中建股份12发展战略.docx

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中建股份12发展战略

中国建筑股份有限公司“十二五”发展规划

前言...............................................................................................................................1第一章公司愿景、使命及战略目标...........................................................................5

一、公司愿景和使命.................................................................................................5

二、战略目标.............................................................................................................5

三、发展策略.............................................................................................................7

四、人才策略...........................................................................................................11

第二章产业结构调整................................................................................................12五、各产业板块定位...............................................................................................12

六、产业结构调整目标............................................................................................15

七、产业结构调整措施............................................................................................16

第三章业务战略.......................................................................................................17

八、房建业务...........................................................................................................17

九、国际工程承包...................................................................................................23

十、房地产开发.......................................................................................................29

十一、基础设施.......................................................................................................31

十二、勘察设计.......................................................................................................35

十三、城市综合建设................................................................................................38

十四、节能减排.......................................................................................................40十五、产业协同.......................................................................................................41

第四章组织结构调整................................................................................................42

十六、组织结构调整的原则和步骤.........................................................................42

十七、“十二五”组织结构调整的主要目标..........................................................43

第五章战略支撑措施................................................................................................45

十八、人才开发.......................................................................................................45

十九、融投资管理...................................................................................................46

二十、财务管理.......................................................................................................48

二十一、科技研发与应用........................................................................................49二十二、信息化体系建设........................................................................................50二十三、控制保障体系............................................................................................51二十四、公共关系与品牌建设.................................................................................56二十五、企业文化....................................................................................................57二十六、党建与思想政治工作.................................................................................58第六章战略规划执行................................................................................................60二十七、对二级企业（事业部）战略规划的管理...................................................60二十八、战略目标的分解与考核.............................................................................61二十九、战略规划运行情况的沟通与监控.................................................................61

前言

“十一五”期间，中国建筑坚持“一最两跨、科学发展”不动摇，坚持产业结构调整升级不动摇，坚持“三大”市场策略不动摇，坚持“一裁短、两消灭、三集中”的集约管理思路不动摇，坚持“以业绩论英雄”的绩效文化不动摇，坚持党建工作科学管理不动摇，积极推行专业化、区域化的发展策略，经过广大员工的共同努力，取得了丰硕的成果。

公司的规模和效益较“十一五”初期有了大幅的提高，公司得到了跨越式发展，而且成为一家受到业界尊重的国际化企业。

2006年，公司成功跨入《财富》世界500强行列，此后排名不断上升，在2010年度排名已上升至187位；2009年7月，由中建总公司整体改制设立的中建股份在上海证券交易所成功上市，成为当年全球最大规模的IPO之一，资本运营取得实质进展；中国建筑在2007年和2008年《财富》“全球最受赞赏公司”评选中，连续两年成为“中国地区最受赞赏”的五家企业之一，是中国地区唯一获此殊荣的建筑类企业；在2010年《财富》杂志推出的“最受赞赏中国公司”评选中，中国建筑位列建筑业第一名，并在2010年成功入选英国品牌价值咨询公司BrandFinance发布的全球最有价值500品牌排行，是国内建筑行业唯一入选品牌；中建股份旗下的“中海地产”已连续多年名列中国房地产品牌价值排行榜第一名，并被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”；中国海外亦是入选香港恒生指数的42只成份股中唯一一支内地地产股，并获选首次设立的“恒生可持续发展企业指数”。

展望未来，中建股份正处于难得的历史机遇期。

从外部环境看：

中国经济创造了多个全球之最的同时，中国社会也面临着城市化率较低（只有46%左右），基础设施欠账多等问题。

在可预见的未来，城镇化将成为未来中国经济发展重要的驱动因素。

从建筑市场看，预计2020年中国建筑业总产值将达到16万亿元；从房地产市场看，未来除商品房市场保持稳步增长外，保障性住房将成为我国住宅的重要组成部分，未来供应比重有望超过40%，市场规模超过1万亿元，建筑与房地产、基础设施仍然是拉动中国经济增长最大的行业。

