管理学十个经典案例分析.docx
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管理学十个经典案例分析
案例分析：
升任公司总裁后的思考
一、案例介绍
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。
例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。
可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做准备，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。
他在新岗位上越来越感到：
越是职位上升越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。
但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈份最高的副总裁担任的。
到了现在，郭宁又被提升为总裁。
他知道，一个人当上公司最高主管之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。
因此他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？
他不免为此而担忧！
二、案例分析
实践是培养管理者的重要一环。
郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任加重了。
要成功的胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力这三项基本技能，要扮演好联络官、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。
三、思考?
讨论?
训练
1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？
应该如何去适应这些变化？
2、你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？
你觉得他具有这些技能吗？
加以分析。
3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？
案例分析：
LMT公司
一、案例介绍
贝茨先生是LMT公司总裁，这个公司是一家规模很大的公司，生产的产品有飞轮、制动机、弹簧、无线电和其他为汽车制造公司配备的部件。
这家公司还有一个分部，从事开发和制造宇航计划的零部件。
宇航计划活动是由一位总经理桑德斯小姐担任领导。
她的人事经理向他提出建议，为使这个分部中的各级主管人员得到发展，应该让他们在心理学和人际关系方面进行学习并给以训练。
他提出这点是因为，归根到底，管理工作是“人”的问题，而要人们能成为有效的主管人员的惟一方法，就是完全理解他们自己，并且理解同他们在一起工作的主管人员和职工。
桑德斯小姐为这种思想所感动，她告诉这位人事经理，同意他的计划并要他立即执行。
这位人事经理于是尽力而认真地贯彻执行。
几年以后，这个分部从最高层到基层的全部工作人员，都通过了一系列课程的学习和训练，理解了自己和别人，也理解了人际关系的所有方面。
然而，桑德斯小姐发现，纵然清楚地表明人们之间有了更好的了解，而这个分部的管理质量并没有因此而有所改进。
事实很明显，公司的其他部门的成绩要比宇航分部好得多。
贝茨总裁对此也很注意，并且要求桑德斯小姐解释，她的部门是怎样培训主管人员的。
贝茨先生在听完该计划的内容后说：
“我怀疑，你们是否走在正确的轨道上？
”
二、案例分析
人际关系学认为，管理工作总是通过人们去完成各项工作的，因此，它重点研究个人和个人的动机以及与他人的关系。
但它并没有包括全部管理工作。
公司的全部管理人员即使都通晓心理学，也不能说管理工作完全奏效。
事实上，一个相当大的公司对所有层次的主管人员都进行了广泛的心理训练，但发现这种训练并不能保证有效的管理工作。
为了完成全部管理任务，主管人员必须通晓计划工作、控制及控制技术，还要有合适的组织机构等。
三、思考?
讨论?
训练
1、你认为这个宇航分部的训练方法是否抓住了管理学实质？
