中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例.docx

中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例.docx

《中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例

中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例

[案例]1锦程集团公司

位于华浦高科技工业园区的锦程集团公司，创建六年以来，不管在绩效，依旧在扩展速度与规模上都取得了骄人的业绩。

该公司从一家小型软件开发公司，迅速成长为一家业务几乎覆盖信息产业所有要紧领域的集团公司，进展之快，令人目不暇接。

这自然引起企业界及传媒的关注。

在最近该集团举行的有关其跨世纪进展规划的新闻公布会上，集团董事长任俊奇先生同意了多家媒体的采访。

当被咨询及集团成功的诀窍时，这位不到40岁的电子工程师博士，莞尔一笑，侃侃而谈。

任董事长讲，我们的要领无它，无非确实是“重才”二字。

本企业治理的核心，确实是视其人力资源为其成功之本，专门是其中被称为人才的那些具有超常潜质与才能的人，他们是企业的精英与骨干。

那个地点所讲的才能，既但是专业技术性的，也但是综合治理性的。

任先生指出，重才本是我国的传统，用贤养士，古已有之，孟尝君门客三千，刘备三顾茅庐，千古美谈。

具体讲来，重才体现在我们的“八才”方针上，这确实是：

引才、识才、容才、用才、育才、信才、护才和奖才。

任先生进一步讲明道：

引才确实是通过一切渠道来吸引人才；识才确实是要有伯乐的眼力。

我们决不能单凭学历、证书来定取舍。

应聘者都要通过认确实测试和考评，进行初选，然后还要经历半年的试用实习期，才能做出录用决定；容才确实是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避贤者，怀公平之心；用才确实是指用人之长，以尽其才，不致埋没、误用而白费；育才确实是对人才不仅要使用，还要教育培养，使其长处和潜能得到进一步发扬和开发，弱点得以补足和纠正；信才确实是要充分信任人才，做到用人不疑，放手让人发挥其制造性。

任先生讲，既然录用时选择甚严，就应充分信任。

他专门提到他十分观赏的美国成功企业之一的惠普公司，作为使用讲明书中的第一要意：

“我们坚信我们的每一位职员，差不多上会自觉地尽力做好自身的工作的”；护才则是指爱护人才，爱护其合法权益不受损害，并慎于惩处，教育鼓舞为主，承诺犯错误，改了就好；最后是奖才，这不仅指本公司对职员所付薪酬要坚持在全行业最高水平，而且敢于重赏确有成就者，不惜重金，使人才所获确能与其所指与所献一致。

任先生含笑讲道：

能广纳天下之英才而用之，此实人一辈子之至乐也。

为了强调人力资源，即职员队伍对企业的重要性，任董事长举出20世纪60年代美国电机业两大巨头，即“通用电气”（GE）与“西屋”（WH）公司同时进入喷气航空发动机制造业而结果迥异的例子。

通用电器公司是购并了一家现成的发动机制造公司，在资金、设备上给予大量投入，但人力上却差不多使用原班人马，结果取得庞大成功，迄今仍是全球三家最大喷气发动机制造商之一。

西屋公司也未吝资本，在一新址上另建新厂，招收人马，妄图开启新机，结果却血本无归，铩羽而退。

这讲明了一支训练有素、体会丰富的人才队伍之重要。

见多识广的任董事长在终止其体会之谈时，引用了美国一位专门成功的大企业家所讲过的一句壮语，给人以极其深刻的印象与启发：

“你把我公司全部财产全拿走吧，但是得把我的人才留下。

那么，只要5年，就准能把所失去的一切完全复原”。

[案例]2福临汽车配件股份有限公司

福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是董事长兼总经理乔国栋于10年前创办的，专门生产活塞、活塞环、气门之类成品，为华南的汽车制造与修理服务。

乔国栋本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作，干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钞票，觉得与其给洋老总打工，不如自己干，因此他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起辞去现职，办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。

老傅明白技术，有手艺，乔自己管公关，干供销，生意红火，专门快进展了起来。

三年后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占总股本的40%、30%和30%。

乔国栋是董事长兼总经理，干营销是他的拿手本领，坚持自己兼营销副总。

关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。

事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中的许多人也是由他招考进来的。

老乔并未全力关注公司进展的全局和战略，至少1／4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上。

好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。

从一开始，公司的做法确实是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从聘请、委派、考核、升迁、奖惩都由他们自己讲了算，公司领导差不多只是咨询。

