财管知识HK案例题.docx
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财管知识HK案例题
巴黎公司
Gigobyte公司
Carter公司
G公司
案例
（一）
巴黎服饰公司
巴黎服饰公司于20X0年一月由王建华成立于纽约，公司的主要业务是产销各式女用时装。
每年的春秋两季是公司的营业旺季，这两季的销售额约占公司全年销售额的百分之六十。
为了配合业务需要，公司采用季节性开工的方式来生产。
20X5年六月，由于王建华忙于经营其它事业，遂请李小广担任巴黎公司的总经理。
李小广到任后不久就决定，废除公司原有的季节性生产方式，让生产线全年开工生产。
因为巴黎公司以往经常将大笔周转金存在银行，故第一银行从20X2年起，就很想与该公司建立往来关系。
由于第一银行的积极活动，李小广同意将公司的周转金转存于第一银行。
不过，在不妨害公司营运周转的前提下，他提出了部份现金移做他用。
在采取了上述两项行动后李小广发现，每当季节性旺季来临前，公司就
必须以短期贷款的方式，向第一银行融通购买布料所需的资金。
虽然第一银行同意授予巴黎公司$4,400,000信用额度，但贷款合约上订明：
（1）巴黎公司要在每个旺季过后，还清所有贷款。
否则，在下个营业旺季来临前，公司不得再借新款。
（2）每年五月初，若巴黎公司已如期还清上年度的贷款，第一银行得将$4,400,000的信用额度自动展延到下一会计年度供巴黎公司使用。
20Y2年十一月下旬，巴黎公司开始生产下年度的春装。
同年十二月中旬，公司动用了$1,200,000的信用额度采购布料。
到20Y3年二月初，公司已用掉了$4,320,000的信用额度。
此时当年度所需的春装已全部生产完毕，而秋装生产计划正在拟订中。
李小广了解，须先将目前的$4,320,000贷款还清后，才能顺利贷到下笔款项以融通秋装生产所需的资金。
直到20Y2年以前，巴黎公司一直可以顺利将存货与应收帐款转换成现金然后在三月三十一日还款期限截止前，还清全部的银行贷款。
因为巴黎公司的会计年度终止于每年的三月三十一日，故公司的财务报表上不会出现「银行贷款」这一会计科门。
然而，在20Y2年20Y3年这两个会计年度，巴黎公司却无法如朋还款（见附表一）。
20Y3年春季销售结束后，巴黎公司尚有相当多的存货未曾出清。
结果，截至三月三十一日，公司仅能偿还$4,320,000银行贷款中的一小部分（$400,000）而已。
同时，公司在支付「应付帐款」方面也有困难。
李小广认伪，由于公司无法设计出能迎合潮流的新款春装，使得春季销售业绩远不如前，才会发生这些问题。
由于巴黎公司在20Y3年四月份与五月份的销售状况仍然不太理想，无法
产生足够的现金来偿还银行贷款，李小广只好靠发行新股来筹措还款资金。
新股由王建华的家族全数购下。
李小广动用部分股金还清了银行贷款，同时也支付了一些已过期的应付帐款。
尽管「应付帐款」项下的余额已降为$880,000，不过此一数字乃较往年为高。
在此情况下，李小广希望第一银行能将巴黎公司的信用额度提高为$6,000,000，以便使用额外的$1,600,000来支付一些即将到期的应付帐款。
第一银行同意，在五月十日指派该行放款部经理陈金生至巴黎公司讨论此一事宜。
但是，由于联邦银行紧缩银根的影响，最近第一银行开始从严审核客户的贷款申请案件，通常只有在特殊情况下，银行才会核准信用额度的增加。
在参加五月十日将于巴黎公司举行的会议前，陈金生仔细分析了巴黎公司
近三年来的财务状况，他发现了下列各点：
1.虽然巴黎公司的总资产年有增加，利润率却逐年下降。
2.巴黎公司从未利用过供货商提供给该公司的「售后十日内付款给予2%现金折扣」的优惠措施。
李小广在会议中指出，由于商情判断错误，使得巴黎公司在今年的春季销售中受挫，各种问题也应运而生。
为了避免类似的错误再度发生，公司已调整了若干人事。
陈金生则认为，虽然营业额下降可能会造成营运资金周转不灵的现象，但主要问题乃是由于近几年来巴黎公司的资产扩充迅速所造成的。
他指出，巴黎公司最近动用了$2,000,000购买设备，又买下了一幢原本租来的店面，这些措施都足以造成公司的现金短缺。
陈金生最后告诉李小广，他会在会议结束后的两个星期内决定，是否要提供$1,600,000的额外信用额度给巴黎公司。
讨论问题
1.试算出巴黎公司的各种主要财务比率，并与附表三的产业平均比率做一比较后，撰写简短报告以评估巴黎公司的财务状况。
2.巴黎公司的营运资金何以会周转不灵?
