员工价值也有生命周期.docx
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员工价值也有生命周期
员工价值也有生命周期
前些日子，和一群企业老总朋友聚会时，大伙儿很是感叹各自企业面临的一个一起问题：
中国企业的员工的价值。
有人持有的一个观点是：
让下属员工干，还不如自己干来的快。
与其花时刻精力教他们，还干不行，不如就不要让他们干。
这话只对了一小部份。
依照新华信治理咨询的观点，只有当一个员工在一个企业刚开始工作的六个月时，这种情形才会显现，才有可能显现，这种观点才对。
新华信治理咨询有一个依照中国企业近十年来的咨询中提炼总结出来的模型理论：
员工价值生命周期。
一个新员工在一个企业里某一个职位上的价值，能够依照6个月为一周期分为四个时期。
（见图）
第一时期是"学习投入时期"，从一个新员工到公司工作起6个月。
这一时期，员工希望的主若是能找到"二个定位"。
一是公司对个人职业生涯进展中的定位：
我会在那个公司里有进展吗？
这份工作我会干多久？
这份工作是不是能够帮忙我培育我个人尔后职业生涯所需要的技术？
等等。
另外一个定位是个人在团队里的定位：
公司对我那个职位的期望值是什么？
一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？
那个企业部门的文化是如何的？
在学习时期，员工对公司大体上不制造明显价值，相反，公司还要投入相应的治理人员花必然的时刻和安排必然的费用来对他们进行培育。
对员工而言，那个时期是"学习期"。
对公司而言，这新员工的第一个时期是"投入期"。
很多公司的试用期3-6个月，是有道理的。
第二个时期是"价值形成时期"，从第7个月到第12个月。
这一个时期，员工最关切的是"二个确信"。
一是确信自己在公司中的作用、地位和价值：
由于我此刻做那个职位，工作方式、技术流程取得了明显的提高和改良，治理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。
第二个确信是确信自己在周围亲友老友、老同窗、同行业中的地位：
咱们这家公司仍是在什么什么方面做得不错的。
这时，员工已经开始有了"公司荣誉感"。
这时，对员工的最好的鼓励确实是认可他的工作成绩。
有一个小地址要注意的是：
员工现在的价值认可必然要和他本人年龄相仿、工作时刻相仿的同龄人进行比较。
第三个时期是"能力发挥时期"，一样从一个员工工作一年以后开始，从第13个月到18个月。
在那个时期，员工能力的充分发挥有赖于"二个授权"。
第一个授权是关于公司既定战略、目标、策略在实施进程中和这位员工相关的部份，提供他提出自己工作思路和方式的空间和机遇，授权他就局部的治理工作进行具体的改良，第二个授权是鼓舞他对公司整体的进展战略、治理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的试探，并授权他能够在必然的范围和时刻内，依照自己的思路，去尝试他本人的一些方式。
在这一时期，着重挖掘的是员工在治理能力、综合素养、分析问题和解决问题上的潜力。
第四个时期是"价值提升时期"，那个时期一样是从第19个月起到第24个月。
在很多情形下，这一时期是第三个时期的延续和结果。
在那个时期，重要的是"二个评估"。
第一要评估这位员工是不是有必然的治理目光，良好的沟通技术，成熟的工作方式，进取的工作态度，是不是擅长治理团队，和谐人际关系，总之，是不是具有进一步的治理潜能。
第二个评估是这位员工的实施能力，即把方式变成现实的操作能力。
在企业治理的实践中，和治理教学与研究的专门大的不同确实是要求生成效。
要当心的是"眼高手低"的人，"用心是好的，结果是差的"的人，"理论上是可行的，操作中是不可行的"的人。
关于大多数企业老总而言，凡有体会的，一样对一名新员工的熟悉的重要障碍是由于治理范围、治理层级的缘故此不能直接对一个新员工有直接的了解、判定。
若是排除那个因素，其实能够是用不着24个月就能够够看出一个人来的。
需要说明的是，关于一个老员工从一家企业跳槽到另一家企业的这一种情形，那个员工的价值生命周期会较短；若是是同一性质的职位和工作，那么那个员工会直接进入第二时期"价值形成时期"乃至第三时期"能力发挥时期"。
关于一个老总而言，若是一个下属上任一个职位二年了，还不能胜任工作，做出业绩，让您中意，那个员工在通常情形下，是可不能再在此职位上制造出应有的价值了。
那个时候，新华信治理咨询的观点是早点换人。
若是一个员工在一个职位上工作2年业绩明显，这时，若是您要留住他，或说，让他发挥更大价值，就早点换上更大责任同时也是更大权利的职位吧。
（本文发表于《公司》杂志2003年第11期，作者系北京新华信治理顾问董事长）
从企业进展时期看员工价值
樊晓熙
员工在企业里面有层次，企业在市场中也有生命周期，谈员工价值就不能不谈企业生命周期。
