日化摘要.docx

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日化摘要

企业及投资者能否全面的了解市场变化，从而做出适时有效的决策，是市场制胜的关键。

及时的了解市场供需情况，是企业及投资者准确把握市场发展方向的重要手段，是辅助企业决策的重要依据。

市场分析是一个科学系统的工作，直接影响着企业发展战略的规划、产品营销方案的设计、公司投资方针的制定以及未来发展方向的确定。

市场分析并非单纯从某一个层面对市场进行评价，要得到有实际价值、具有指导意义的结论，就必须从专业的角度对市场进行全面细致的分析。

如此，才能时刻保持清晰的发展思路，不因纷繁的信息而迷失，在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、作为全国少有的超百亿日化企业，陈凯旋所带领的立白在与外资抗衡中表现得相当抢眼，并逐步建立了其在洗涤行业前三强的巩固地位。

要成为真正的日化行业的龙头企业，立白必须进行有效、全面的产品线覆盖，于是我们看到这位“洗衣粉大哥”一直在前进，除了从传统低端的洗涤业务不断走向高端，用市场份额告诉大家“民族品牌并不是只靠价格取胜”的新道理外，同时也向民族品牌的“相对薄弱地”化妆品和洗发水领域进军，重新启动上海高姿、重庆奥妮的市场推广计划，并取得了一定的成绩。

业界对于2011年洗涤行业的预测中指出，洗衣液和浓缩型洗衣粉将是竞争的焦点，大日化一直是立白集团的发展战略，即走多品牌，专业化的发展道路。

二、竞品信息

欧莱雅本土化突围法则：

并购！

并购！

从拓展市场、积极防御到主动出手，欧莱雅正以并购扬起本土化突围的大旗……欧莱雅并购雅芳

“只有收购的品牌能很好的和现有品牌融合，这种做法才是具有可持续性的，所以收购一定要能够找到很好的融合点。

”欧莱雅希望能通过收购“小护士"，进入欧莱雅品牌金字塔的架构里最底端的销售渠道，“满足那些可能没有太多的消费能力，但是同样希望能够使用非常安全的，高质量化妆品的消费者，建立更深度的分销网络。

”宝洁现在最大的弱点，在于产品线的单薄，宝洁现在最大的弱点，在于产品线的单薄。

如果收购羽西成功，宝洁在化妆品领域的产品线将进一步得到完善，无疑将对欧莱雅构成严峻的威胁

联合利华：

联合利华在全球的研发中心有逐渐向中国迁移之势。

夏士莲、中华、奥妙、力士、旁氏

原材料价格上涨，劳动成本增加，外资企业在中国布局加工制造阵线的优势正在慢慢丧失。

一些跨国公司开始谋求新战略，从“以加工为中心”向“以研发为中心”过渡。

消费者熟知力士、奥妙、多芬、立顿，却很少知道这些品牌都同属一家公司。

洁肤、护发、洗涤、饮料、调味品，处处都有联合利华的身影，却又湮没于茶米油盐的细碎繁琐之中。

在不知不觉的过程中，消费者被联合利华包围了。

1986年，从力士开始，联合利华一步一步在中国扎稳根基，一点一点占领市场份额。

“在2011年通货膨胀、价格提高的背景下，消费热情会有所抑制，化妆品市场集中度愈高，因此主调会集中在价格调整与促销之上。

”而在一切与价格相关的战役中，除了品牌本身的坚挺度之外，渠道则成为公认的颠覆性力量。

洗衣粉市场三强鼎立立白汰渍雕牌瓜分六成份额

  文章关键字:

洗衣粉    作者:

南方都市报    发布时间:

2010-10-12

   不单单是洗发水市场为几大品牌所霸占,尼尔森2009年到2010年最新滚动年度数据显示了当前国内洗衣粉市场的真正格局———立白销售量份额达23.5%,销售额份额达24.3%,蝉联第一;加上排在销售额第二位的汰渍（20.6%）和第三位的雕牌（17.7%）,前三强占据了市场六成份额。

尽管业内专家普遍认为,这一格局或难在短期改变,但近来洗衣液不断降价,却令人对下一阶段洗涤市场的变化产生期待。

本报记者走访商超发现,曾经由蓝月亮、卫新所奠定的2KG40-50元的洗衣液价格定位被奥妙、汰渍等大幅降低至30元附近,更有超市人员向记者透露,宝洁在年中推出汰渍洗衣液之后,上月又悄无声息地祭上碧浪洗衣液,名为高端品牌,1KG加送500G的促销装竟然仅售23.9元。