3.是哪些因素促成巴黎公司的总资产报酬率逐年下降？
4.如果你是陈金生，你是否愿意提供额外的$1,600,000信用额度给巴黎公司？
试说明理由以支持你的决定。
5.假使陈金生拒绝提高巴黎公司的信用额度，你认为巴黎公司应采取哪些行动才能使陈金生改变此一决定？
附表一
巴黎服饰公司
资产负债表
会计年度终止于3月3l日
单位：
千元
20Y1年
20Y2年
20Y3年
现金
880
560
480
应收帐款
3,600
4,000
5,200
存货
4,200
7,200
12,000
流动资产合计
8,680
11,760
17,680
土地与建筑物
960
1,600
2,800
机器设备
2,160
2,360
3,080
其它资产
60
32
4
固定资产合计
3,180
3,992
5,884
资产总计
11,860
15,752
23,564
应付票据-银行贷款
$0
$1,560
$3,920
应付帐款
2,400
3,600
7,400
其它应付费用
720
892
1,264
流动负债合计
3,120
6,052
12,584
长期抵押贷款
680
640
600
普通股-面值
3,000
3,000
3,000
超面值投入股本
2,400
2,400
2,400
保留盈余
2,660
3,660
4,980
负债与股东权益总计
11,860
15,752
23,564
附表二
巴黎服饰公司
损益表
4月1日至3月3l日
单位：
千元
20Y1年
20Y2年
20Y3年
净销售额
$39,000
$40,520
$40,800
销货成本
31,760
32,600
32,960
销货毛利
7,240
7,920
7,880
营业费用
3,000
3,200
3,320
折旧费用
320
360
520
利息费用
320
320
360
其它费用
600
800
960
税前净利
3,000
3,240
2,720
所得税（50%）
1,500
1,620
1,360
税后净利
1,500
1,620
1,360
附表三：
20Y1年至20Y3年，产业平均财务比率
流动比率
1.8倍
速动比率
1.0倍
存货周转率
9次
应收帐款平均收现期间
29天
总资产周转率
2.6次
负债比率
60%
赚得利息倍数
8.2倍
税后净利率（利润边际）
3.20%
总资产报酬率
8.30%
普通股权益报酬率
20%
案例
（二）
Gigobyte公司
Gigobyte公司制造三种产品供计算机产业使用：
Gismos（产品G）：
年销量8,000单位
Thingamajigs（产品T）：
年销量15,000单位
Whatchamacallits（产品W）：
年销量4,000单位
该公司使用传统以数量为基础的产品成本制度，制造费用以直接人工费用为基础分派至各产品。
三种产品之成本计算如下：
产品G
产品T
产品W
直接原料
$35.00
$52.50
$17.50
直接人工
$16（0.8小时，每小时$20）
$12（0.6小时，每小时$20）
$8（0.4小时，每小时$20）
制造费用*
$140.00
$105.00
$70.00
成本合计
$191.00
$169.50
$95.50
*预计制造费用分配率之计算：
制造费用预算：
机器设置……………………………………………$5,250
机器……………………………………………….1,225,000
检验…………………………………………………525,000
物料处理……………………………………………875,000
工程…………………………………………………344,750
总计……………………………………………………$2,975,000
直接人工预算（以年度销售预算为基准）：
产品G：
8,000*$16.00=$128,000
产品T：
15,000*$12.00=$180,000
产品W：
4,000*$8.00=$32,000
合计：
$340,000
制造费用预算总额$2,975,000
预计制造费用分配率===875%
直接人工预算总额$340,000
Gigobyte的订价方法是以产品全部成本的150%为目标售价。
然而只有产品T能够以目标售价售出。
三种产品的目标售价与实际售价如下：
产品G产品T产品W
产品成本……………………..$191.00$169.50$95.50
目标售价……………………...286.50254.25143.25
目前之实际售价………………213.00254.24200.00
Gigobyte公司被迫降低产品G的售价以便争取订单。
相反的该公司数次提高产品W的售价，销售量并未明显地减少。
该公司必须进一步降低产品G的售价之压力持续增加。
相对而言，同业竞争者似乎对产品W的市场兴趣缺缺。
Gigobyte公司的产品W显然是无可比拟的。
该公司的会计长NanO’second最近参加一个研讨会，会中有讨论到作业基础成本制度（ABC）。
她相信ABC制度有助于让Gigobyte公司的管理者更佳地了解其产品的成本。
第一步她要做的即是认定出公司制造费用的成本动因，然后着手一项特别的研究，从而决定公司的三项产品必须按照下列比率分配各项成本。
费用项目
成本动因
产品G
产品T
产品W
机器设置
设置次数
20%
30%
50%
机器
机器小时
25%
50%
25%
检验
检验次数
15%
45%
40%
物料处理
原料成本
25%
69%
6%
工程
改变顺序次数
35%
10%
55%
要求：
1.以作业基础成本制度，计算三种产品之成本（小数点取二位）
2.以Gigobyte的订价公式，计算三种产品之目标售价。
并比较新的目标售价与目前实际的销售价格及先前列报的成本。
3.撰写一份备忘录给公司总裁，文中必须评论该公司所面对的关于各项产品的市场以及同业竞争者的行动。
并讨论可供管理当局选择的各种策略。
你如何推荐?