2、如果你是贝茨先生，你是否将会向桑德斯小姐建议应该做什么？
案例分析：
北京钟表公司扭亏为盈四步棋
一、案例介绍
北京钟表公司成立于１９８７年，而其前身北京手表厂是１９５８年兴建的国有大型轻工企业。
目前公司下属企业包括北京手表厂，北京钟表专营公司，北京表盘厂，第二元件厂，以及长城表业有限公司、力齐表业有限公司、龙昌表业有限公司３个合资企业。
公司现有职工２５３４人，固定资产原值９７４７万元，净值５２７２万元。
工厂占地面积约１５７亩，建筑面积１１．３万平方米。
拥有设备仪器２５００多台套，其中进口设备仪器７００多台套。
主要产品为机械手表和电子手表两大系列，机械表、单机表、单历表、双历表、３１３０石英电子表和新型DB51石英电子表5个品种，共２００多个花色。
产品从除了国内市场外，还出口印度、香港、西欧和南美近１０个国家和地区。
１９９４年企业完成工业总产值６０００万元，生产手表１８６万只，组装表２４万只，手表销量达２２０万只（其中内销６０万只，出口１６０万只），实现销售收入5500万元，实现税金３００万元，实现利润总额５００万元，人均收入达到4800元。
然而，这曾经是个连续亏损的老大难企业。
自１９８７年北京钟表公司成立以来，企业就连年亏损，厂长连换了８任，却都回天乏术，上级主管部门也曾向国内外招聘厂长，然而无人应聘。
到１９９２年初企业累计亏损达2526万元，欠税２９００万元，手表及机芯积压达１６０万只。
１９９２年头４个月，企业每月销售收入还不够发工资的，帐面上只剩下４万元钱。
由于公司不景气，企业人员外流严重，三四年间就有几百人调走，其中包括大量专业技术人员。
连续亏损的状况一直持续到１９９２年才有了改观。
有人将北京钟表公司扭亏为盈的过程概括为四步棋：
１、有了一位好厂长。
北京钟表公司的持续亏损和巨大的市场压力，使上级主管部门选择企业带头人的标准变得简单而明确，谁能使企业盈利，谁就当厂长。
在这种状况下，１９９２年４月１８日，刘冀虎走马上任了。
这位新任厂长１９６３年毕业于西安交大工业自动化专业，他先后从事过钟表科研、技术服务、产品销售等工作，曾任北京钟表公司下属的北京手表工业专营公司经理。
１９８８年，针对当时机械表市场萎缩，港、台表销售正旺，北京钟表公司产品积压近２００万只的现实，他果断地决定以成本价格出售积压的机械表芯，并组织了近百人的直销队伍，将目标瞄准教育、卫生部门，实行价格优惠，将积压手表很快销售出去，缓解了资金困难。
１９８９年这支专营公司组建了自己的装配厂，引进港台的表盘、表壳，选择上海和东南沿海一带为目标市场。
根据这些市场需求，设计生产流行款式手表，对传统的“双菱”手表进行改造，装配成款式新颖别致的耐用手表。
１９８９年，北京钟表公司亏损６００多万元，而在其领导之下，专营公司盈利９００多万元，以至于3000多人的北京钟表公司靠３００多人的专营公司发工资。
然而当刘冀虎根据自己在市场上多年来的经验和想法给当时的公司领导写了一份“适应市场需求，振兴北京手表工业”的报告后，却被认为有“争权”之嫌，换来了一纸免职书，被发配到门市部经理。
１９９２年，刘冀虎上任北京钟表公司厂长后，奇迹在北京钟表公司发生了。
不到三个月，企业的回款就超过前５个月的总和；１９９２年底，企业便比1991年减少亏损７４７万元。
１９９３年，企业经营状况继续好转，在全国３８家定点手表生产厂家普遍调低产量的情况下，北京钟表公司却扩大产量，企业实现了连续亏损６年后的首次盈利，全年实现利润342万元，成为全国手表行业的盈利状元。
与此同时，职工收入翻了一番以上，数百名调走的职工纷纷要求调回，企业呈现出前所未有的生机，在不到２年的时间内就完成了原定４年时间的扭亏计划。
１９９４年，企业经济效益继续上升，实现利润５１２万元。
北京市领导曾称赞：
“北京钟表公司扭亏是个奇迹。
”
2、建立了一个好的机制。
在旧体制下，企业一切工作围绕着生产转，销售和科研只不过是跑龙套的配角儿。
如果将北京钟表公司比作一条大龙的话，那么这条大龙的结构是：
以手表厂为龙头，以手表研究所为龙身，以专营公司为龙尾。
这是因为，在传统体制下，企业不存在产品销售问题。
那时候手表作为人民生活消费品的“老三件”产品之一，是稀缺产品，由国家收购，根据计划配额供应市场。
然而市场经济体制下，旧的企业生产经营管理体制就不适应变化了的客观环境了。