从国际工程承包业务看，预计2020年中国公司在国际工程承包市场中的年营业额将达到2000亿美元。

作为国内最大的建筑地产综合企业集团和中国综合实力最强的国际承包商，中国建筑将成为中国城镇化进程、行业快速发展以及国际建筑市场不断扩大的最大受益者。

但同时也应清醒地看到，我们未来也面临着较为严峻的挑战。

我们与世界顶尖建筑企业相比，无论在市场规模、经营模式、技术水平、人才储备，还是在管理水平、盈利能力、市场影响力上我们都有一定差距。

在国内，一旦“企业资质”等市场进入门槛消失，一些国际知名承包商凭借强大的管理优势和技术优势，将在中国国内市场对我们形成新的挑战。

与此同时，为了实践中央“走出去”的号召，实现中建股份国际化目标，向产业链的高端延伸，势必要与这些行业的领先者在国内国际两个市场竞争。

此外，随着公司成功实现上市，企业产权结构、运行模式、管理模式以及公司利益相关方等也都发生了重大变化。

由此带来的挑战表现在：

公司成功上市募集巨额资金后，将面对投资者资本回报的压力和市场监管的压力，以及资本市场对产业结构调整的要求；金融危机带来国外市场增幅回落，与国内市场快速发展的落差；国内基础设施建设领域的快速增长，与公司基础设施经营能力不足的错位；国内竞争对手在海外市场的超常规发展和公司海外业务发展速度平平的对比；以及长期困扰我们的一些管理问题。

综上所述，中建股份既面临难得的发展机遇期，但同时也面临诸多严峻挑战。

因此，我们必须在深入分析环境，深刻理解自身存在问题的基础上，决定企业未来的发展道路。

综合考虑中建股份的新变化，本次规划制定遵循“升级、创新、开放、学习、领先、和谐”的思路来思考并解答相关问题：

1、升级。

中国建筑作为国有重要骨干企业，有厚重的历史积淀和优秀的文化传统，同时也有沉重的包袱和传统的思维模式。

我们必须在规划中，以“升级”为主旨，坚持以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，围绕产业结构调整、机构整合、盘活资源、集中战略要素等方面对中建的过去进行深入的分析、思考，采用重组、整合、强化等手段扬长避短，实现中建股份在中建总公司这个巨人肩上的跨越发展。

2、创新。

面对上市带来的机遇，面对经济形势的变化，我们必须有抢抓战略机遇期的紧迫感和敏感性。

规划必须深入分析从现阶段始到未来10年间，中建股份各战略业务板块的产业条件、竞争环境、商业模式的变化趋势，必须重点就产业结构创新、发展方式创新、商业模式创新、科技实力创新等问题做出明确的

结论，以应对未来的挑战。

3、开放。

作为公众公司，开放应该成为中建股份的本能。

在规划中，必须引导中建股份全体员工用开放进取的态度去接受新的变革，用开放积极的精神去吸纳有效的管理经验，用开放合作的机制去打造我们的核心能力。

以此去建立一个授权清晰、责任明确的组织架构，一个公开、透明、全面覆盖的决策流程，一个虚怀若谷、海纳百川式的自我审视、自我修正的管理机制。

4、学习。

按照中央建设学习型党组织的要求，切实增强学习的紧迫感和自觉性，更加重视和善于学习，努力掌握和运用一切科学的新思想、新知识、新经验，顺应时代发展，实现知识的不断更新，敏锐把握时代前进脉搏，科学判断世界发展大势，提高推动改革发展的能力，更好地在激烈的国内、国际竞争中掌握主动。

5、领先。

中国建筑作为央企，保持行业领先既是社会主义市场经济对国有企业的要求，也是企业生存发展的内在需要。

领先不只是规模的领先，更重要的是核心竞争力和效益的提升。

因此，在规模和效益发生矛盾时，要坚决地稳速度、提效益、优结构、保质量、防风险。

将保持领先设定为企业目标，不仅能使我们在顺境时保持活力和竞争力，也会让我们在逆境时保存实力和积蓄发展动力。

在面对投资者对资本回报的要求时，我们要依靠行业领先去获得竞争力、影响力、控制力和市场占有率，去创造更多的价值、更高的收益和更强的抗风险能力，规划中必须体现这一决心。