如何使不同层面的员工在企业生命周期的不同时期发挥出价值来，是企业的治理者值得关切和探讨的问题。
联想董事局主席柳传志在谈到企业精神时说：
一样员工要有责任心，中层要有上进心，高层要有事业心，事实上讲的是三个层面员工价值的实现方式。
那么作为企业治理者，针对三个层面员工的特点，如安在企业进展的不同时期制定不同的人力资源政策，维持企业的竞争力呢？
让咱们看看在企业生命周期的不同时期，这三个层面员工各有什么特点吧。
创业期，高层团队或由父子、兄弟，或由同窗、朋友组成，靠的是共患难的精神，因此那个时候的高层团队是比较稳固的。
高层员工的价值要紧依托创业精神维系，在股权分派、职位上没有太多的计较。
这时的中层有两种人，一种是从外面挖来的领导人，另一种是与高层有着千丝万缕联系的人，他们的流动率也可不能很高，除非企业办不下去。
而一样员工却完满是另一种景象。
企业治理制度不完善，保障体系不健全，领导水平不高，工资待遇低，好不容易招进来的人又留不住，一样员工成了最容易流动的人群。
这也是咱们很少在企业里面见到创业初期就供职的老员工的缘故。
对那个时期的企业来讲，更应重视一样员工中优秀人材的价值实现，使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工，通过竞争和淘汰选拔优秀人材。
对崭露头角的人不妨加以重用，而对一样员工流失率较高的现象没必要太在意。
在企业成长时期，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，高层之间关于企业进展战略、人事安排等许多情形开始显现不合。
由于有了必然的利润，创业者之间也会由于资金安排的问题产生矛盾，尤其是股权安排不很清楚的情形下，高层分道扬镳的现象更有可能发生。
有时候，矛盾乃至激化到想象不到的程度。
笔者就曾经碰到过如此的例子。
一名执掌销售命脉的合股人--营销副总--出于某种不满，打算拉一拨人另起炉灶。
固然，看到业务骨干要被一窝端，其他合股人确信是坐不住的。
只是，他们的解决方案却是新奇。
这些人商量来商量去，终于搬出了一堆莫虚有的罪名这位营销副总告了，还真的把他抓起来关了一个月。
最后，这场闹剧以营销副总被迫归队而收场。
在成长时期，公司中层的流动率是专门大的。
一方面企业大量招人，新进入的员工良莠不齐，用句俗语说叫"萝卜快了不洗泥"，进来了不适合必然要被淘汰；另一方面，创业时的一些老员工已经"积存军功"成了中层，可是不管从知识、能力等方面都不能跟上企业快速进展的步伐，只能受到淘汰或安排个无足轻重的位子。
相关于中层来讲，一样员工的流动率是不高的，这主若是因为企业的待遇水平有所提高，治理慢慢标准，公司中高层的变更较少阻碍到基层的员工。
企业在成长时期，应加倍重视中层员工的价值进展。
理由有两点：
一是中层在那个时期是企业成败的关键，他们最能接触企业的实际业务；二是优秀的中层在尔后有培育成为高层的潜质，若是不加以重视，在企业工作几年走掉了，到最后落得个给他人作嫁衣裳。
在企业的成熟期，各层面人员的流动率都是比较低的。
企业要紧任务是不断取得市场竞争地位、维持正常的运转，在人员规模上相对稳固。
由于企业内部的高层和中层人员流动比较少，中层员工和一样员工向上晋升的机遇也随之较少。
现在的员工价值，更多的是要靠制度来实现，比如成立标准的治理制度体系、进行流程再造、重塑企业文化等等。
可是，在那个时期的企业，也最容易犯"大企业病"，因此在企业治理中，应重视员工的绩效考核和薪酬体系的成立，做到人尽其才、物尽其用。
笔者接触的国有企业多是处于那个时期。
一名国有企业的领导慨叹：
"尽管人很多，可是还有那多的情形没人干"！
目前，国有企业因人设岗的现象仍然比较严峻。
对不合格的员工，国有企业不能像民营企业那样裁员或降低待遇解决，即便裁员，补偿的本钱也很可观。
作为咨询公司，新华信给这些企业的忠告是：
对员工价值的发挥，更多的要关注"所有的情形都有人干"，而不是"所有的人都有情形干"。
进入衰退期后，企业在市场上的竞争力减弱，规模尽管还可能在不断扩大，可是亏损也是庞大的，企业兼并、破产屡见于报端。
高层更替频繁，为的是能够找到一个"救世主"，进行企业的二次创业取得新生。
同时，本钱成为企业生存的关键，常常性的减薪、裁员使得一样员工成为第一批"受害者"，范围再大就有可能涉及到中层。
在那个时期员工价值的高低，主若是取决于员工是不是可否审时度势，随着产业创新或行业调整而及时获取新的技术，不被潮流所淘汰。
因此员工技术培训、转岗再就业培训成为那个时期人力资源工作的主旋律。
员工在企业里面有层次，企业在市场中也有生命周期，谈员工价值就不能不谈企业生命周期。
如何使不同层面的员工在企业生命周期的不同时期发挥出价值来，是企业的治理者值得关切和探讨的问题。
（本文发表于《公司》杂志2003年第11期，作者系新华信治理顾问公司人力资源咨询中心副总领导）
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