管理学重点知识.docx

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管理学重点知识

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第一章管理与管理学1管理的定义：

管理是管理者为了有效的实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

2管理的自然属性：

生产力管理的社会属性:

生产关系

3管理者的角色：

人际角色信息角色决策角色

人际角色:

代表人领导者联络者

信息角色：

监督者传播者发言人

决策角色：

企业家干扰应对者资源分配者

谈判者

4管理者的技能：

技术技能人际技能概念技能

5注：

管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。

第二章管理思想的发展

1管理思想，管理活动，管理理论的关系

管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理思想是管理理论的源泉，管理理论是管理思想的提炼，概括和升，管理理论本身是管理思想，只不过是比较成熟，系统化程度较高的管理思想。

但并非所有管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受得住管理活动的检验。

2科学管理理论的产生与发展：

管理理论比较系统的建立是在19世纪末20世纪初，这个阶段所形成的管理理论称为“科学管理理论”或“古典管理理论”。

（传统的管理思想）

3泰罗的科学管理理论（主要观点）

（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率

（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经营管理。

（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。

管理制度：

（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率。

（2）在工资制度中实行差别计件制

（3）对工人进行科学的选择，培训和提高

（4）制定可行的工艺流程，并用文件的形式固定下来，以利推广

（5）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，个人的劳动称为执行职能

注：

甘特的重要贡献为甘特图

4法约尔的组织管理理论（六个职能）

（1）技术职能：

即设计制造

（2）经营职能：

机进行采购。

销售和交换

（3）财务职能：

即确定资金的来源，使用计划

（4）安全职能：

劳工安全。

设备安全

（5）会计职能：

编制财产目录，成本统计

（6）管理职能：

计划组织指挥协调控制

管理人员遵循的十四条原则

分工权力与责任纪律统一命令统一领导

员工个人要服从整体人员的报酬要公平集权

等级链（最高级到最下级各层权力连成的等级结构，它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。

秩序平等人员保持稳定主动性集体精神

西方现代管理学派的思想

1“行为科学”学派

行为科学学派的早期管理思想-------人际关系论（梅奥）

梅奥曾参加1927年之1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验工作，即引起管理学界忠实的“霍桑试验”（主要的观点）

（1）企业的职工是社会人

（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键

（3）企业中存在着一种非正式组织

（4）企业应采取新型的领导方法

行为科学学派的主要理论

注：

只有尚未得到满足的需要，才能对行为起激励的作用

1马斯洛将行为分为五级；生理的需要安全的需要感情的需要尊重的需要自我实现的需要

2赫茨伯格的双因素理论：

保健因素激励因素

3XY理论X理论：

1人的本性是坏的，一般的人都是好逸恶劳的，尽可能的逃避工作的特性2由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数的人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制，监督，指挥，并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力，去完成给定的工作目标，3一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳的完成任务，而不喜欢具有压迫感的创造性的困难工作。

Y理论1人并不懒惰他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对她是一种满足还是一种惩罚，2在正常的情况新人愿意承担责任3人们都热衷于发挥自己的才能和创造性.

1超Y理论：

就是不同的情况下采取不同的管理方式

2Z理论：

美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉大内在研究分析了日本的企业管理经验之后，提出了他所设想的Z理论。

Z理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体

（1）企业对职工的雇佣应该是长期的而不是短期的

（2）上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作

（3）实行个人负责制

（4）上下级之间关系要融洽

（5）对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面的工作经验

（6）相对缓慢的评价与稳步的提升

（7）控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规

注：

理查德帕斯卡和托尼阿索斯--------《日本的管理艺术》

汤姆比德斯和华特曼1982年出版了------------《成功之路》

注：

生产系统的创新体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想

第三章管理的基本原理

第三节：

1人本原理

（1）职工是企业的主体

（2）职工参与是有效管理的关键

（3）使人性得到最完美的发展是现代管理的核心

（4）服务与人事管理的根本目的

2职位设计和权限委授要合理（看书）

3第五节效益原理

（1）效果：

是指有投入经过转换而产生的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。

（2）效率：

指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。

（3）效益：

是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同的角度去考察，即社会效益和经济效益。

第四章：

管理道德和社会责任

1几种相关的道德观

功利主义道德观：

能给行为影响所及的大多数人带来最大的利益的行为才是善的

权力至上的道德观：

能尊重和保护个人的权利的行为才是善的

公平公正的道德观：

管理不能因种族，性别，个性，个人爱好，国籍，户籍等部分因素对员工歧视，按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为才是善的。

社会契约道德观:

