建造合同讲义1上市.docx

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建造合同讲义1上市

建造合同讲义

我们还有很长的路要走

（一）、建造合同对公司管理的冲击

随着中冶集团整体上市的推进，建造合同管理已经越来越显得迫切和重要。

通过学习建造合同，发现传统的经营财务管理手段和方法有些已经不能适应上市需求，甚至原有的管理思路和观念也要受到很大的冲击。

受其影响较深的有管理体制和管理制度，受其影响较大的有对外报表和对内考核的衔接。

换句话说，我们经营财务管理的外部大环境发生了深刻的变化，这种变化不仅体现在个别部门上，而且波及到公司的方方面面，其范围之广，深度之大，都是我们未曾预料的。

为此，建造合同管理办法的制订和出台，成为公司重大决策之一，在公司主要领导的安排和布置下，办法几易其稿，反复推敲，目前已制定完成并下发。

现在摆在大家面前的首要问题是，如何能够不偏不倚的理解和认识，如何能够不折不扣的贯彻和执行。

该办法不同于以往任何专业办法，其特点是既有综合性（经营），又有专业性（财务）。

其难点是目前公司管理的相关薄弱环节。

比如，预算管理和成本管理。

其重点是总分包合同的分解与还原（内部经济秩序的规范建立），更有深层次的利益分配和协调（财务报表汇总与汇算）。

面对上述诸多变化，给各级管理者提出经营管理如何创新的课题。

（二）、目前经营管理存在的突出问题

在合同签订环节，表现为外部合同费率的多，总价的少。

在合同分解环节，总分包合同签订不及时，不规范，造成内部经济秩序混乱。

在合同履行环节，表现为合同（业主总分包）的刷新不及时（特别是预计成本），造成数据失真。

在合同还原环节，表现在用简单加总代替合并还原（既汇总与汇算）。

造成报表人为差异。

在预算环节，合同预计总成本倒推的多，正算的少，造成预算拿不出手。

在结算环节，中间结算不及时，不到位，不规范，特别是内部总分包的中间计量，造成数据各自为政。

在清算即对业主竣工结算环节，表现为已竣未结时滞过长，造成结算封不了口。

（三）、实施建造合同经营管理需要在各项环节加强

在合同签订环节，加强内部总分包合同签订的规范化及时化管理，杜绝先干后签的现象发生。

在合同分解环节，强化合同数据的日常刷新。

在合同还原环节，总包项目部是报表还原的第一责任单位，总包分公司必须监督指导分包单位的报表传递，保证报表及时准确。

在预算环节，加强成本预测，提高预测质量，积极探索各专业成本预算，逐步建立专业成本预算定额。

在结算环节，强化中间结算纪律，加密中间结算时段，保证财务报表及时报出。

在清算环节，加强对业主结算策划，落实结算责任和目标，使用多种手段，推进结算封口。

（四）实施建造合同的目的和意义

目的：

△满足上市管理的需要；

△对工程项目进行全员、全面、全过程的预算管理；

△先算后干、算估结合，过程刷新，提升项目管理水平；

△严抓责任成本，夯实内部管理基础

意义：

△客观真实反映企业生产经营状况，不断提高项目管理特别是预算成本管理水平，提高财务决算信息的质量，全面落实管理责任，加强内部管理，提高留利水平。

△对外展示公司形象，对内维护经营秩序，规范管理，职责分明，奖罚并举。

（五）、公司建造合同管理体制

1、三级责任管理体系：

2、各级职责：

公司职责

建立健全建造合同管理制度和体系，规范建造合同管理行为，使建造合同管理工作有章可循。

组织建造合同的宣贯指导、监督纠偏各单位建造合同的管理工作。

为分公司提供建造合同相关政策方面的服务。

对涉及建造合同的相关业务活动进行动态督查并做出评价。

对总分包建造合同核算差异调整数进行报表调整，并建立台账进行动态管理。

分公司（直属项目部）职责

2．7负责落实建造合同管理办法及相关配套办法，正确执行《建造合同》准则。

2．8建立分公司内部责任体系，制订具体业务标准。

2．9检查项目部执行情况，对不符合建造合同的业务负有纠偏责任。

2．10按照建造合同准则要求，负责分公司合同报表的汇总或合并。

2．11负责对业主合同预计总收入及预计总成本的内部分解，审核汇总所属总包项目部计算的差异调整数上报公司总部，并建立台帐进行动态管理。

2．12组织横向部门在建造合同管理方面的信息共享。

