6项目工期管理实施计划.docx
《6项目工期管理实施计划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《6项目工期管理实施计划.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
6项目工期管理实施计划
项目部实施计划书
——工期管理计划
东北亚（长春）国际机械城会展中心项目经理部
2017年05月15日
序号
项目管理实施计划依据
责任部门/人
资料完善程度
1
项目策划书、项目部责任书
工程部/渊泉、
项目经理/苏立健
100%
2
项目合同
商务部/付林
100%
3
施工图纸
技术部/张忠浩
100%
4
项目部组织机构及人员职责
项目经理/苏立健
100%
5
项目管理方针目标
项目经理/苏立健
100%
6
市场分析资料、现场分析资料
商务部/付林
100%
7
法律、法规、标准、规定、政策
技术部/张忠浩
100%
8
同类项目的参考资料
技术部/张忠浩
100%
9
项目成本测算资料
商务部/付林
100%
第一章编制依据
第二章项目生产总调度管理组织结构
项目生产管理第一责任人为项目经理苏立健，项目第二责任人为项目生产经理渊泉。
渊泉为现场生产总调度管理负责人。
根据工区及职责划分有一位区段生产经理，区段工长对本区段的现场进度、质量、安全、文明施工、劳务管理等等综合协调管理负责。
区段中的专业施工管理配置专业副经理，项目部的专业副经理包含机电经理，其他专业分包由分包单位配置专业项目经理。
所有专业负责人对生产经理负责。
各个施工区段配置专业工长、安全员及质检员进行具体管理工作。
项目生产总调度管理组织机构图如下：
项目生产管理体系组织架构图
第三章项目总控制计划、施工管控计划、项目工作计划管理
第一节项目施工准备计划
项目部根据《项目策划书》及建设方移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定了一系列的施工准备方案。
包括现场的临建方案、临水、临电方案及现场的平面布置方案等等。
项目部按计划及方案组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场生活服务设施（宿舍、卫生设施）、仓库、围墙、保安设施等方面达到开工要求时，向分公司提出开工申请。
分公司对项目部开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，正式向业主方申请开工，办理开工手续。
第二节总控制计划管理
一、总控制计划制定
项目总控制计划在项目策划阶段制定，由分公司生产负责人负责、分公司工程部牵头、项目班子共同参与完成编制，本工程的总控制计划关键节点如下：
序号
分部工程
分部名称
开始时间
结束时间
自开工后天数
1
基础工程
护坡施工
2017.04.10
2017.05.25
45
土方施工
2017.04.15
2017.05.20
45
降水施工
2017.05.01
2017.07.10
71
桩基（管桩）
2017.03.16
2017.05.20
38
2
地下室结构
地下室结构
2017.05.20
2017.07.10
51
3
独立基础
展厅
2017.04.20
2017.07.31
102
4
管廊
展厅
2017.05.20
2017.07.31
62
5
展厅地面
展厅
2017.04.20
2017.07.31
41
6
地上钢结构
展厅
2017.07.20
2017.10.01
73
7
钢结构屋面
展厅
2017.08.20
2017.11.20
92
8
幕墙施工
展厅
2017.09.20
2018.05.31
255
9
室内地面施工、精装修
展厅
2018.04.10
2018.07.31
113
13
室外构筑物、园林、绿化、小市政、景观及泛光照明
展厅
2018.04.01
2018.09.30
184
14
系统联动调试
展厅
2018.08.10
2018.09.30
52
15
竣工预验收
展厅
2018.09.20
2018.10.20
30
16
竣工验收、备案
展厅
2018.10.20
2018.11.20
31
详细的总控制计划见计划管理平台。
二、总控制计划调整
1、总控制计划调整的四种不同情况和佐证资料
①合同竣工工期目标不变，施工过程中业主、监理所关注的重要节点工期目标不变，合理调整其他管控节点，可以不需要业主、监理同意；
②合同竣工工期目标不变，施工过程中重要节点工期目标推迟，调整业主、监理所关注的重要节点工期目标，必须经业主、监理同意，项目部需提供业主、监理相关文件。
③合同竣工工期目标推迟，必须经业主、监理同意，项目部需提供业主、监理相关文件。
④业主要求工期提前，必须由业主提供相关文件。
2、项目总控制计划需要调整时，由项目部发起，分公司生产负责人审核，公司审批。
项目总控制计划调整之前，按照以上四种不同情况，项目部必须向分公司报《项目工期管控计划调整申请表》，并按照《申请表》中内容提供相关资料。
第三节项目各项管控计划管理
一、管控计划制定
1、项目施工管控计划的编制和发布
1）编制依据：
《项目策划书》中的总控制计划是施工管控计划的编制依据。
2）里程碑任务设置：
工期管控计划必须按《项目计划管理平台应用和操作手册》设置里程碑任务，工期管控计划中的里程碑任务节点不得滞后于总控制计划中的对应节点时间。
3）任务分解：
工期管控计划中任务是在项目总控制计划基础上将任务分解到栋（单元）、层、流水段，然后再分解到分项工程和工序，部分任务比较复杂，可以分解到分项工程；
4）审核、审批：
项目经理负责组织项目实施计划的编制、推演和会审，项目领导班子全员参与，分公司生产负责人负责项目施工管控计划的审核、审批，报监理、业主审批批准后执行。
2、项目工作计划（支持性计划）编制和发布
1）项目工作计划中任务时间节点确定依据：
工期管控计划中相关任务时间节点是项目工作计划的编制依据。
2）任务分解：
工作计划（支持性计划）中的任务是按业务流程和特性，分解到流程中的每个不同的责任人。
3）审核、审批：
项目经理负责组织项目各专业副经理和部门编制、推演和会审，项目领导班子全员参与，分公司各专业负责人负责审批和发布。
3、专业分包工作计划管理
1）专业分包计划纳入总包管理。
2）专业分包计划由各专业分包依据总包的施工总控制计划中的对应的节点时间编制。
由总包审核报监理、业主审批批准后执行。
二、计划下达