刘冀虎上任伊始就从机构动手，建立了以销售部门为龙头，研究机构为龙身，生产制造厂为龙尾的新的龙结构，一切以销售为中心。
原有的科室精简为６部一室，使机关工作人员减少了１８．３％，充实加强了经营销售机构。
调整后的专营公司不仅设立了市场科和销售科，建立了负责境外营销的星华进出口公司，而且将产品装配车间划归其领导，将研究所纳入其核心层。
市场科随时了解市场需求，向决策部门提供决策依据，研究所立即投入力量研制。
成品装配车间根据市场需求及时提供合适产品。
企业“前店后厂”、技工贸一体，形成了面对市场的快速反应机制，使产品进入市场的周期由半年缩短到１到２个月，最快的２０天即可交货。
由于对销售人员实行了全额风险承包责任制，实行回收在途货款优惠政策，使回收周期由原来的３３个月缩短为１０个月，仅此一项就节约银行贷款利息２００万元。
北京钟表公司下属的钟表研究所是全国最大的钟表研究机构之一。
过去由生产指挥，既开发产品又加工产品，科研开发长期徘徊不前，一个新产品从设计试制到出成品需要２年。
如今研究所进入专营公司核心层，专心研制产品，科研力量得到扩充和充分发挥，加上设立了新产品开发基金，实行了科技人员享受产量销量提成奖等优惠政策，极大地激发和调动了科技人员的积极性。
转制5个月后，就开发出电力机车速度表等3种新产品。
１９９２年，一年新增款式品种达１２０多个。
3、推出了一批好产品。
手表市场的竞争是品种、款式、性能、质量、价格的竞争。
在消费者特别看重手表的品种和款式的情况下，北京钟表公司老的“双菱”牌产品已经难以适应市场需求，要走活市场这盘棋，必须开发出有强大竞争力的新产品。
因此，实施产品创新，重塑双菱家族，是北京钟表公司扭亏为盈的第三招。
第一，调整产品结构，抓好机转电工作，将以开发机芯为主转移到以开发整机为主。
在不到一年的时间内，北表就开发出了２０多个高档款式，５０多个中低档款式的新品种，个个走俏市场。
其中完成了DB51型石英电子表小批试制和试生产，工艺基本稳定，具备了批量生产条件。
完成了DB51双历机构设计，以及健身手表小批试制工作和薄型自动表样机试制。
第二，搞好产品“嫁接改造”。
北京钟表公司机芯的质量是驰名国内外的，但产品的外形款式落后，过去企业赔本出口优质机芯。
为了发挥优势，弥补不足，北京钟表公司从港台引进外型新颖的表壳表盘，与自己的优质机芯相互配套，优势互补，赢得市场。
同时，借鉴国外产品的最新款式，推出自己的新产品。
第三，目标市场的正确选择，是企业产品赢得市场的前提。
北京钟表公司确定了让开“大路”、占领“两厢”的产品发展战略，及时退出竞争激烈的中档表市场，迅速进入低档表和高档表市场。
研制出售价不到五十元的廉价型DB51电子石英表。
这种表既有瑞士全塑表基座、又有中国机械表的传动装置，因而有质量稳定又易修理的优点。
为开发高档表，北京钟表公司集中了全厂科研生产的优势力量，专攻高档精品型“海神”表。
该表摹仿瑞士永不磨损型雷达表，以外观精美、用料高档、走时准确大受消费者青睐。
虽然售价６００多元，却成为各销售柜台的抢手货。
第四，注意市场动向，抓住市场机会，开拓了生产“纪念表”的市场领域。
１９９２年起，我国手表市场开始了生产“纪念表”热，北京钟表公司及时抓住这个机会，瞄准集团消费领域，开拓了一个新市场。
澳星发射，赛特、太阳城开业，甚至美国555香烟都以北京钟表公司生产的纪念表留念。
１９９２年，北京钟表公司承做“纪念表”15万只；１９９３年上半年为２００多个单位承做了３０多万只。
目前市场上的纪念表大多产自北京手表厂。
第五，多角化经营，利用关联技术，开发了一批非计时表产品。
如与北大生物工程系联合开发了康乃尔综合治疗仪，可用于治疗高血压、糖尿病、脑血栓等慢性病；研制出的腕式心脏病急救器，在全国新产品新技术博览会上获金奖；研制出了电力机车速度记录器，铁道部已经决定将速度器开发基地设在北京钟表公司的钟表研究所，并与北京钟表公司共同解决速度表国产化的问题。
机车速度表开发成功后，将在全国铁路系统推广。
该产品的年产值将超过北京钟表公司目前全部售表的产值，在国内首创研制出了卡表，该产品可以广泛用于机械加工、冶金建材、轻工等多行业的新型厚度测量工具，当年测量卡表小批量出口德国，成为出口前景看好的产品之一。
除此之外，北京钟表公司还推出了自行车速度里程表、自动顺刷式电动牙刷、高科技牙齿再生设备、环境保护仪等。
4、建立了一个好的管理制度。