2．13对建造合同相关业务部门数据，负有综合平衡把关协调的责任。

项目部职责

2．14项目经理为具体实施建造合同管理办法的第一责任人。

2．15项目经理负责协调建造合同预算与核算在人员业务方面的交叉接口工作。

2．16项目经理负责组织督促相关人员编制核算建造合同的各项基础资料。

2．17项目经理负责项目部全部报表的完整性、准确性、真实性并及时报送。

2．18项目经理负责组织合同收入价及成本价的分离组织策划工作。

2．19项目经理负责对合同结果的可靠性进行判断。

2．20分包单位每季向总包项目部报送基础数据，总包项目部每季计算一次执行建造合同差异调整数上报所属分公司。

（六）、建造合同原理

2．1定义

1、建造合同：

是指为建造一项资产或者在设计、技术、功能、最终用途等方面密切相关的数项资产而订立的合同。

2、合同预计总收入：

合同初始收入；执行合同中因变更、索赔、奖励等形成的预计收入。

3、合同预计总成本：

从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的预计成本。

4、合同预计总毛利：

合同预计总收入与合同预计总成本之差。

5、合同费用：

本期发生的实际成本。

6、累计合同成本：

开工至本期末累计发生的实际成本。

7、累计成本百分比：

累计实际发生的合同成本与合同预计总成本之比。

8、合同收入：

当期确认的合同收入。

2．2公式

1、合同预计总收入=合同初始额+调整刷新额

2、合同预计总成本=预计人工+预计材料+预计机械+预计其它直接费+预计间接费（有图纸－初始计算）

=合同总收入*（1-含税预计项目收益率）（无图纸－初始计算）

=财务已归集的实际成本+未完工程的预计总成本（综合－过程计算）

3、合同预计总毛利=合同预计总收入-合同预计总成本

4、合同费用=实际人工+实际材料+实际机械费+实际其他直接费+实际间接费（当期财务入帐数）

6、累计合同成本=∑各期合同费用（各期财务入帐数）

7、累计成本百分比=累计合同成本/合同预计总成本

8、合同收入＝（合同预计总收入×累计成本百分比）－以前期间已确认的收入

9、合同毛利＝合同预计总毛利×累计成本百分比－以前期间已确认的毛利

2．3特点

1、建造合同的特征主要表现为：

（1）先有买方，后有标底，合同造价在签订合同时已经确定；

（2）合同的建设期长，一般都要跨越一个会计年度，有的甚至长达数年；

（3）施工对象体积庞大，造价高；

（4）施工合同一般为不可取消的合同。

2、建造合同分为固定造价合同和成本加成合同两类。

固定造价合同：

它是指按照固定的合同价款和固定单价确定工程价款的建造合同。

成本加成合同：

它是指以合同允许或采用其他方式议定的成本为基础，加上该成本的一定比例或定额费用确定工程价款的建造合同。

2．4标准

（一）固定造价合同的结果能够可靠计量的判断标准：

（1）合同总收入能够可靠地计量。

（2）与合同相关的经济利益能够流入企业。

（3）在报表日完工进度和尚需发生的成本能够可靠地确定。

（4）己发生的合同成本能够清楚地区分和可靠地计量。

对于

（1）、（3）、（4）需要依据的资料为：

①建造合同②建造工程预算资料③适用的消耗定额材料④会计核算资料⑤反映企业管理水平与消耗定额之间差距的资料⑥其他有关资料。

对

（2）与合同相关的经济利益能否流入企业的估计。

意味着企业能否收回建造合同的工程价款。

这方面的估计需要职业判断。

建造合同能否收回，取决与业主与承包商双方是否能够正常履行合同。

业主客户能否履行合同，主要根据承包商以往与业主交往的直接经验，或从其他方面取得的信息等进行判断。

一般情况下，如果业主的信用很好，其生产经营情况也能正常地进行，能够按合同规定的计算方式和结算时间，按期办理工程价款结算和财务支付进度款，则意味着业主能够履行合同。

但在某些特殊情况下，如业主破产或死亡、业主的财务支付出现严重困难、或非常原因造成业主的生产或生存环境恶化等情况，则意味着业主已经不能正常履行合同条款。

建造合同承包商能否履行合同，关键在于承包商能否保质保量按期完成建造合同，如果有情况表明承包商能够保质保量按期完成建造合同，则意味着承包商能够履行合同，如果有情况表明承包商不能保质保量按期完成建造合同，则意味着承包商不能履行合同。

