传统企业的商业模式创新..ppt

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,传统企业的商业模式创新2015年10月,/90,1,主讲人简历,董凌云1973.01，出生于内蒙古赤峰市1993.07，毕业于东北大学液压专业2006.03，毕业于东北大学03eMBA2011.11，东北大学MBA兼职教授执业经历：

机床设计、软件开发、运营分析、绩效考核、生产管理、行政办公、招标监察、信息化（ERP）、企业管理、技术管理、战略规划、投资并购、质量计量、安全环保、消防保卫历任：

沈阳第一机床厂：

设计员/主管、生产处副处长、总经办副主任/主任沈阳机床集团：

信息中心主任、技术管理本部部长、总经理助理沈阳机床股份有限公司：

副总裁、行政总监分管：

生产、质量、安全、保卫,本幻灯片下载地址：

http:

/,/90,2,提纲,基本概念传统企业怎样进行商业模式创新？

沈阳机床的商业模式创新实践,/90,3,基本概念,什么是传统企业？

什么是商业模式？

什么是创新？

什么是商业模式创新？

/90,4,什么是传统企业？

百度上对“传统企业”的定义企业在生产经营管理方面的理念、性质、模式、结构、内容等传承历史的方法，相对具有较大的传统成分（与现代企业对应）行业和产品历史久远（与网络、信息等新兴企业对应，如BAT三巨头）追加定义：

传统企业大多盈利模式单一，即以产品（服务）为中心，先垫资生产、后销售回款，靠产品（或服务）成本与售价之间的差额实现盈利传统企业：

钢铁、汽车、家电、机床相比之下效率低、成本高互联网企业：

阿里巴巴的平台盈利模式,/90,5,什么是商业模式？

发展历程在国外起源于20世纪50年代，成熟于90年代在中国兴起于世纪之交的互联网浪潮（.com时代），作为风险投资者评价企业优劣的重要指标（市场空间、商业模式、管理团队）而受到高度关注定义1：

是企业一组有效经营活动的总和（太笼统）仅仅有创意（点子）不是商业模式管理模式不是商业模式：

先有商业模式，后有管理模式；管理模式是执行机制，商业模式是运行机制盈利模式是商业模式的核心但不是全部，还包括内外部资源整合等支持要素（如实施OEM）,/90,6,魏朱商业模式：

利益相关者的交易结构,利益相关者是谁？

存在什么交易？

包括交易主体、内容、方式、定价等交易结构是否共赢？

必须满足所有利益相关者的需求，实现最优组合交易价值空间是否最大化？

商业模式效率=价值空间/交易价值,北京大学教授魏炜,清华大学教授朱武祥,企业,经销商（顾客）,供应商（合作伙伴）,政府,社会,股东,员工,管理层,银行,分红,利息,买,卖,法律,责任,交易星形结构图,2008年提出，本文部分采用了书中的理论及案例,利益相关者的交易结构（互联形）,中心一对多（星形）两两相关供应商-顾客：

备件采购顾客-员工：

迭代改进员工-股东：

期权期股顾客-股东：

产权出租股东-供应商：

实物投资供应商-员工：

小微企业顾客-社会：

绿色环保多维相关：

大平台化阿里巴巴,卓越绩效管理模式定义的五大利益相关方,/90,8,什么是创新？

创新是指以现有的知识和物质，在特定的环境中，改进或创造新的事物（包括但不限于各种方法、元素、路径、环境等等），并能获得一定有益效果的行为创新的分类技术创新（产品的发明创造，表现为专利、Knowhow等）管理创新使技术创新的价值得以实现及放大（产品的产业化、商业化）过去偏重于内部制造效率提升（如适合多品种小批量的丰田精益管理等）商业模式创新属于管理创新范畴，偏重于外部盈利模式设计发现新的需求或者创造出新的需求，比单纯的技术创新更重要,案例：

超省电的中央空调怎么卖？

/90,9,党的十八大报告：

实施创新驱动发展战略,要坚持走中国特色自主创新道路，以全球视野谋划和推动创新提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，更加注重协同创新加强技术集成和商业模式创新关键不是技术突破，而是以品牌创新为代表的商业突破（新技术本质上仍然属于商业范畴）技术创新价值的实现越来越依赖于技术创新与商业模式创新的良性互动（苹果、亚马逊）,流创新,源创新,制造技术创新：