新厂长上任后，进行了三项制度改革，即人事制度、劳动用工制度和分配制度的改革，建立了“全员参与”的职工激励机制。
例如推行新的劳动用工制度，实行全员劳动合同制，形成职工能进能出的机制，打破了职工就业的“铁饭碗”。
增强了职工的危机感和与企业共命运的使命感；实行干部聘用制，搬掉“铁交椅”，打破论资排辈的做法，能者上庸者下，并形成干部任用中能上能下的机制；在定编、定员、定岗、定额的基础上，实行岗位工资，使职工收入拉开挡次，工资、奖金向一线工人和技术人员倾斜，打破平均主义大锅饭。
目前，企业又实行了全额工资承包。
通过实行全额工资承包制，分配进一步向一线倾斜，多劳多得的原则得到了充分体现。
同时车间有了二次分配权和劳动用工权，能够更灵活地运用经济手段调动职工积极性，更好地对劳动力进行优化配置，从而使每个车间都成为市场竞争的直接参与者，大幅度地提高了劳动生产率。
二、思考?
讨论?
训练
1、您认为北京钟表公司扭亏为盈的主要原因是什么？
2、利用企业素质的企业管理系统分析方法来分析一下原有的北京钟表厂的企业素质有哪些缺陷？
刘冀虎厂长是如何克服这些缺陷提高企业素质，进一步提高了企业活力的？
如果你是刘冀虎厂长，你认为现在的北京钟表厂还有什么方面可以进行进一步的改进和提高？
3、通过这个例子你如何理解企业管理的系统性这一原理？
案例分析:
WATE公司该如何改革？
一、案例介绍
WATE市政公司是美国芝加哥市给排水公用事业团体，它共有２６００名职工，年度预算达６７００万美元，每年技术措施费用２００万美元。
这些年来，WATE以恰当的方式执行了它的委托管理。
不过它在发展过程中也面临着很多困难和争议，其高级官员时时受到责备，被判定为滥用公共基金。
WATE所面临的第一个问题，是众多的保护人问题。
历届行政当局都设法把亲信人员安插到WATE的不大的职工工资名册之中，这样既增加经济负担，又影响决策效率。
所面临的第二个问题是官僚主义蔓延。
一般的合同需要７２个部门分别签署，且要花近９个月时间在官僚机构中作公文旅行，最后才能得到通过。
虽然有一套现代化的计算机系统在运行，WATE中仍有至少一套的人工记录系统在分别运行。
而且这些系统的反馈还有差别，没有人能肯定地说出任何时候的职工名册上到底有多少人。
但一切业务都用高度规范的官方备忘录形式进行。
日常事务的处理都用书面方式，而不是面对面的――没有写在纸面上事情别指望办成。
到了７０年代后期，由于城市用水量的不断上升，用水量已超过系统的设计容量，使得这个机构的效率低下问题愈发突出。
根据联邦环境保护局的有关法规，WATE必须改善其设施。
州环境保护局长认为，在处理目前这种低效无能的官僚主义状态下，向这一组织增加投资是极不慎重的。
而且，他还认为，要使这死气沉沉的公司恢复生机是十分困难的。
尽管如此，他和他的新总经理亚当斯·李决定接受这项挑战。
在变革WATE的过程中，亚当斯是个关键人物。
在接管时，亚当斯年近六旬，已经退居二线。
他是个成功的企业家，富有进取精神，他的上任，使WATE中的绝大多数人受到鼓舞。
在使WATE恢复生机的头几个月中，亚当斯对该组织作了认真的调查，调查结果并不令人鼓舞。
WATE的上层特别臃肿，尽管在职务上规定由亚当斯负责该组织的运行，但大多数事情无论巨细都要受到一个顾问委员会的评审，任何决定都要委员会表决通过，尽管亚当斯拥有否决权。
更使亚当斯难于理解的是，这一高度集中化的组织要向执行主管――一名人士文职官员汇报。
设置此职位的原始意图是杜绝总经理们利用WATE去谋取私利。
而实际上，这使亚当斯在日常管理中只有很小的直接权利。
因为每件事他都要向这位执行主管汇报。
而后者能越过亚当斯直达顾问委员会。
从WATE的工作人员来看。
最大的问题是人员的平均年龄达到55岁或更大。
机构中大龄化的人员在第二次世界大战刚结束时就加入了公司，且其全部经历就是在这个机构中工作。
所以，由退职而伴随的知识和技能的损失是有待亚当斯处理的一个严重的长期问题。
而在另一方面，绝大多数人的忠诚和激励却是异常出众的。
尽管在公众印象中，这是一个充斥保护人的官僚主义机构，但这些人员确实富有献身精神，他们真诚地盼望WATE尽可能有效地运行。
亚当斯在这一变革中的目的，是要把WATE从一种倒退的、官僚主义的状况转变为他过去在自己公司内所熟悉的主动、肯干的姿态，从按部就班型文化向努力工作，尽情娱乐型文化转移。
二、案例分析