如果造承包商与业主双方都能够正常履行合同，则意味着承包商能够回收工程款，经济利益能够流入企业；反之，则意味着承包商不能够回收工程价款，经济利益不能够流入企业。

在实际业务操作中，合同尚未签订，前期土地平整、临时设施搭建、工程打桩等前期工作已经开始，着就要求企业一方面在可控的条件下尽可能与业主进行谈判并取得书面认可工作量的资料，另一方面根据现有的工程进展情况谨慎地预计合同结果。

（二）成本加成合同的结果能够可靠计量判断的标准：

（1）与合同相关的经济利益能够流入企业。

解释同上

（2）实际发生的合同成本能够清楚地区分且能够可靠地计量。

2．5方法

完工百分比法：

完工百分比法是指根据合同完工进度来确认收入和费用的方法。

具体有两种情况：

1、建造合同的结果能够可靠地估计时的方法：

根据累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例来确定。

2、建造合同的结果不能可靠计量时的方法：

（1）合同成本部分不能收回的，合同收入根据能够结算回的实际合同成本来确认，合同成本在其发生的当期确认为费用。

（2）合同成本全部不能收回的，应在其发生的当期确认为费用，不确认收入。

2．6合同预计损失

建造合同准则和企业会计制度规定：

如果合同预计总成本超过合同预计总收入，应将预计损失立即确认为当期费用。

如出现预计损失，按照以下原则进行帐务处理：

如果建造合同在执行的过程中已经估计到合同预计总成本超过合同总收入，则直接将预计合同总成本超过预计总收入的部分减去当期应分摊的损失后，作为预计损失准备。

合同预计损失出现这种情况时，经营人员要做什么？

补救措施就是要签补充协议，变更、签证、索赔。

2．7合同分立与合并

1、分立的条件

同时具备如下条件方可分立：

每项合同均有独立的建造计划；与业主就每项合同单独进行谈判，每个合同条款是否履行不影响其他合同；每个合同的收入、成本可单独计算。

2、合并的条件

同时具备如下条件方可合并：

该组合同按一揽子交易签订；该组合同密切相关，已构成一项综合利润工程的组合部分；该组合同同时或依次履行。

（七）、管理机制和管理流程

1管理机制：

按照业务生成顺序，横向建立各业务职能矩阵式接口。

有内部单位参战的合同，项目经理负责牵头合同的内部分解组织工作。

指定专人按公司统一规定设置合同编号、建立合同台帐。

项目经理重点组织督促预计总收入、总成本的编制和及时调整。

工程管理人员负责施工方案的制定和优化，盘点统计已完进度实物量，并将资料进行收集归档和传递。

预结算管理人员具体实施合同分解，详细编制预计总收入、总成本并按月调整，按月统计已完工作量的内外暂结，并将资料进行收集归档和传递。

物资管理人员负责材料收发、耗用、领退的具体业务办理。

重点做好甲供料内部转移及已领未耗的退库手续。

并将资料进行收集归档和传递。

机械管理人员负责台班费的统计和归集分配。

特别是内部机械台班费的及时转移分配。

并将资料进行收集归档和传递。

劳资管理人员负责人工费的归集和统计，特别是内部人工费的及时转移分配。

并将资料进行收集归档和传递。

财务管理人员负责归集累计实际成本和计算成本百分比，确认会计期收入、成本及毛利。

并将资料进行收集归档和传递。

2、管理流程

项目经理→按月组织相关人员判断合同结果可靠性并告知→财务人员。

预算人员→按月调整预计总收入和总成本并将结果和资料传至→财务人员。

预算人员→按月内外暂结并将明细结果和资料传递至→财务人员。

财务人员→按月填制《开工累计成本归集汇总表》报至→项目经理。

财务人员→按月计算累计成本百分比报至→项目经理。

财务人员→按月计算《会计期收入成本计算表》报至→项目经理。

财务人员→按月填制报表→报至分公司财务部。

项目部工管人员→编制优化施工方案传至→项目部预算人员。

内部分包单位财务人员→报送基础数据→总包项目部财务人员。

总包项目部财务人员→计算建造合同差异调整数→上报分公司财务部财务人员。

分公司财务部→汇总建造合同差异调整数→上报公司财务部。

公司财务部→监督指导会计核算、建造合同核算差异调整并将意见反馈至→分公司财务部。