七年进展，公司规模扩大到340来人，业务也复杂起来。

乔总发觉起初那几年全公司“一个和睦大伙儿庭”的气氛消退了，近两年职员士气在持续下降。

班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。

但那个办公室该设在哪一级，班子意见起先是不一致的。

争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。

该办公室有主任一名，并配一名秘书。

公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。

他六年前从北方一所大学工商治理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚举荐，来公司财务科工作，那时公司还小，工作分工不细，他聪慧能干，科长让他管成本操纵，不久就熟练了。

他的工作使他跟生产与营销两方面的人都有接触，人缘甚佳。

乔总和傅总都觉得这小伙子工作自觉，受到大伙儿喜爱。

但他常讲，我并不喜爱干财会，事实上我爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。

有一天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处听到公司要设“人事办”的消息，因此他闻风而动，赶忙递上书面申请，要求当“人事办”主任。

又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”。

上任前，乔总关照他讲：

“你这人事办公室主任干得好坏，对全厂工作专门重要”。

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知讲；“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂职员的人事权实行集权，为此成立本办公室。

今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行”。

通知发下后，各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而来，都讲：

“小郭这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了。

”厂长开始听到主任们的埋怨，讲：

“工人们差不多跟刚招来时不同，难管多了。

”厂长有一回见到一位车间主任，咨询什么缘故生产下降了，主任答到：

“我手脚给捆住了，还如何管得了工人。

现在奖励、惩处、聘请、辞退，我都没权了，叫我如何操纵得了他们？

如何让他们出活？

”

郭主任把这事向刘厂长作了汇报。

是刘厂长做了许多工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。

但主任们关于招的工人质量差，自己没有人事权，管不了的埋怨缺有增无减。

主任们主张人事办应当管的事越少越好，这事终于闹到老傅那儿去了，但乔总出差去走访用户了。

刘厂长对傅总讲，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。

他建议依旧用行之有效的老方法，让各车间主任自己管本单位的人事工作，郭主任依旧回财务科去做原先的成本会计工作为好。

老傅左思右想，觉得可能只好按刘厂长的意见办了。

但他讲依旧等几天乔总回来后，请示了再定。

摸索题

1、福临公司是如何同意把人事权下放给各车间主任的？

什么缘故看来这套方法还算有效？

2、你认为该公司如此处理人事职能恰当吗？

什么缘故？

3、郭翰文要求改行去干人事，是否正确？

什么缘故讲正确，或什么缘故讲不正确？

4、你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会如何样决定？

什么缘故？

5、福临公司实行的是传统人事治理依旧现代人力资源治理？

你从那个案例的研讨中得到些什么教益？

[案例]3苏澳玻璃公司的人力资源规划

近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，专门是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动局面。

苏澳公司最近进行人力资源规划。

公司第一由四名人事部的治理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的治理人员和专业人员的需求情形，以及劳动力市场的供给情形，并估量在推测年度，各职能部门内部可能显现的关键职位空缺数量。

上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线治理人员制定行动方案的基础。

然而，在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门。

需要各部门的通力合作。

例如，生产部经理为制定将本部门A职员的工作轮换到市场与销售部的方案，需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。

职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增加了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间合作的可能性与程度）是不可推测的，它们将直截了当阻碍到推测结果的准确性。

苏澳公司的四名人事治理人员克服种种困难，对经理层的治理人员的职位空缺作出了较准确的推测，制定了详细的人力资源规划，使得该层次人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。

另外，从内部选拔任职者人选的时刻也减少了50%，同时保证了人选的质量，合格人选的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。

人力资源规划还使得公司的聘请、培训、职员职业生涯打算与进展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步，不仅仅得力于人力资源规划的制订，还得力于公司对人力资源规划的实施与评判。

在每个季度，高层治理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事治理人员的工作进行检查评判。

这一过程按照标准方式进行，即这四名人事治理人员逢会均要在以下14个方面作出书面报告：

各职能部门现有人员；人员状况；要紧职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；余外人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；聘请人数；劳动力其他来源；工作中的咨询题与难点；组织咨询题；其他方面（如决算情形、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。

同时，他们必须指出上述14个方面与推测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。

通过检查，一样能够对下季度各职能部门应采取的措施达成一致意见。

在检查终止后，这四名人事治理人员则对他们分管的职能部门进行检查，在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并按照需要与人事治理人员共同制定行动方案，当直线经理与人事治理人员发生意见分歧时，往往通过协商来解决。