6、和谐。

中国建筑是一个大家庭，既是一个利益共同体，

也是一个事业共同体和命运共同体。

战略目标执行成败的一个关键因素就是能否用统一和谐的思路来指导我们的各项工作，处理好多个方面的利益关系。

立足长远的企业不应只是关注自身的发展，还应对相关利益者负责，对社会负责。

具体到中建股份，要想获得长期的繁荣并获得社会的尊重，我们不仅需要考虑股东的利益、自身的愿景和目标，还需要关注员工、客户、分包商、供应商等相关群体的利益和诉求。

这既是各方对我们的要求，也是我们必须要完成的任务，规划对此必须要有所体现。

第一章公司愿景、使命及战略目标

一、公司愿景和使命

中建股份以“奉献精品工程、营造和谐家园”为己任，致力于成为全球建筑、地产业的领先者。

我们崇尚“敬业爱人、秉正图新、诚信经营、创造财富、回报社会、福利员工”的精神；在管理上强调“虑远思近、精益入微、标准规范、崇尚执行”；在质量安全方面秉承“中国建筑，服务跨越五洲；过程精品，质量重于泰山”和“绿色建造，环境和谐为本；生命至上，安全运营第一”的要求；在经营方面，我们努力实现“品质保障、价值创造、产业协同、合作共赢”。

二、战略目标

一最两跨、科学发展一最——成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。

两跨——在2015年跨入世界500强前100强，跨入全球建筑地产集团前三强。

“一最”是中建股份长期奋斗的方向，其内涵应包括三个重要内容：

1、“最具国际竞争力”是奋斗目标。

其内涵应当覆盖智力密集、技术密集、管理密集、资本密集四个方面。

中建股份应持续提升战略洞察力、市场掌控力、管理执行力、产业领导力、资源运筹力、社会影响力等核心能力，并保证通过一段时间的努力，在可预见的未来，公司的跨国指数能够达到30%以上。

2、“建筑地产”是目标市场定位。

在可预见的未来，公司将长期致力于工程建设、地产开发两大核心主业的发展，努力成为全球最大的建筑集团和地产集团。

3、“综合企业集团”是运营特色。

中建股份与其他建筑地产类企业的不同之处在于中建股份具备为客户提供一体化服务的综合能力，即国内外（全球）一体化、投资建造一体化、设计建造一体化以及房建和土木并举，是一个将建筑和地产业务有机结合的综合企业集团。

“两跨”是公司阶段性的发展目标，在每个规划编制期，将根据市场和竞争对手的情况做出动态调整。

为实现“在2015年跨入世界500强前100名”的阶段目标，公司将在2015年实现营业收入8000亿元，实现净利润400亿元（含少数股东损益，下同）。

中建股份“十二五”期间主要规划指标情况表

单位：

亿元

项目

2010年

2011年

2012年

2013年

2014年

2015年

营业收入

3704

4620

5430

6280

7060

8000

净利润

147

202

248

305

350

400

三、发展策略

为实现中建股份的愿景和战略目标，按照行业发展的内在规律，以及企业经营管理的基本原理，将“一最两跨，科学发展”细化为“五化”策略：

即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化，五化之间是承上启下的关系，需要梯次推进。

五化既是实现“一最两跨、科学发展”的有效支撑，也是“一最两跨、科学发展”的阶段性目标，随着管理的升级将不断赋予其新的内涵。

在当前发展阶段，五化的内涵可以表述为：

专业化——在建筑施工领域内选定若干细分市场和下游产业，以内部整合和外部并购等方式，组织优势资源打造一批占领高端市场的专业公司，使之成为我们的效益支撑和品牌支撑。

其特征有：

1、整合专业资源形成专业优势。

通过加大资金、人才投入，以及整合集团内的所有相关专业资源，保证专业公司成为集团中承担该细分市场发展的唯一主体，实现“专业的人做专业的事”。

2、专注发展。

各专业公司应加强对细分市场的研究、探索，顺应其行业规律，努力形成收益高、可持续发展的商业模式，在各自细分市场成为品牌最优、规模最大、效益最好的龙头企业。

3、支撑主业。

在股份公司安排下，各专业公司要打造经营范围覆盖国内国际市场，技术领先、服务一流的专业分包服务模块，为工程总承包业务提供强大的专业支撑。

4、差异性管理。

股份公司要在经营授权、资源配置、绩效管理等方面，建立起适合各专业公司行业特点的管理体系。

区域化——在施工领域内选定重点经营区域，强化对重点区域资源的配置强度，并保证这些资源在区域层面实现统一配置、合理流动，以降低运营成本，实现区域的效益最大化和可持续发展。