价值链工程、效率提升,商业模式创新：

无中生有（工业服务、金融租赁）,斯坦福大学教授谢德荪（EdisonTse）,始创新,产品创新：

专利/knowhow,/90,10,信息化时代下的创新特点,传统创新：

步枪型，先瞄准再射击靶子基本固定，基本来得及可以谋定而后动：

工业时代是稳定的，预判基本靠谱现代创新：

导弹型，先射击后瞄准发射后根据目标变化而不断调整自己的轨迹（闭环），直至命中必须动而后谋定：

信息时代是混乱的，变化快的，必须缩短周期互联网时代“用户为王”，早已不是技术取胜的年代,试错！

/90,11,商业模式创新不走寻常路,著名管理学大师彼得德鲁克说：

“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

”20世纪90年代的互联网浪潮是商业模式创新拐点此前也存在，只是比较简单、清晰：

卖产品卖服务主机-配件模式（进口机床）剃须刀-刀片模式（喷墨打印机）使用量租赁（复印机）设备融资租赁（卡特彼勒工程机械）设备融资租赁+耗材剃须刀-刀片模式（富士施乐复印机）此后愈发呈现多样性，层出不穷，复杂多变：

基于互联网技术及现代金融的商业模式创新使价值急剧放大粉丝模式（小米手机）创客模式（众筹网）,/90,12,客户群差异,商业模式创新极具个性化,案例：

三种传媒的商业模式简要对比话剧：

陈佩斯，靠自有资金投入电视剧：

赵本山，拉赞助、靠人气电影：

冯小刚，拉赞助、植入广告赞助+广告收入=拍摄成本结论：

商业模式创新必须具体问题具体分析产品不同，商业模式不可比产品相同但市场不同，商业模式也不可比,复制播放的边际成本极低,刘老根大舞台,/90,13,中国企业的商业模式创新正当其时,中国存在一个庞大且低端为主的消费市场容量大：

人口基数大、世界工厂，创新收效大需求低：

企业生存容易，便于培育成长，创新收效快国外企业会由于产品技术和质量的暂时落后就被市场淘汰中国有很大的缓冲区，所以才诞生华为、联想等国际巨头层次多：

大纵深多层次，升级空间广，创新收效久,/90,14,提纲,基本概念传统企业怎样进行商业模式创新？

沈阳机床的商业模式创新实践,/90,15,传统企业的商业模式创新步骤,定位：

满足客户需求重构：

利益相关者在价值链上的交易重构叠加：

+互联网、互联网+、金融+,/90,16,步骤1定位：

满足客户需求,形势咋样？

竞争环境我有什么？

独特资源和优势客户要的什么？

需求深度分析（痛点）我能满足客户什么？

产品及客户群细分,/90,17,传统企业的竞争形势,产品同质化：

功能、性能、可靠性技术持续领先很难差异化很快被模仿价格市场化：

招标拍卖成本透明化：

大数据低成本早已触底关系隐形化：

产业链内嵌回款被动化：

全款提货到货全款3331分期付款零首付负首付,定位六字真言：

满足客户需求,满足：

三重境界符合：

客户要什么就卖什么（客户现在需要的）引导：

现在有什么就卖什么（客户可能需要的）引领：

未来做什么就卖什么（客户未来想要的）客户：

虽然是企业，但最终沟通的也都是人绝对不是一个人：

上至总经理，中至技术人员，下至门前保安客户与用户的区别：

采购员（验收者）、老板（所有者）、使用者（操作工）为客户着想：

穿客户的鞋需求：

区别对待，不仅仅是物的本身，还包括最佳体验企业需求：

产品物美价廉疼痛：

目前急需解决的问题，非常焦虑期望：

未来希望的收获，一种憧憬个人需求：

产品体验；名和利,雅芳：

比女人更懂女人,/90,19,集三类角色于一身的“人”,社会人（名）：

尊重、认可、赞许生意人（利）：

性价比高，解决方案好大钱、稳钱、长钱、开心钱自然人（体）：

衣食住行、七情六欲喜怒哀乐，投其所好,客户需求的背后是什么？

谈恋爱三个阶段：

我喜欢的她喜欢的都喜欢的（共赢）猫感恩：

送老鼠送玉米送鲜鱼（共享）这是一个产品经理和客户需求的故事长沙21岁大学生小李和女友在网吧上通宵网时，女友手机被偷为帮女友找回手机，小李在网吧兼职做夜班网管，蹲守了13个通宵后，小李终于等到窃贼，将其抓获女朋友知道后十动然拒，因为她已经跟了送她iPhone6的学长满足消费者需要满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求（持续的欲望）要深刻理解客户需求，而不是听用户怎么说大规模的问卷调查基本无效：