　　前三强占洗衣粉六成市场

　　尼尔森最新滚动年度数据显示,立白（24.3%）、汰渍（20.6%）、雕牌（17.7%）三强占据了洗衣粉市场销售额的六成。

而立白广东区负责人林姓总监称,十一期间立白洗衣粉在广州各卖场总销售量超过15万包,同比增长约16%。

广州金沙家乐福的数据则显示,黄金周期间立白的销售占所有洗衣粉的28%,同比增长19%。

　　“中国日化品市场2008年到2009年的年均复合增长率在13.4%,快于国际整体市场增速,去年便达2000亿元,其中竞争最激烈的就是洗衣粉市场。

”日化专家曾治表示。

而在此前中国洗涤用品工业协会《洗涤用品统计信息》公布的全国洗衣粉市场统计数据中,排名第一的立白销量占有率24.2%,比第二名雕牌高出0.6%,厮杀相当激烈。

　　“从目前的洗衣粉市场格局看,立白第一、汰渍第二、雕牌第三业已构成相对稳定的竞争格局,未来一段时间内不会变化,其余四成份额由奥妙、浪奇、奇强等分配。

”日化专家李贵君和杨华斌均称,除非出现特别的产品创新,否则某个品牌异军突起的可能性很小。

按AC尼尔森的数据,2008年中国洗衣粉市场规模200多亿元,中商情报网发布的《2009-2013年中国洗衣粉市场调查及发展前景预测咨询报告》显示,到2013年洗衣粉市场将达到280亿元,虽增速放缓,但稳定的增长仍然令几大巨头坐拥相当的市场容量。

　　洗衣液价格战或持续至明年

　　自去年底今年初开打的洗衣液大战似乎毫无停歇之意,记者走访商超发现,作为价格标杆的蓝月亮已从上市时的68元2KG直降至49元,且促销员还不断表示,“做活动时只要不到40元”。

　　旗下有威露士、卫新、妈妈壹选等品牌的威莱集团总经理杨刚认为,2009年底至今,洗衣液市场仍处于发展第一阶段,且将持续到明年中,也意味着价格战会打到彼时,届时3KG30元左右的价格应是整个行业的底线。

　　在日化专家冯建军看来,洗衣液的利润空间大大超过之前30%的说法,毛利润在70%左右。

“价格大幅下降之后,蓝月亮等的毛利润应也可维持在40%-50%。

”杨华斌表示,目前的价格大战才是前奏,真正的血刃还待立白、雕牌等自卫还击的后续动作,同时也可对小品牌起到清扫的作用。

事实上,奥妙和汰渍,甚至碧浪的切入均采取了一声不吭撕开价格缺口的方式,至少在进入市场的前期,价格优势相当明显。

　　“尽管看着热闹,但洗衣液将占整个洗涤市场20%或30%的数据都是企业说法,除非价格真正到底,否则很难真正成为洗衣粉的替代者。

”冯建军预计,今年整个洗涤市场当有400亿-500亿,其中洗衣液占比不超过10%。

不耻价格战联合利华狙击宝洁纳爱斯

2001年07月23日15:

00南方网-21世纪经济报道

　　本报记者李剑阁上海报道

　　6月最后一天，上海最繁华的商业区徐家汇，联合利华中国总部。

陈继钧———该公司市场董事，洗衣粉及牙膏专项业务的最主要负责人———对《21世纪经济报道》记者表示：

“联合利华今年的市场重点是打品牌战，而不再是打价格战。

”

　　此言从联合利华方面说出，颇为微妙。

因为早在1999年，就是联合利华第一个在行业内发动降价的，并借此取代宝洁，成为行业龙头。

而现在，随着攻防双方的转换，昔日的挑战者已成卫冕者———而卷入一场价格战，无疑会得不偿失。

　　但势易时移，今年4月，昔日洗衣粉市场的龙头宝洁公司在全国范围内拉开旗下汰渍牌洗衣粉的降价行动———这也是宝洁近年来第一次降价。

而在去年杀出的浙江纳爱斯等公司，则通过密集的广告攻势和低廉的价格，蚕食了不少市场份额。

　　虽然无论联合利华，还是宝洁，都不承认自己在打“价格战”。

但事实是，降价———这个在国内有些声名狼藉的竞争策略———已越来越被诸多跨国公司所熟谙。

而互相矛盾的说辞恰恰表明跨国公司的两难：

在洗衣粉这个进入门槛不高利润空间有限的行业中，不降价，市场份额不保；降价，则有损品牌形象———要知道，品牌几乎是这些跨国公司的命根子。

　　曾经沧海

　　陈继均虽不承认联合利华打价格战，但他并不否认价格手段给他们带来的好处，他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处。

