照《公司法》和国有资产管理体制改革“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则以及建立现代企业制度的政策规定组建“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的公司制企业，是YY省人民政府为出资者、经YY省人民政府授权经营管理全资子公司、控股子公司、参股子公司及相关企业的国有资产及国有股权的法人实体。

集团公司在省人民政府授权经营、行使所有者职能的前提下，按照法律、行政法规和有关规定，对授权范围内国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者的权利，承担净资产保值增值责任。

集团公司体制的改革，不仅有利于理顺企业与政府的关系，而且有利于理顺企业之间及企业内部的各种关系，有利于明晰XX集团的产权关系，有利于明确出资者与经营者的权责关系，有利于实现政企分开，有利于根据公司实际建立科学规范的制度体系，有利于实现YY省地方XX企业国有资产的良性运营及保值增值。

（二）体制改革有利于集团公司从单一的资产经营向资本运营与资产经营并重转变

成立集团公司，建立符合现代企业制度要求的新的组织体制和运行机制，有利于明确集团公司以及集团公司与子公司之间的职能定位，理顺相互间的关系。

集团公司将成为偏重于战略管理，资本运营与资产经营并重的控股管理公司，从更高的层次全面考虑集团公司整体的发展问题。

集团公司将根据不同的行业特点，成立相应的专业管理子公司，采取相应的管理方式和控制手段，在集团公司划定的范围内，对集团的不同行业的控股和参股子公司以及分公司分别进行授权经营和委托管理。

随着集团内部不同业务逐渐发展，内部管理体系日趋完善，集团公司的管理重心将向战略管理、投资管理、资本运营转移，在资产经营的同时加大资本运营力度，实现低成本扩张，跨越式发展，集团公司最终成为以资本运营、战略管理为中心的特大型现代化集团公司。

（三）组建集团公司是适应加入WTO和XX体制改革之后国内外激烈竞争的需要

近年来，参与竞争的外资已由主要利用我国廉价劳动力和优惠政策从事“三来一补”的劳动密集型产业转变为看中我国巨大的市场潜力，进而蜂拥抢占我国市场份额，这使我国企业参与国际竞争的涵义发生了很大的变化：

即从过去主要是争取产品出口，更多地进入国际市场，发展到必须在国内和国际两个市场上同国外产品进行市场竞争，也使我国工业以至整个国民经济发展面临着一次生死攸关的挑战。

如果说，改革开放以来的二十多年，我国工业发展的主题是高速增长，那么未来的几十年，我国工业发展的主题就是国际竞争。

这就要求我们的企业是具有国际竞争力的企业集团。

目前，我国的企业集团与世界上的其他跨国公司相比，还存在着许多问题，其中之一是我国企业集团的规模太小，与国际上大的跨国公司相比，规模相差仍非常悬殊。

随着我国加入WTO，按照国际惯例，中央和地方各级政府将进一步转换职能，并逐步减少对企业的直接干预，而侧重于为国内外各类企业创造平等竞争的市场环境。

这样，对于目前利润率相对较高的XX市场，国内国际资本集团的竞争将更加剧烈。

XX体制改革的主要内容是对具有垄断地位的国家XX公司实行纵向和横向分割，组建多家独立的大型XX生产经营企业，而要与这些国内大型XX企业集团竞争，就要求地方XX企业必须整合为具有较大规模的经济实体。

XX集团进行体制改革，成立YY国际XX集团有限公司，将其培育成为独立的市场竞争主体，并充分发挥集团公司的整体规模优势，以适应国内外激烈竞争的需要，是关系到YY地方XX企业生死存亡的重要问题，是YY地方XX企业做大做强的必然选择。

二、体制改革的指导思想

以党的十六大精神为指针，贯彻落实省委、省政府关于我省发展经济和调整产业结构的战略部署，在国家宏观调控及产业政策指导下，按照授权经营、保值增值、协调发展、规范运作的原则和专业化、集约化、集团化的发展目标，优化资源和生产要素的合理配置，坚持以电为主、综合发展的方针；以资本为纽带，以科技进步为依托，以追求效益最大化为目的，加速资本扩张，实施资本多元化和产业多元化发展战略，实现规模经济和规模效益，促进地方XX管理体制与经济增长方式的根本性转变，逐步建立起与社会主义市场经济体制相衔接和与地方XX运营规律相适应的具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的特大型现代化XX企业集团，为YY经济发展做出贡献。

三、体制改革的基本原则

1．产权明晰

现代企业制度主要包括：

现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度，其中现代企业产权制度是基础，因此改制过程中必须明晰集团公司内部以及集团公司与其它企业之间的产权关系。

2．双资双营

资本运营和资产经营并举，通过资本运营收购目标企业，借助资产经营提高目标企业价值，再根据需要出售目标企业部分或全部产权，同时尽可能掌握目标企业经营权，形成良性循环，迅速扩大产业规模，使集团公司真正成为投资管理中心、资本运营中心和利润中心；各子公司成为成本控制中心和生产运作中心。