要一匹更快的马客户需求的变化可能越来越频繁，必须及时把握,/90,21,寻找用户“痛点”,消费者调查消费者洞察小米手机：

与粉丝互动并迅速接受建议，每周进行一次版本更新阅后即焚：

深刻捕捉需求（避免艳照门）帮5买、一淘：

解决网购挑选比较的苦恼有时候用户的强需求、痛点连自己都不知道、说不出来，那么谁能率先发现并提炼，谁就能抢得先机,海尔日日顺物流移动互联流程再造,网购大件物流的“最后一公里”：

交互交易交付买到送不到送到不上楼上楼不安装日日顺物流的“送货+安装”竞争力,流程：

从派单到抢单反馈：

从串联到并联,品牌价值143亿元,启示：

从销售到物流，从线上到线下，从渠道到终端，从桌面到移动，一切都要改变,按约送达，超时免单一次就好，多次免单规范服务，违规免单,顾客要的到底是什么？

不仅仅是好（ho），更重要是好（ho）即喜好人们对日常生活物品的三个层次需求：

满足基本需要奢侈享受科技革新体验不仅仅是价廉物美，更重要是便利过去的零售主要是做渠道，现在的零售则真真正正是在做消费者（单渠道多渠道全渠道）消费者会更在意的“是否便利”（比如楼下便利店就能试衣）顾客使用机床“是否便利”（好学好用，远程监控）不仅仅是一般体验，更重要是高、大、上别把自己的需求当做客户的需求，且需求的层次是细分的旅游的需求：

游山玩水休闲购物还愿探险（有病的求仙，没病的找死）总之，顾客要的不是产品，而是一揽子的解决方案（如iPhone6的身份象征）不只是要机床还要操作工人（广州数控就是卖数控系统还搭配数控操作技工）还要提高效率（改变生产线节拍的解决方案）也可能就是想要加工后的零件、甚至部件、甚至整机、甚至运营,/90,24,高品低价富体验，一个都不能少,功能性能可靠性,观感触感优越感,重新定位，激活传统行业,如家快捷酒店的经营定位客户群：

旅游为主，商务为辅客户需求：

价格低，安全、卫生，无需娱乐（康体中心）衍生服务：

化繁为简（只提供早餐）手机行业领袖的产品定位摩托罗拉：

手机是通讯行业耐用品诺基亚：

手机是带有通讯功能的时尚产业快消品苹果：

手机是一种体验消费品体验品（进入体验经济时代）客户的价值取向决定行业定位时尚行业：

功能上的“落后”与心理上的“过时”手机一年不换的话心理压力很大，而家电一年就换的话心理压力很大象征性行业行业发展初期，因稀缺而产生象征性：

中国30年前的自行车行业发展到一定阶段，因高端化、奢侈化而产生象征性：

宝马自行车,/90,26,传统企业的商业模式创新步骤,定位：

满足客户需求重构：

利益相关者在价值链上的交易重构叠加：

互联网技术、现代金融,/90,27,重构的时点和特点,通常发生在经营周期中的成熟期过渡至衰退期的结合点供求均衡，但增量需求萎缩同质化竞争加剧，利润越来越薄经营难以为继属于市场倒逼，转型后可实现跃迁自我否定、自我颠覆凤凰涅槃，向更高级进化,/90,28,步骤2重构：

利益相关者在价值链上的交易重构,价值链分析及利益相关者取舍利益相关者之间的交易重新设计盈利模式：

空间上多点盈利，时间上全生命周期盈利植入广告模式：

交叉补贴平台分享模式：

共赢+去中介化现金截流模式：

内部金融内外部资源整合、匹配及支持：

柔性化,/90,29,价值链分析及利益相关者取舍,利益相关者：

拥有相对独立的资源，可输入、输出，有独立的利益诉求外部：

也可以包含竞争对手平台思维运营思维内部：

可以划小至部门先解构后重构，打开边界关注隐形渠道建筑规划设计院（选型）技工学院（教材）,价值创造价值传递价值获取企业渠道用户,/90,30,案例：

2008年四川航空免费接送乘客,客运公司,四川航空,乘客,在川航指定票务中心购买5折以上机票且为非团队乘客,30元/乘客,提供商务车免费接送服务,乘客打车往返机场的问题费用高：

成都双流国际机场至成都市区（二环内）的出租车费一般为150元（含机场建设费、高速费等），按4人拼车计算，人均37.5元空间窄不方便（临时拼车）商务车免费接送：