　　“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。

”陈婉转地表示。

　　作为财富全球500强之一，联合利华去年全年总销售额超过了520亿美元。

在食品、饮料、牙膏和肥皂等行业中都名列全球三甲。

但联合利华1993年进入中国以后的道路并不平坦，旗下的奥妙洗衣粉的市场份额曾一度落在宝洁公司的碧浪和汰渍后面。

　　“我认为我们当时的市场定位有些偏差！

”陈表示，“好在那时公司主要做了形象宣传，并一直在寻找（超越）机会”。

　　1999年，经过多年摸索后的联合利华开始要求它在中国合资公司中更多的发言权甚至控股权，而这一年，这项要求终于得到满足，其在内地的14家合资公司经过重组，全部变成了由联合利华控股的公司。

当时，从耐克（中国）公司刚刚加盟联合利华的陈继钧，正好赶上这个重大调整，“这次重组对于正确执行联合利华的决策非常重要”。

　　经过调整和收缩，联合利华把中国的业务收编成三大块：

家庭及个人护理用品、食品及饮料、冰淇淋。

重组后，联合利华在全国的销售力量得以统一，洗衣粉的生产规模和能力也得到提高，与此同时，一系列有效的经营措施使得洗衣粉的成本大幅下降。

比如在天津、重庆等地都建立了合资加工厂，使运输费用大幅下降，运输成本节省到了只有原来的五分之一；而在包装材料上，通过对于原材料采购价格的重新选择和调整，包装材料的费用也下降了大约20%；在原料配方上，联合利华找到了跟原来一样好但是更便宜的重要原料———香料，从而使得原料方面的成本也明显下降。

　　超越宝洁的时机到了。

　　当年11月，联合利华将两款新推出的“奥妙”洗衣粉———奥妙全效和奥妙全自动洗衣粉———全面降价，降幅分别达40%和30%，400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，这个价格当时仅相当于主要对手一半左右。

“3.5元的价格没有竞争者”，陈继均表示，由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。

“我们也没想到，洗衣粉月销售量大幅度增加，整整比原来增长了四倍以上”，陈继钧说。

　　据当时的调查，降价后的奥妙洗衣粉在全国各主要城市的零售都出现了连续热销，奥妙品牌市场占有率翻了一番，把老对手宝洁公司也甩在了后面。

在上海，奥妙洗衣粉的市场份额达到了突破性的37%，稳稳地坐上了头把交椅，而在四川，广告轰炸和降价促销，使奥妙的市场占有率迅速上升到12%，这与宝洁的汰渍和碧浪市场占有率的下降正好形成鲜明对比。

　　著名的调查公司AC-尼尔森曾对2000年洗衣粉市场销售量前10的品牌进行过零售调研，结果显示，奇强以及雕牌以非常接近的份额名列第一二位，奥妙排在立白后面，位列第四，碧浪及汰渍分别名列最末二位。

奥妙已成为全国最具知名度的洗衣粉品牌。

　　江湖告急

　　坐上业界王座后，联合利华收起价格战刀枪，极力塑造自己的主流品牌形象。

比如广告的变化就从开始的“污渍油渍，不留痕迹”，变成到“越洗越鲜艳”，目前则正在热播一套广告———“有她不怕脏，孩子快成长”，联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍，转变到了对于品牌形象的再塑和维护。

　　就在此时，已经蓄积能量达两年之久的宝洁开始发力，最具杀伤力的一招依然是价格战：

其旗下的汰渍洗衣粉一下子从6块多下降到3.5元。

热卖潮开始从广州向全国席卷。

广州宝洁公司汰渍洗衣粉的品牌经理蒋先生表示，公司之所以能实现这次降价，完全是经过长期致力于降低产品成本后的结果，是“水到渠成”的一种做法。

目前，汰渍洗衣粉在珠三角已经占有较大的市场份额，希望通过此次降价，加快向全国范围内的业务推进，提高市场占有率，重新确立洗衣粉行业的王者地位。

　　对此，联合利华方面则反击说，汰渍降到了3.5元，是直接冲着奥妙来的，而且根据他们的最新情报，连碧浪也准备在最近降价，针对对象是红包装的奥妙全自动洗衣粉，价格在5.9元左右。