使资本运营和资产经营相辅相成、共同发展。

3．专业化管理

改制方案必须科学构造管理层级，明确各个层级的责权范围；成员企业实施专业化分工协作，整合资源。

加强专业化管理，组织结构上要设立专业管理公司或强化专业管理部门，为选定的重点行业提供合理的发展空间。

集团公司总部跨行业、跨地区、跨所有制和跨国进行资源配置，通过优化集团内部和外部资源配置创造价值，以此作为集团价值创造的主要手段。

专业管理子公司定位于集团公司不同行业业务的授权经营和委托管理，根据不同的业务特点，采取具有针对性的专业化管理。

专业管理团队通过不同的分工，经营管理存量资产创造价值，是总部价值创造的基础，二者相辅相成。

4．全员竞聘

建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，更好地选拔人才、用好人才，逐步形成优秀人才能够脱颖而出、干部能上能下的富有活力的选人用人机制；同时，通过竞聘上岗，优化人力资源配置，融入“岗位靠竞争，收入靠奉献”的择业观念，形成人尽其才、才尽其用的用人氛围。

改革传统的人事管理制度，增强员工队伍危机意识和责任意识，促进集团公司高速发展。

5．以岗定薪

完善企业内部分配办法，实行以岗位工资制为主要形式的分配制度，明确规定岗位职责和技能要求，以岗定薪、薪随岗变，薪酬不再与行政级别挂钩。

全部薪酬分为两部分：

一部分为基本薪酬，另一部分为岗位薪酬，岗位薪酬标准按照岗位需要的人员综合素质条件等相关因素制定不同的标准。

建立薪酬与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。

6．高效精干

集团公司管理系统化、运行高速化、设施现代化，需要精简高效的机制作保障。

机构设置要精简，人员要精干复合，以提高办事效率。

通过全员竞聘，实行岗位责任制，建立高效精干的员工队伍。

四、体制改革的组织结构框架

根据体制改革的指导思想和基本原则，集团公司本部由5个职能部门组成，分别是集团工作部、投资管理部、人力资源部、财务部、产业管理部；为改变集团资产规模大、组织结构散、管理幅度宽的状况，更好地明确集团的战略功能定位和更有效地推进集约化经营，新成立YY国际甲管理有限公司、YY国际乙管理有限公司、YY国际XX丙管理有限公司三家专业管理子公司。

集团公司本部职能部门和岗位设置如下图所示：

集团公司总部职能部门岗位编制（34人）

三家专业管理子公司在集团公司划定的范围内，对集团的不同行业的控股和参股子公司以及分公司进行授权经营和委托管理。

各专业管理子公司管辖范围及机构设置如下：

（一）YY国际甲管理有限公司

YY国际甲管理有限公司受集团公司委托管理甲方面的资产，目前受集团公司委托范围包括：

XX阳光有限责任公司、XX有限责任公司、YYXX有限责任公司、XX有限责任公司、XX厂、YY有限责任公司、YYXX有限公司、YY有限责任公司、YY有限责任公司、YY有限责任公司、YY地方XX资产管理公司（筹）以及集团参股的某某企业和集团公司名义派出的在省XX行业协会工作人员的管理工作。

（1）YY国际某某有限公司设立总经理工作部、经营管理部、生产技术部等三个职能部门。

YY国际某某管理有限公司组织结构图如下所示：

（二）YY国际某某管理有限公司

YY国际某某管理有限公司受集团公司委托管理配某某方面的资产，具体管辖范围包括：

22万XX工程筹建处、地名分公司、地名分公司、YY省地名XX公司、YY省地名XX公司、YY省地名XX公司、YY省地名XX公司、YY省地名XX公司、YY省地名XX公司、YY省地名XX公司、YY省地名XX公司、YY省地名城区XX公司、YY省地名XX公司、YY省地名XX公司、YY省地名XX公司。

YY国际某某管理有限公司设立总经理工作部、经营管理部、生产技术部等三个职能部门。

YY国际某某管理有限公司组织结构图如下所示：

（三）YY国际XX工程管理有限公司

YY国际XX工程管理有限公司在集团公司授权范围内对集团的基本建设工程项目的进度、质量、投资和安全工作进行控制，组织工程的竣工验收和项目决算，组织调试、试运行和工程项目交接等工作。

YY国际XX工程管理有限公司设立总经理工作部、技经部、工程管理部等三个职能部门。

YY国际XX工程管理有限公司组织结构图如下所示：

集团公司经过改革体制，在中国加入WTO和XX体制改革的环境下，依靠YY的能源优势，抓住“西电东送”的契机，充分发挥集团公司的规模优势，集约经营，专业管理，产业联动，全面实施资产经营和资本运营相结合的低成本快速发展战略，抓住机遇，迎接挑战，立足YY，面向世界，努力在较短的时间内将公司建设成为跨行业、跨地区、跨所有制和跨国经营的特大型现代化集团公司。

附件：

集团总部全员竞聘上岗实施方案

制度是以执行力为保障的。

“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。

只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。

制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。

是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。

“制度”。

是在通过其执行力对人们的行为起到规范作用的时候才成为制度的，使其从纸面、文字或是人们的语言中升腾出来，成为社会生活中人们身边不停发生作用的无形锁链，约束、指引着我们的行为和尺度。

无论是正式制度还是非正式制度都须有其执行力，只不过差别在于正式制度的执行力由国家、法庭、军队等来保障，而非正式制度的执行力则是由社会舆论、意识形态等来保障的。

在笔者看来，认清制度所具有的执行力是剖析制度本质的首要条件。