只按照企业所在的地区和政府和员工能接受的社会契约进行的管理标准才是善的。

推己及人的道德观。

2合乎道德的管理具有以下几个特征

（1）不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把他视作组织的一项责任

（2）不仅从组织自身的角度更应从社会整体看问题

（3）尊重所有者的利益，善于处理组织与相关者的利益，也善于处理组织与一般员工的关系。

（4）不仅把人看作手段，更把人看做目的。

（5）超越了法律的要求，能让组织获得卓越的成就。

（6）自律的特征

（7）以组织的价值观为导向

3改善企业道德行为的途径

挑选高道德素质的员工建立道德守则和决策规则

在道德方面领导员工对员工进行道德教育

设定工作目标对绩效进行全面评价

进行独立的社会审计提供正式的保护机制

4企业的社会责任

企业与现代社会企业的价值观企业社会责任的体现

第六章：

决策

1决策的定义；管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

注：

决策遵循的是满意原则管理者在决策是离不开信息

2决策的类型

长期决策与短期决策战略决策，战术决策与业务决策

集体决策与个人决策初始决策与追踪决策

程序化决策与非程序化决策

确定性决策，风险性决策与不确定性决策

3决策的过程

1诊断问题，识别机会------2识别目标---------3拟定备选方案-----------4评估备选方案--------5作出决定-------6选者实施战略----7监督和评估

第七章：

计划与计划工作

1决策与计划是两个既相互区别，又相互联系的概念。

说他们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。

决策是关于组织活动方向，内容以及方式的选择。

我们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握的。

任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。

早从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择，计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定的时期内，进行任务的具体安排，听他详细规定了不同部门和成员在该时期从事活动的内容和要求。

2计划的性质

计划工作是为实现组织目标服务

计划工作是管理活动的基础

计划工作具有普遍性和秩序性

计划工作要追求效率

3计划的类型

长期计划和短期计划业务计划，财务计划和人事计划

战略计划与战术计划具体计划与指导计划

程序计划与非程序计划

4计划层次体系

目的或使命目标战略政策程序规则方案预算

5计划编制过程

确定目标---认识现在-----研究过去----预算并有效的确定计划的重要前提条件-----拟定和选择可行性行动计划----制定主要计划-----制定派生计划---制定预算，并预算使计划数字化

第八章：

计划的实施

1第一节目标管理基本思想

（1）企业的任务必须转化为目标，企业的管理人员必须通过这些目标，对下级进行领导并以此来保证目标的实现

（2）目标管理是一种程序，是一个组织中的上下管理人员会同起来共同制定目标确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的标准

（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的的要求，同时也是贡献

（4）管理人员和工人

是靠目标管理来指挥和控制

（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些目标

2目标管理的过程

制定目标-----明确组织作用-------执行目标-----成果评价------实行奖惩-------制定新目标并开始新的目标管理循环

3滚动计划法的基本思想：

根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划。

滚动计划发的评价1计划更加的切合实际，使战略性计划的实施更加切合实际2使长中短期计划相互衔接3增加了计划的弹性，提高了组织的应变能力

注:

业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底地再计划

第九章：

组织计划

1管理幅度；管理层次；组织结构的基本形态

管理幅度：

领导直接领导的下属数数量

管理层次与管理幅度成反比关系，管理层次与组织规模成正比

2管理层次与管理幅度反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：

扁平状结构形态和锥形结构形态

3组织设计的任务，提供组织结构系统图和编制职务说明书

《职务说明书》要求能简单而明确的指出，该管理职务的工作内容，职责与权力，与组织中其他部门和职务的要求，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质，技术知识，工作经验，处理问题的能力等

组织设计者要完成的步骤职务设计与分析部门计划结构形成

4组织设计的原则

（1）因事设职与因人设职相结合的原则（组织设计往往并不是为全新的，迄今为止还不存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，他并不总是在社会上招聘到每个职位所需要的理想人员任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合）

（2）权责对等的原则

（3）命令统一的原则

5产品部门化的优势

能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

有利于企业及时调整生产方向

有利于促进企业的内部竞争

有利于高层管理人才的培养

注：

同时各个部门的主管也可能过分强调本单位的利益，从而影响统一指挥，此外，产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了成本，影响企业的竞争力