各项计划编制完成后，项目生产总调度负责人将计划下发各分包单位，各分包单位在收发文记录上签字。
三、计划日常对比分析和信息上报
１、施工日志和每日情况报告
1）各工区或作业面工程师对每天的施工情况进行检查总结，在公司项目管理信息化系统中按要求编写《施工日志》，项目管理系统自动生成《每日情况报告》。
2）项目部生产经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并对系统自动汇总形成的项目部《每日情况报告》进行审核，并在系统中对《每日情况报告》进行每日小结。
3）《每日情况报告》的报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午12点。
4）项目总工、生产经理、机电经理等应对《施工日志》和《每日情况报告》进行检查和核实。
２、计划管理平台中的计划任务实时更新
施工管控计划和工作计划在计划管理平台上运行，所有参与计划实施的项目人员必须实时更新计划，上报实际开始和实际完成时间；项目部各职能副经理对各专业工程师的各项生产活动、流程和现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并在计划管理平台上审核和发布项目工程师汇报的内容。
3、进度履约周报告
每周三5:
00到周四24:
00之间的45个小时内，照系统集成的工期滞后任务和延迟开始任务数据信息，项目生产经理必须在计划管理平台中固定表单上填报一周来的进度履约报告，项目经理审核后提交发布。
四、生产协调会
1、项目每日下午16:
30召开生产协调会，以计划对比分析为依据，分析当日的计划完成情况和需要解决的问题，并落实到具体责任人。
2、每周一19:
00集中组织各标段生产协调会，以计划对比分析为依据，针对本周的进度完成情况进行分析并制定相应的纠偏措施，并落实到具体责任人。
第四章现场作业面划分
1、项目部现场各责任工程师作业面管理划分
施工阶段
施工部位
生产经理
责任工长
基础阶段
地下室结构
渊泉
王鑫洋、闫凯
地上各展厅
渊泉
苗亚伟、苗壮
主体施工
地下室1-6段
渊泉
王鑫洋、闫凯
A1-A2区
渊泉
苗亚伟、苗壮
B1-B3区
渊泉
苗亚伟、苗壮
C1-C3区
渊泉
苗亚伟、苗壮
装修施工
A1-A2区
渊泉
苗亚伟、苗壮
B1-B3区
渊泉
苗亚伟、苗壮
C1-C3区
渊泉
苗亚伟、苗壮
室外市政阶段
各个标段
渊泉
苗壮
2、分包队作业面划分
本工程共有2家土建分包、2家机电分包：
分包单位名称
分包类型
施工区域
重庆圣华建筑劳务有限公司
土建
地下室1-3段
中顺达建筑劳务有限公司
土建
地下室4-6段
中顺达建筑劳务有限公司
土建
展厅A1-A2区
中顺达建筑劳务有限公司
土建
展厅B1-B3区
中顺达建筑劳务有限公司
土建
展厅C1-C3区
北京国泰鑫盛建筑有限公司
机电
地下室1、2、6段；展厅B1-B3区
新乡市新宝土建安装有限公司
机电
地下室3、4、5段；展厅A1-A2\C1-C3
第五章生产资源配置计划
人力资源配置：
按照不同施工阶段配置相应的劳动力
2017年5月-7月地下结构阶段，主要用工为钢筋工、木工、瓦工，总人数在400人左右。
2017年7月份-9月钢结构安装阶段，总用工人数在600人左右。
2017年9月-10月份砌筑、幕墙施工阶段，用工总人数500左右。
2018年精装修、屋面、室外市政施工阶段，用工总人数300人左右，之后会逐渐减少直至完工。
人力资源分配计划
2017年
2018年
工种
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
钢筋工
60
160
20
20
20
25
25
25
25
20
20
20
20
20
0
0
木工
50
140
20
20
20
28
28
28
28
25
25
25
25
25
0
0
混凝土工
20
30
15
15
15
10
10
10
10
10
10
10
10
10
0
0
架子工
5
5
5
5
5
10
10
10
10
11
11
11
11
11
0
0
电气焊工
3
3
100
100
100
6
6
6
6
8
8
8
8
8
0
0
瓦工
60
60
65
65
65
23
23
23
23
60
60
40
30
30
0
0
抹灰工
0
0
0
0
0
5
25
25
25
30
30
30
30
30
0
0
油漆工
0
0
0
0
0
90
90
90
90
0
0
0
0
0
0
0
水电工
22
22
35
35
35
60
60
60
60
100
100
30
30
30
0
0
吊装工
0
0
295
295
295
46
46
46
46
0
0
0
0
0
0
0
其他工
12
12
45
45
45
100
100
100
100
38
38
38
38
38
40
30
合计
322
432
600
600
600
423
443
443
453
302
302
212
202
202
40
30
第六章现场平面及垂直运输管理
1、垂直运输管理
（1）塔吊配置
通过优化设计本工程共配置了4台塔吊,塔吊型号均为ST7525。
第七章项目生产管理制度
项目生产管理制度主要包含《施工生产管理底线标准》、《项目施工管理禁令》、《项目进度管理办法》、《工程管理处罚条例》、《项目策划管理办法》、《劳务分包评价管理办法》、《生产体系过程管理评价办法》《项目生产与工期管控办法》《劳务实名制管理实施细则》《文明施工管理办法》《施工影响管理办法》等，详细见《生产体系核心管理制度汇编》
施工影像管理
1、项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理。
2、施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄。
公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。
工程定点整体照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。
3、项目部施工影像负责人员编写《施工影像日志》，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。
项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。
升级会员 