原因何在?
解：
1.按作业基础成本制度,三种产品的制造费用如下
费用项目
成本动因
产品G
产品T
产品W
机器设置
设置次数
1050
1575
2625
机器
机器小时
306250
612500
306250
检验
检验次数
78750
236250
210000
物料处理
原料成本
218750
603750
52500
工程
改变顺序次数
120662.5
34475
189612.5
合计
725462.5
1488550
760987.5
销量
8000
15000
4000
平均单位
90.69
99.24
190.25
三种按作业基础成本制度,三种产品的成本计算如下:
产品G
产品T
产品W
直接原料
$35.00
$52.50
$17.50
直接人工
$16（0.8小时，每小时$20）
$12（0.6小时，每小时$20）
$8（0.4小时，每小时$20）
制造费用*
$90.69
$99.24
$190.25
成本合计
$141.69
$163.74
$215.75
2.以Gigobyte的订价公式，计算三种产品之目标售价并比较新的目标售价与目前实际的销售价格及先前列报的成本如下:
产品G产品T产品W
原来产品成本……………………..$191.00$169.50$95.50
新的产品成本……………………..$141.69$163.74$215.75
新的目标售价……………………...212.54245.61323.63
目前之实际售价…………………..213.00254.24200.00
3.根据作业基础成本制度（ABC）,让Gigobyte公司的管理者更佳地了解其产品的成本,可以继续降低产品G和T的售价,争取市场份额,相对而言,同业竞争者对产品W的市场兴趣缺乏,应该同时提高产品W的售价。
因为目前产品G和T的实际价格都高于新的目标售价,而产品W的实际价格则低于新的目标售价,甚至低于按ABC制度算出的成本,不提高售价对公司极为不利。
案例（三）
Carter公司
JoeReagan和NeilMitchel从Carter公司的总管理处散步回到他们的工厂。
Joe是该公司所属工厂的机器修理部经理；Neil是设备维修部经理。
两人刚去参加公司每月召开的工厂部门负责人绩效评估会议。
自从一年前董事长的儿子Robert就任工厂厂长后，这种会议变成例行性的在每个月的第三个星期二召开。
一边走着，JoeReagan说：
「真是!
我恨透了这种会议!
我从来无法知道我部门的会计报告将是好的或坏的绩效，我要设想最坏的情况了；当会计人员说我替公司节省了一块钱时，我被称为先生；但是当我稍微多花了一些些，老天!
麻烦大了。
我真不知道我是否能够做到退休。
」
Joe刚才收到他进入公司长期以来最差的绩效评估。
在公司中，他是最被尊敬的经验丰富的机械专家。
他进入Carter公司已经很多年，在公司因扩厂而搬至现址时，他被升任为机器修理部的负责人。
董事长MaxwellCarter经常说，公司的成功是因为有像Reagan这样优秀的机械人员能做出高品质的工作。
身为监工，Joe强调技术的重要性，而且告诫他的员工，该部门绝不允许有草率的工作出现。
自从RobertCarter接任厂长以来，即规定每月评比各部门的实际成本与预算成本。
部门预算的用意在于鼓励减少无效率，进而寻求降低成本的机会。
会计长奉命指示其员工，当某部门该月份达成其预算时，再进一步稍微紧缩该部门的预算，藉此强制部门负责人降低成本的欲望。
这位年青的厂长经常强调，为了达成预算，保持持续进步的重要性；他甚至透露，他保有绩效报告的档案，以便未来继承公司董事长以后之需。
JoeReagan和NeilMitchel的交谈持续着：
「Neil，我真的不了解。
我们迈力工作以便达成预算，一旦达到预算，他们又进一步紧缩预算。
为维持品质，我们不可能做得更快速了。
我想我的员工已经不愿再试了。
此外，那些报告无法窥出全貌，我们经常为了一些紧急的小订单而中断重大的工作；机器设置与调整浪费我们很多时间。
老实说，Neil，你们也没有帮到忙，上个月我们的水压机坏掉，到处要不到你们的人，我只好自行拆解，因而浪费了很多闲置时间。
」
「很抱歉，Joe，你知道我的部门在维持预算方面也有困难。
我们在时间方面已经落后很多了，如果我们再花一天的时间帮你维修那部机器，我们将永远无法弥补过来。
那一天我们按照排定的时程检查堆高机，因为我们可以用比预算还少的时间来完成。
」
「噢，Neil，至少你还有选择的余地。
我完全被排定的时程卡住。
你知道排程部门一直被销售人员的特殊订单所骚扰。
顺便一提，你们的报告为什幺没有显示出上个月你们帮Bill部门工作时所浪费的材料呢?