注：

制度权力与组织中的管理职位有关，与占据这个职位的人无关

6制度分权与授权不同316

第十章：

人员配备

1人员配备的原则

因事择人的原则因才器使的原则人事动态平衡的原则

2管理人员需要量的确定

制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员的需要量

组织现有的规模，机构和岗位

管理人员的流动率

组织发展的需要

3管理人员的来源

A外部招聘（优势）（不足）

被选聘干部具有外来优势有利于平息和缓和内部竞争

能够为组织到来新鲜空气

外聘干部不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。

组织对外来人员不能深入的了解3对内部人员的打击

B内部提升（优势）（不足）

利于鼓舞士气，提高工作热情，调动积极性

有利于吸引外来的人才有利于保证选聘工作的正确性

有利于选聘者工作的迅速开展

引起同事的不满可能造成近亲繁殖的现象

4管理人员考评地目的和作用

为管理人员的工资报酬提供依据为人事调整提供依据

为管理人员的培训提供依据有利益促进组织内部的沟通

5管理人员的培训目标

专递信息改变心态更新知识发展能力

6人员的培训方管理法

工作轮换设置助理职务临时职务与彼得原理

第十一章：

组织力量的整合（不是重点）

注：

直线与参谋是两类不同的职权关系：

直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利，而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权利。

1正确发挥参谋的作用

明确职权关系授予必要的职能权力想参谋人员提供必要的权力

2应用委员会的理由

综合各种意见，提高决策的正确性协调各种职能，加强部门间的合作代表各方的利益，诱导成员的贡献组织参与管理，调动执行者的积极性

第十二章：

组织变革与组织文化

1组织变革的类型和目标

类型战略性变革结构性变革流程主导性变革以人为中心的变革目标使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更家居环境适应性

2组织变革的内容

对人员的变革对技术与任务的变革对结构的变革3组织变革的过程与程序

过程解冻------变革-------再解冻

程序通过组织诊断，发现变革征兆

分析变革程序，制定改革方案

选择正确方案，实施变革计划

评价变革效果，及时进行反馈

4组织变革的阻力及其管理：

阻力：

个人阻力（利益上的影响，心理上的影响）

团体阻力（组织结构变动的影响，人际关系调整的影响）

消除组织变革阻力的管理对策：

客观分析变革的推力和阻力的强弱；

创新组织文化

创新策略方法和手段

5压力的定义：

压力是在动态的环境下，个人面对种种机遇，规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

6组织冲突及其管理

建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发对组织中存在的不合理之处所提出的意见

破坏性冲突是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触，争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，影响到组织发展的冲突。

7组织冲突的类型

1正式组织与非正式组织之间的冲突

2直线与参谋之间的冲突

3委员会成员之间的冲突

8组织文化的基本概念

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念，团体意识，工作作风，行为规范和思维方式的总和。

9组织文化的结构与内容

结构：

潜层次的精神层表层的制度系统显现层的组织文化载体

内容组织的价值观组织精神伦理规范

10组织文化的功能与塑造

功能整合功能适应功能导向功能发展功能持续的功能

形成1管理者的倡导2组织成员的接受“社会化”与“预社会化”

11组织文化的塑造途径

选择合适的组织价值观标准

强化员工的认同感

提炼定格

巩固落实

在发展中不断丰富和完善

第十三章：

领导与领导者

1领导的含义：

所谓领导就是指指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程

2领导和管理使用一回事吗：

管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权利的基础上对下属的命令行为；领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的。

3领导的作用指挥的作用协调的作用激励的作用

4管理方格理论9.1任务型1.9乡村俱乐部型

5.5中庸之道型1.1贫乏型9.9团队型

5权变理论414页

第十四章：

激励

1激励：

一切有内心要争取的条件，希望，愿望动力等构成了对人的激励，它是人类活动的一种内在心态。

注：

需要具有多样性，层次性，潜在性，可变性。

2期望理论公平理论强化理论

3激励务实437页

第十五章：

沟通

1沟通的定义;沟通是只可理解的信息或思想，在两个人或两个人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。

2沟通的重要性445页

第十七章：

控制与控制过程

1控制的类型：

根据确定控制标准之值得方法，控制过程分为四类

程序控制跟踪控制自适应控制最佳控制

目标控制：

预先控制现场控制成果控制

2控制的要求：

适时控制现场控制成果控制

弹性控制

3控制的过程确立目标衡量成效纠正偏差

第十八章：

控制方法

注：

预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动和各个部门在充分达成既定目标，实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格的约束。

1增量预算与零基预算514页

2审计控制的概念

审计是对反应企业资金运动过程及其结果的会计记录及财产报表进行审核，鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。

3成本控制的步骤

建立成本控制标准核算成本控制绩效和分析成本发生偏差的调查采取纠偏措施

标杆原理和权衡积分卡

第十九章：

管理的创新职能

注：

维持与创兴作为管理的两个基本职能，对系统的生存发展都是非常重要的，他们是现互联系，不可或缺的，创新是维持基础上的发展，而维新则是创新的逻辑延续，维新是为实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架

第二十章：

企业技术创新

咋熊彼特的理论中，创新是对“生产要素的重新组合”它包含五个方面生产一种新产品采用一种新的生产方法开辟一个新的市场掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源实现一种新的工业组织