　　风声鹤唳的市场终于又坐到了价格战的火山口上。

　　有业内人士表示，联合利华当年的降价虽然在业内引起震动，但当时并没有立刻引发价格战，这一方面由于当时宝洁公司在洗发品产品方面仍然保持着良好的收益，另一方面国产品牌中还没有一个能够和奥妙相抗衡的品牌。

但是到了去年，中资品牌的迅速崛起也为市场再添变数。

斜刺里杀出的最著名的黑马是以那句“只买对的，不买贵的”风靡南北的浙江纳爱斯。

　　在进入洗衣粉市场之前，浙江纳爱斯做了足足7年的肥皂，并积累了相当的资本。

因此，雕牌一出手便祭出价格这一绝招，以铺天盖地的广告和超低价格，强势介入洗衣粉市场。

　　雕牌的第一记重拳是以洗衣粉为载体，超低价切入并启动市场；随后，纳爱斯以透明皂为龙头，与洗衣粉实行“优势捆绑”销售，再次引爆透明皂市场；第三步，纳爱斯的综合产品如香皂、洗洁精等等也随之进入销售渠道，继续刷新历史纪录。

　　雕牌“三板斧”效果已逐渐显现，年产量3万吨现在已逼近35万吨，一举成为合资公司之外的国内洗衣粉销量最大的龙头之一，价格战又一次把一个耀眼的光环戴在了纳爱斯头上。

　　纳爱斯掌门人庄启传表示，纳爱斯的成功源于多年的积累和整体实力的释放，纳爱斯将继续做大做强。

目前，纳爱斯的兄弟加工厂已经发展到16个省22个厂，洗衣粉委托加工量每月已经超过6万吨，一个遍及全国的加工网络基本形成，为公司进一步发展奠定了基础。

　　在今年的股东大会上他更明确表示，对手要降价，只能降得比纳爱斯更低，纳爱斯不怕价格战。

去年纳爱斯的“洗牌”仅仅伤及对手皮肉，未动筋骨，今年纳爱斯将要用品牌和规模优势，挤掉其他品牌，让新入行者退出，使自己的规模再次扩大，最终实现年销售100万吨洗衣粉的市场占有率。

　　竞争升级

　　在洗衣粉行业，消费者对价格的敏感度极高，一个企业只要有了大规模的制造能力和一定品牌基础，再择机发动价格战，从庞大的市场中切一块下来，并非难事。

　　眼下，随着洗衣粉旺销的夏季的到来，在超市购买洗衣粉的人们明显发现，各种品牌的洗衣粉开始以各种方式打价格牌，除了公开宣布的“促销价”、“优惠价”等形式外，“买一送一”、“加量”、“加料”、“加酶”、“加香”等变相降价的诱人广告也随处可见。

　　一边是超低价格的雕牌左冲右突，一边是实力相当的老对手宝洁推波助澜，夹击之下的联合利华已经实实在在地感受到了来自市场的压力，曾经带来快感的价格战原来也可以带来这么多困扰。

率先降价的联合利华开始大声呼吁，大家降价不要以牺牲质量为前提而要注重质量以及塑造品牌形象，其复杂的心情显而易见。

　　陈继钧透露说，今年联合利华的重点首先是继续保持在上海的绝对领先地位以及继续提高西部地区的市场份额，同时，他们会把目光投向北方市场，比如山东、河南都将使他们下一步所关注的，而这种关注，将集中表现为新品牌、新产品的推出。

至于具体的情况他则不肯透露。

　　据统计，西方发达国家洗涤用品人均年消费量已经超过18公斤，我国人均水平是2.5公斤，以12亿人口计算，要达到国际平均消费水平，每年的洗涤用品总量就达到4000万吨，如此巨大的市场自然引起国内外所有洗涤用品企业的高度兴趣。

　　据了解，目前国内洗衣粉市场可以供消费者选择的比较有知名度的品牌就有十几种之多，因此，价格成为洗衣粉市场中一个非常敏感的话题，随着竞争加剧，爆发价格大战的可能性越来越大。

而这些年，外资品牌实际上已经占领了中国洗衣粉市场相当的份额，而且，这些品牌一样会娴熟地运用价格“杀手锏”

　　还有消息指出，目前许多著名的外资公司在中国零售市场上普遍感到了巨大的压力，因为他们发现，在销售量持续增长的同时，销售额却没有相应的增长，这样直接的后果就是利润下滑。