分公司工管部→检查纠偏施工方案并将结果传至→分公司预算人员。

4．15分公司市场部→检查纠偏合同预算并将结果传至→分公司财务人员。

4．16公司工管部→监督指导施工方案并将意见反馈至→分公司工管部。

4．17公司市场部→监督指导合同预算并将意见反馈至→分公司市场部。

（八）、关键环节和要点：

环节：

1、按照业主合同及业主修正的相关资料明示合同预计总收入（预算人员）；

2、按照内部预算成本资料策划合同预计总成本（预算人员）；

3、当月已完工程确认业主报量（预算人员）；

4、当月已完工程确认分包成本（预算人员）；

5、当月已完工程确认人工成本（劳资人员）；

6、当月已完工程确认材料成本（物资人员）；

7、当月已完工程确认机械成本（机械人员）；

8、按月归集实际间接费和其他业务部门转来的成本费用（财务人员）；

9、计算确定工程累计成本百分比（财务人员）；

10、计算确定当期财务报表收入（财务人员）；

11、计算确定当期财务报表成本（财务人员）；

12、计算确定当期财务报表毛利（财务人员）。

合同预计总收入表示方法和手段。

合同总收入必须有外部依据，需要不断刷新调整，合同总收入包括：

合同中规定的初始收入；执行合同中因变更（施工图量差及变更设计）、索赔（各类价差及自然灾害索赔等）、奖励等形成的收入。

在未订立书面合同或订立有书面合同但合同中未确定合同总金额时，可暂采用中标价（或议标价）作为建造合同的初始预计总收入，待能够准确估计时再作调整。

没有中标书（议标书）的，找业主补办类似证明的书面资料。

5．4合同内部的规范分解与强制还原（含预计收入预计成本）。

（1）对于有内部专业分公司（分包单位）参战的业主合同，总包分公司有责任将总包合同分解为自有合同和他有合同。

（2）分包单位除正常核算、报表外，每季向总包项目部报送包括实际发生成本、预计总成本等在内的与建造合同有关的基础数据，所报送的基础数据必须与自行核算的数据绝对一致，不能出现任何差异。

（3）总包项目部必须负责汇总各分包单位及自营部分发生的实际成本，汇算各分包单位及自营部分预计总成本、预计总收入、实际收入和毛利，并与按照分百分比计算的个别报表收入进行比较，计算建造合同差异调整数，且要保证该项目从开始至结束的各期调整之和为0。

总包项目部在计算建造合同差异调整数时必须保证所采用的预计合同总收入和预计合同总成本口径一致，并在每季度测算建造合同差异调整数前，对预计合同总收入和预计合同总成本进行动态刷新，保证差异数额计算准确。

（4）总包分公司必须审核、汇总建造合同差异调整数并建立台帐进行动态管理，监督所属总包项目部的预计合同总收入和预计合同总成本口径一致，并在计算差异前已经进行了动态刷新，确保所属总包项目部计算的调整数准确无误。

预计合同成本与目标责任成本的关系：

全面执行《建造合同》，给我们进一步加强基础管理工作提供了一个契机，我们一定要抓住这个机会，进一步夯实内部管理基础，进一步提升企业管理水平。

全面执行《建造合同》，和我们目前的管理并不脱节，并不矛盾。

执行建造合同的关键，就是预计合同总成本的确定，而这个预计合同总成本，和我们经常讲的责任成本基本是一致的，可以基本视同为我们一直在搞的责任成本。

预计合同总成本与责任成本的区别主要在于责任成本确定了之后一般就不再变了，而《建造合同》中的预计合同总成本是动态的，是变化的，可以这样说，预计合同总成本实际上就是动态的责任成本。

我们经常讲，对项目的管理要做到全过程控制，有问题要及时发现解决。

我们现在的责任成本管理，缺少的就是过程性的实时控制，平时只是少数几个人对项目的整体盈亏情况有所了解和掌握，公司层面一般只能看财务报告，做到大体的了解，而原有的财务报告只是对过去经营结果的反映，核算的都是沉没成本，不具有前瞻性。

而执行《建造合同》就不一样了，《建造合同》根据项目的预计合同总收入和预计合同总成本，估算出整个项目的预计毛利，再根据完工百分比来确定已完工部分的利润，是一个均衡的利润，避免了项目不同会计期间出现大赢大亏的情况。

因此，全面执行《建造合同》，有助于我们抓好项目成本预测和控制工作，提升企业的整体利润水平，《建造合同管理办法》及配套的《建造合同实施细则》是我们项目管理----成本控制的标准，要一并宣贯执行。