」
关于那件事我们尚未渡过难关，我们尽量向其它工作项目索费，而且也尚未做任何的报告。
」
「噢，很庆幸你们有逃避压力的方法，会计人员似乎知道我的部门所发生的每件事情，有时甚至比我还早知道。
我认为预算与会计应该是用来帮助我们的，但反而增加我的困扰。
真是痛苦万分!
既然公司以省钱为主，我也顾不了工作品质了。
」
本个案中Reagan当月的绩效报告如下所示，当月份的实际产量与预算水准相同。
机器修护------19x9年十月
监工：
J.Reagan单位：
英镑
预算
实际
差异
直接人工
39,600
39,850
250（U）
直接材料
231,000
231,075
75（U）
折旧费用---设备
3,000
3,000
--------
折旧费用---建筑物
6,000
6,000
--------
电费
900
860
40（F）
维修费
400
410
10（U）
监工费
1,500
1,500
--------
闲置时间
--------
1,800
1,800（U）
设置人工
680
2,432
1,752（U）
杂项费用
2,900
3,300
400（U）
合计
285,980
290,227
4,247（U）
要求：
（a）请确认Carter公司的预算控制制度所呈现的问题，并且说明该问题如何可能削弱此一制度的有效性。
（b）请详细说明Carter公司的预算控制制度应如何改善以便增进其有效性。
案例（四）
G公司
G公司制造汽车，大货车和卡车。
丹佛厂是G公司在美国众多厂之一。
主要由乙烯和布垫纤维作成的封套是在丹佛厂缝制。
这些封套用来覆盖汽车座椅及G公司其它产品的表面。
泰德是丹佛工厂经理。
丹佛厂是G公司在该区的第一个厂。
由于泰德的管理能力佳，当其它厂房成立时，也由他管理。
虽然泰德和他的职员的预算是分配到丹佛厂，他的功能像一位地区经理。
泰德虽然接到报告指出G公司可以3千万向外面供货商买得丹佛厂全年的产量。
泰德相当惊讶外面价格之低，因为下年度丹佛厂的营业成本预算为5千2百万。
泰德相信G公司为了每年节省2千2百万的营业成本，必须把丹佛厂关闭。
丹佛厂下年度预算列示如下，其它有关资料如下：
（a）由于丹佛厂承诺以高品质纤维生产所有产品，采购部门已向主要供货商整批订购，以确保下年度有足够原料。
如果厂房关闭必须取消订单，将有直接原料成本20%的解约金。
（b）假如工厂关闭，约有800名员工会失业。
这包括了所有直接人工、监工，及木工、电工、其它间接人工等技术性工人。
有些能找到新工作，但大部份却有困难。
所有员工很难再找到和丹佛厂一样的工资（每小时$9.4），因为这是该区最高。
在丹佛厂和工会合约的条款中指出工厂关闭后，必须提供以前的员工12个月员工补助，此项成本约为1.5百万。
（c）由于G公司有很好的退休金计画，有些员工会选择提早退休。
事实上，不管丹佛厂关闭与否，20X1年的退休金费用中的3百万会继续发生。
（d）泰德和他的职员不受关厂影响，他们将继续管理其它三厂。
（e）丹佛厂认为设备折旧是变动成本，所以使用生产数量法提折旧。
丹佛厂是G公司唯一使用此法提折旧的，但是丹佛厂是用直线法提建筑物折旧。
丹佛厂
营业成本预算
20X1年度
原料
$14,000,000.00
人工
直接
$13,100,000.00
监工
900,000
间接
4,000,000
18,000,000
制造费用
折旧-设备
3,200,000
折旧-建筑物
7,000,000
退休金费用
5,000,000
工厂经理及职员
800,000
公司费用分配
4,000,000
20,000,000
预算总成本
$52,000,000
试作：
1.不考虑成本，指出G公司继续由丹佛厂取得封套的优点。
2.G公司为了决定是否关掉丹佛厂，计画准备作金额分析。
管理当局要求你指出：
（a）和关厂决策攸关的每年发生的预算成本（列出金额）。
（b）和关厂决策无关的每年发生的预算成本（列出金额）。
并解释为何为无关成本。
（c）由于关厂引起的非经常性成本。
并解释对决策的影响（列出金额）。
3.根据你在第2小题准备的资料。
工厂应不应该关闭？
列式计算并加以解释。
4.指出G公司在作决策之前，必须考虑其它题目中没提到的成本及收入。
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