因此，洋品牌们也在努力寻找价格战解药，希望借助有效的市场方法，来避免由于降价而导致的利润趋薄。

比如AC-尼尔森日前推出一项新的价格调查模型，就试图通过先进的调查方法帮助外资企业通过精准化营销来绕开价格战，据悉，对这项服务最感兴趣的公司主要来自于产品价格竞争最为激烈的饮料、食品、清洁用品等行业。

　　目前，尽管雕牌洗衣粉还不能在大城市与联合利华以及宝洁硬拼，但在一些二三级市场，雕牌则直接抢去了联合利华以及宝洁公司的很多份额，尽管这部分市场还很小，但随着国内洗衣粉企业的实力增强，几年后是怎样一个局面，谁也难以下一个定论，但一个清楚的事实就是，在洗衣粉这个市场上，新一轮的王位挑战赛才刚刚开始。

厚积薄发,奇强欲再创市场辉煌---采访手记

随着日化市场的发展，各大品牌所占据的市场份额逐渐扩大，品牌集中度日益上升已经成为一种市场的大趋势。

在洗涤类产品中，由于竞争的激烈化，使得这种趋势愈发明显。

据业内资深人士分析，目前汰渍、奇强、雕牌、立白四大品牌，几乎可以占据洗衣粉和皂类市场的65-70%，洗涤市场已经形成一种几大品牌“春秋争霸”的局面。

  作为洗涤市场的“老将”，奇强从一开始就定位二三线市场以及广袤的农村市场，以较高的性价比在上述市场取得了辉煌的销售战绩，1997年跃居全国销量第一的宝座。

然而，随着宝洁低价位战略向二三线及农村市场的进军，雕牌在全国市场的进一步推进，以及立白以其特有的专销模式迅速的崛起，使得奇强在部分大中城市难以施展拳脚；同时，随着日化市场的进一步发展，奇强最初的市场定位也使得品牌档次的提升遇到了一时难以突破的瓶颈。

  近日，记者在山西、山东等地走访时了解到，奇强正在各地上演一场轰轰烈烈的“深度分销、陈列摆放”活动。

为了进一步了解品牌的发展方向，记者与南风化工集团股份有限公司市场部经理龙健取得了联系，针对奇强目前面临的挑战和下一步即将实施的举措，龙健作了深入的分析。

  记者：

公司在去年提出了“深度分销、摆放陈列”的口号，主要是针对哪些问题?

  龙健：

一方面，与宝洁相比，奇强品牌提升难度比较大，汰渍从高档品牌向低档进行延伸就比较容易，而奇强从一个定位二三线品牌要提升到一线品牌，就存在很大困难。

由于品牌最初定位的制约和品牌宣传上的约束，顾客对奇强的品牌认知一直处于“低价位”的模糊化认知阶段，使得品牌档次的提升上有一定的难度；另一方面，由于现有的部分产品有些老化，更新过慢，经销商的获利能力下降。

同时，产品结构高、中、低档的层次性不够明确，品牌的消费人群定位不够准确，使得品牌整体向大中城市的高端消费人群的延伸过程中遇到一定的阻力。

  记者：

在山西、山东等地，区域经理和经销商客户都在努力做好“深度分销、摆放陈列”的工作，那么，从品牌发展策略上如何解释这八个字?

  龙健：

目前各个日化企业都在进行两方面的工作，一个是渠道建设、一个是品牌建设。

就日化销售来说，公司提出了让顾客“买得起、买得到”的服务宗旨，现在，就奇强的品质而言，我们做到了较好的性价比，可以说任何消费者都可以“买得起”，而“买得到”在全国来说还存在一定的盲区。

而“深度分销”，就是做好渠道建设，一切都是为了“买得到”。

通过调整产品结构，将销售渠道的源头理顺，吸取竞争品牌的某些优势，调节产品结构，明确定位高中低档产品，让不同的客户选择适合自身能力和当地市场环境的单品或多品组合，协调好一级代理、二级分销客户等各个销售环节的合理利润。

  “摆放陈列”则主要是做品牌形象建设的工作。

由于零售终端所依靠的是货价资源，而且陈列面积增加一倍，整体销售可以提高30%左右，所以，哪个品牌销量大、利润高，自然也就拥有最大的货架资源。

在保证产品利润空间的前提下，将产品的终端陈列面的最大化是每个品牌所期望的。

因此，公司注重在城市的各个终端产品的陈列面积的比例，同时也加强各级分销商客户店面前产品的摆放，在有限的条件下，充分利用资源进行品牌宣传。

  记者：

目前，公司如何对品牌的产品结构进行有效的梳理，有哪些计划在实施?