WATE公司是美国的一家公有制的组织，WATE所遇到的困境和我国的公有制企业有没有相似性呢？
臃肿的机构、繁琐的制度，强大的行政干预，这些也是我国国有制改造中所遇到的困难，我们刚刚学过了现代企业制度，现代企业制度的一大特点就是要政企分开，我们同样可以用这个思路去解决亚当斯面临的问题。
三、思考?
讨论?
训练
1、如果你是亚当斯的话，你将如何去改组WATE公司，从而解决工作效率低下、官僚主义蔓延这个问题？
《管理学》案例分析
第1章
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。
它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。
他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。
在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。
但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。
到了现在，郭宁又被提升为总裁。
他知道一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到自己的水平。
因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？
他不免为此而担忧！
试回答以下问题
1．你认为郭宁当上总裁后，它的管理职责与过去相比有了哪些变化？
2．从管理者职能的角度，对郭宁20多年的管理工作进行分析。
郭宁在20多年的工作中担任过各种层次的管理者，在担任这些层次的管理者过程中，职能有所不同。
郭宁升任总裁以后，将成为决策指挥者，这一职能与他以前担任的管理者的职能是不一样的。
第2章
纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。
公司总裁杰克先生非常关注这一问题，为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。
接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说：
“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。
比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。
我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么”。
他继续评论道：
“公司有健全的组织结构、良好的产品研究发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。
可以说，我们的处境良好。
然而，我们的公司却面临这样的严重问题。
”
会内的每一个人都有所期待的倾听着。
杰克开始讲到了劳工关系：
“象你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。
一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。
从那以后，我们继续给员工提高工资。
问题在于，没有维持相应的生产率。
车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。
”杰克喝了点水，继续说道：
“我的意见是要回到第一个原则。
我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。
公司要生存下去，就必须要创造利润。
我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛的采用了刺激性工资制度。
在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产的更多。
管理学先辈们的理论在今天一样的在指导我们。
”
试回答以下问题
1．你认为杰克的解决方案怎么样？
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