其特征有：

1、各区域内有且仅有一个经营调控的首脑机构（简称区域机构，以下同），对区域经营的结果负责。

2、各区域机构要在本区域具有最强的市场对接能力，并以此为主要手段，协调各法人的经营行为。

3、各区域机构代表股份公司牵头负责区域高端对接工作，重点是要获得当地行政管理机关的支持。

4、各区域机构是最熟悉所在区域内的政策、法规、经济环境的机构，因此有能力正确制定出经营区域的经营策略。

5、各法人单位在区域机构的指导和协调下，负责区域市场对接和项目管理的具体组织及资源配置，区域机构负责检查、推进集中采购、成本管理、质量控制、安全生产规范运行情况。

标准化——推动各经营管理领域的流程再造、体系梳理工作，在管理层面形成相对统一的价值理念、决策体系、组织体系，以及授权方式、管控模式、监督约束机制等；在业务运营层面形成相对标准的商务模式、生产模式、业务运作体系、以及资源配置体系等，以实现提高管理效率、降低机构运行成本、统一企业

管理内涵的目的。

其特征有：

1、管控模式标准化。

对中建股份内各级次单位的管控内容、管控策略、授权范围等形成统一的规范，建立统一的管控模式。

2、商业模式标准化。

针对每一业务板块中的不同经营模式，分别建立统一的营销、采购、生产和售后服务模式，以提高项目的平均盈利水平。

3、组织架构标准化。

从管理内涵上统一股份公司及下属单位的机构设置和职责划分，使上下对接更为顺畅，提高全集团的管理效率。

4、薪酬体系标准化。

在考虑业务和地区差别的基础上，统一价值分配的核心理念，统一职务序列、薪酬结构、绩效考核体系，从而形成管理内涵统一的薪酬体系，支持企业核心价值观，强化员工心理契约，促进员工与企业的长期合作，促进集团内关键人才的有序流动。

5、生产经营管理标准化。

在企业管理层面（包括财务管理、人力资源管理、融投资管理等）和项目管理层面（包括项目策划、成本控制、工期管理、质量安全管理等）制定统一的实施标准和管理制度，使之成为指导各成员企业共同遵守的规范。

以精益运营为基石，巩固公司的持续发展能力，推动管理体系升级。

6、加强标准化的推进力度。

将执行制度的有效性与高级管理人员的考核、评价相结合，强化集团执行力文化，保证各项制度能得到切实落实。

信息化——以适量投入为原则，将信息技术与先进管理理念相融合，以此提升企业管理方式、组织方式、生产方式、经营方式，获取最佳效益。

其特征有：

1、保证信息化服从于经营目标的实现。

信息化是手段、运营是关键、业务流程的优化是核心，确保信息化为企业经营管理服务，和企业管理的发展阶段相匹配。

2、建立甄别有效信息的机制。

以标准化为基础，对经营管理中出现的信息源进行提炼和筛选，保证信息来源有效和时效。

3、在各产业领域均应逐步运用成熟的现代信息技术，以适宜投入换取管理的升级，重点在管理的广度、深度、精度和速度方面获得提升。

4、集团要规范各产业板块和所属法人信息平台的建设，保证各层级、各板块数据在此平台上实现无障碍交换、储存和应用。

国际化——顺应全球化趋势，在全球范围内配置资源，开拓市场，学习先进经验，不断提升集团的国际化程度。

其特征有：

1、具备国际化的视野、观念、思维方式和行为模式，能够从全球的视角来审视中建股份自身能力的高低、外部资源的优劣，从而识别机会与挑战，找到最适合的发展路径。

培育愿意与世界其他国家融为一体的企业文化，以开放、包容的观念去面对不同于国内的文化、法律和经营环境，学习新事物，寻求自我改进、不断进步的卓越之道，培育在不同地区、不同竞争规则下的运营能力，形成稳定的经营模式。

2、具有国际化能力，能够通过全球范围内配置资源，在港澳、阿尔及利亚、新加坡、美国、中东、越南等重点目标市场中进一步开展业务，并为所在国和地区的社会发展做出更大贡献，和谐共荣。

3、在保证发展质量的前提下，优先考