  龙健：

奇强的品种很多，整体产品结构不够清晰，针对这样的问题，下一步公司在推出新品的同时，也对品牌整体的单品结构进行梳理，将180个品种进行筛选，缩减30多种。

同时，将品牌产品的高、中、低档所对应的产品层次更清晰化。

通过对产品结构进行梳理，对销售渠道进行优化，有针对性地选择核心产品，进一步加强核心产品的竞争力。

同时，在2007到2008年，针对高端消费人群，公司还将推出“中华”系列的洗涤产品，其主要针对大中城市的高端消费者，对应的产品包装设计、品牌宣传，将完全脱离现有的模式。

  记者：

针对消费者品牌认知模糊化的问题，公司如何解决?

  龙健：

针对该问题，公司逐步开始注重品牌概念的清晰化宣传，通过媒体广告的针对性宣传，以及销售各个环节的产品的陈列，明确产品概念，逐步将品牌的形象清晰化，从而有效提升品牌在顾客心目中的认知度。

比如，在二月份推出的A3+洗衣粉就是一个例子，A3+是一种升级换代标志，也是一种中高档品级的标志，也可理解为奇强的一个副品牌，A3+也是一个技术认知的一个符号，我们也将其运用到特色皂上，推出A3+晶彩皂，通过A3+符号的推广和宣传从而在消费者心中界定奇强的一个品级层次，使得副品牌依托主品牌得以充分发展。

  同时，公司在保证产品性价比的同时，也进一步关注市场的消费需求等动态发展，不同消费群体对洗涤产品有什么不同的消费需求，对应的产品在技术配方、洗涤概念、包装设计等方面是否能够满足特定消费群体的需要。

  记者：

与同类的竞争品牌相比，您认为奇强所具备的优势体现在哪些方面?

  龙健：

奇强所具备的优势：

其一、原料优势，南风集团拥有国内最大的无机盐、洗涤剂生产基地，可使集团的化工产业与日化产业形成有效的互补；其二、集团有很好的销售网络，全国几乎所有的地级市都有公司的办事处，形成一个非常规范化的销售体系，而且现在奇强在全国建有产品经销处、办事处近300个，仅日化产品就拥有2000多家大客户，1000多个终端分销点；其三、公司拥有一定的技术优势，洗涤行业中现在所推广使用的加酶加香、低泡柔顺、低温冷水、速洁、双倍洁等多种概念，都是南风集团首先进行技术研发和推出市场的。

而且，南风技术中心是国家级研发中心之一，其研发技术配方相对比较成熟；其四、经过多年的发展，集团有深厚的企业文化底蕴，可以让企业的员工有一种归宿感，可以将奉献精神贯穿于生产和销售的各个环节。

  记者：

公司拥有多方面的优势，如何能在全国市场占据上风?

品牌竞争是技术的竞争、价格的竞争，还是营销模式的竞争?

  龙健：

由于营销模式和物流成本的压力，要在全国各大市场胜出还需要一段时间来积蓄力量。

而且，目前的品牌竞争不单单是营销模式的竞争，或者是价格、技术的竞争，而是企业综合实力的比拼。

具体来讲，就是对市场动态发展的适应能力、对渠道的掌控能力，如果企业能够把握好市场不同区域消费需求的变化、不同层次消费群体的变化，能够针对市场需求的变化找到适应品牌发展的策略和方法，那么品牌就可以在市场的发展过程中保持一种良性的态势。

当然，这是需要企业有较好的技术实力和适应市场的营销模式作为基础的。

  记者：

您如何看待目前的农村市场?

  龙健：

奇强的发展主要依托农村市场的驱动，随着建设社会主义新农村各项政策的发布，“万村千乡”、“双百工程”等促进农村零售业和物流等方面的计划也正在进一步实施，农村的城镇化进程将进一步加快，日化消费市场有很大发展潜力，这就要求企业能够适应这种市场的变化，充分把握市场的先机。

  目前，浙江、广州等地的农村的城镇化进程比较快，国内的大型零售集团也正在纵深化发展，现代化的物流也逐渐在农村市场兴起。

如果我们还是以在北方农村固有的市场拓展模式在南方农村进行发展，很难占据市场优势。

所以，公司有针对性地进行了市场调研，以适合市场的变化发展。

相信“世界南风世纪南风”的目标能够实现，相信“干干净净中国奇强”将更加辉煌。

2005年，中国洗涤用品消