行动方案上报上级主管审批。

[案例]4绿色化工公司人力资源打算

白士镝三天前才调入人力资源部当经理，尽管他进入这家专门从事垃圾再生的企业差不多有三年了。

白士镝面对桌上那一大堆文件、报表，有点晕头转向：

我哪明白我要干的是这种事。

原先副总经理李勤直截了当委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源打算。

事实上白士镝差不多把任务认真看过好几遍了。

他觉得要编好这打算，必须考虑下列各项关键因素：

第一是本公司现状。

公司共有生产与修理工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层治理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。

其次，据统计，近五年来职员的平均离职率为4%，没理由估量会有什么改变。

只是，不同类的职员的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和治理干部则为3%。

再则，按照既定的扩产打算，白领职员和销售员要新增10%—15%，工程技术人员要新增5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产与修理的蓝领工人要增加5%。

有一点专门情形要考虑：

最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新职员时，要优先照管妇女和下岗职员。

本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职员，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无鄙视，但也未予以专门照管。

现在的事实却是，几乎全部销售员差不多上男的，只有一位女销售员；中、基层治理干部除两人是妇女外，其余也差不多上男的；工程师里只有三位是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职员，而且都集中在最底层的劳动岗位上。

白助理还有七天就得交出打算，其中得包括各类干部和职员的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于妇女与下岗人员政策的打算。

此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，估量公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变打算以备应对这种快速增长。

摸索题

1、白助理在编制打算时要考虑哪些情形和因素？

2、他该制订一项什么样的招工方案？

3、在推测公司人力资源需求时，他能采纳哪些运算技术？

[案例]5工作职责分歧

一个机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫洁净，操作工拒绝执行，理由是任职讲明书里并没有包括清扫的条文。

车间主任顾不上去查讲明书，就找来一名服务工来做清扫工作。

但服务工同样拒绝，理由是任职讲明书里也没有包括这一类工作，那个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。

车间主任威逼服务工讲要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。

服务工将就同意，然而干完以后赶忙向公司投诉。

有关部门人员看了投诉以后，批阅了这三类人员的任职讲明书：

机床操作工、服务工、勤杂工。

机床操作工的任职讲明书规定：

操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职讲明书规定：

服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，及时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职讲明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时刻是从正常工人下班以后开始。

[案例]6面试“怪招”

尽管你名校毕业，机智过人，外语流利并熟知电脑，但你在应聘过程中，如同你考GRE时遇到了一辈子也可不能遇到的单词一样，你会遇到想也想不到的情形。

以下是上海一些公司为测试应聘者而精心设计出的“怪招”。

“怪招”之一：

这是一家国有企业在聘请治理人员。

面试的情形是如此的：

在一间专门宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约5米远处放了一把椅子，供面试人员面试时使用，一把扫帚从门后“倒”在了面试房间门口的旁边。

应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活。

在他们面试时对考官提出的咨询题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力与“素养”。

最后进来一位学生衣着不如前面任何一位风光，且毕业于一般高校，面对考官的咨询题，他回答虽不尽如人意，但显得镇定不迫。

然而，确实是这位被众人嘲笑为“乡巴佬”的人被考官录用了。

“乡巴佬”咨询考官怎么讲，考官答道：

“在众多应聘人员中，唯独你在进门时把扫帚扶起来并放到了门后，也只有你，在面试开始前将你的椅子移到了离我们更近的地点，因此就录用了你。

”

“怪招”之二：

这是一家美商独自企业，需要聘请一位副总经理秘书。

一位某师范大学文秘专业的女大学生前来面试。

女大学生长相和知识在众多面试者中均属上乘，在面试过程中，对考官的咨询题也对答如流。

考官看起来一切均表示中意。

最后，考官请女大学生到考官桌前确认自己的个人资料，女大学生走近桌前时，考官“不慎”将杯子碰倒了，水洒了一桌子，弄的桌上文件沾满了水，女大学生漠然地站在一边等待考官将一切收拾完，可考官看起来不要她确认个人资料了，对她讲：

“你现在能够走了。

”之后，女大学生并没有收到录用通知。

“怪招”之三：

这是一家美商独自企业，坐落在上海浦东金桥。

面试是在一个大雨滂沱的早晨。

要走到考官面前必须通过一个纤尘不染却无处放置雨伞的大厅，大门边站着一位笑容可掬的接待小姐，你是径自走到里面去依旧和旁人一样面面相嘘地站着？

接着，请你用电脑打字，中英文各一份，上面有许多十分明显的错误，你是否需要纠正？

但要求你在规定时刻内完成。