团队七巧板.docx
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团队七巧板
项目名称：
团队七巧板
培训目标：
1、培养团队成员主动沟通的意识，体验有效的沟通渠道和沟通方法。
2、强调团队的信息与资源共享，通过加强资源的合理配置来提高整体价值。
3、体会团队之间加强合作的重要性，合理处理竞争关系，实现良性循环。
4、培养市场开拓意识，更新产品创新观念。
5、培养学员科学系统的思维方式，增强全局观念。
6、体会不同的领导风格对于团队完成任务的影响和重要作用。
项目目标：
接下来我们分为七组，第七组是总部，有指挥权；团队一共有35块积木，每一组5块积木、一张图纸、一张任务书，每完成一个任务将会得到相应的积分，目标是在40分钟内，团队总积分达到1000分。
项目规则：
1、所有人不允许离开原地；
2、积木、图纸、任务书均可以传递，但严禁抛扔；
3、完成一个任务后请举手打报告，教练确认给分；
注意事项：
1、把控记分过程中防止投机取巧；教练要有图纸；
2、把控记分的公平性；可以找个学员做记分员；
3、在使用过程中要注意安全，积木只能手递手传递；
4、座位安排：
成正六边形，前六组分布在六个顶点，第七组在中心，每组距离1.5米；
5、图纸随机发；
第一组任务书：
任务：
1、用五种颜色的积木分别组成图纸一至图纸六上的图案，每完成一个图案将得到10分；
2、用同种颜色的积木组成图纸七上的图案，完成后将得到20分；
3、用三种颜色的七块积木组成一个长方形（不含正方形），完成后将得到30分；
每完成一个图案，请通知教练，教练确认后，将登记分数。
第二组任务书：
任务：
1、用同种颜色的积木分别组成图纸一至图纸六上的图案，每完成一个图案将得到10分；
2、用五种颜色的积木组成图纸七上的图案，完成后将得到20分；
3、用三种颜色的七块积木组成一个长方形（不含正方形），完成后将得到30分；
每完成一个图案，请通知教练，教练确认后，将登记分数。
第三组任务书：
任务：
1、用五种颜色的积木分别组成图纸一至图纸六上的图案，每完成一个图案将得到10分；
2、用同种颜色的积木组成图纸七上的图案，完成后将得到20分；
3、用三种颜色的七块积木组成一个长方形（不含正方形），完成后将得到30分；
每完成一个图案，请通知教练，教练确认后，将登记分数。
第四组任务书：
任务：
1、用同种颜色的积木分别组成图纸一至图纸六上的图案，每完成一个图案将得到10分；
2、用五种颜色的积木组成图纸七上的图案，完成后将得到20分；
3、用三种颜色的七块积木组成一个长方形（不含正方形），完成后将得到30分；
每完成一个图案，请通知教练，教练确认后，将登记分数。
第五组任务书：
任务：
1、用五种颜色的积木分别组成图纸一至图纸六上的图案，每完成一个图案将得到10分；
2、用同种颜色的积木组成图纸七上的图案，完成后将得到20分；
3、用三种颜色的七块积木组成一个长方形（不含正方形），完成后将得到30分；
每完成一个图案，请通知教练，教练确认后，将登记分数。
第六组任务书：
任务：
1、用同种颜色的积木分别组成图纸一至图纸六上的图案，每完成一个图案将得到10分；
2、用五种颜色的积木组成图纸七上的图案，完成后将得到20分；
3、用三种颜色的七块积木组成一个长方形（不含正方形），完成后将得到30分；
每完成一个图案，请通知教练，教练确认后，将登记分数。
第七组任务书：
任务：
1、领导所有团队在规定时间，达到1000分的目标；
2、指挥其他各组，用所有的35块积木组成5个正方形，每个正方形必须由同种颜色的7块积木组成。
每完成一个正方形，你组将得到20分，组成正方形的那个组将得到40分；
3、支持其他各组，在规定时间内得到更多分数；
4、其他各组总分的10%将作为你组的加分奖励。
分享点评：
1、领导风格；
2、机会成本；
3、科学统筹方法；
4、角色定位；
5、时间管理；
6、集权分权；
7、资源管理；
8、区分；
9、领导力；
1、成败与分享情况：
2、七巧操作经验总结：
（1）七巧板的热闹翻天如闹市，没有管制地彻底自由的看似充分的热烈交流，它可以使人心情极端急躁不安，当心态失衡后的交流更是充满了自私与无效。
（2）热闹的沟通场面其实是在进行一场有很多局部小交易的简单贸易而已，并没有达到人们想要的资源和信息的优化配置，一味任凭这样的交易与资源流动下去根本不可能做到真正的优化配置，因为理性而自私的人们总是在为获取自身利益的最大化而被局部遮住了眼睛，迷失了方向，从而导致不能够系统地思考与行动，最终项目的失败。
资源和信息的低效流动与配置，正如国家的宏观政策在国家各个领域行业中的宏观调控与指导，其功能关键在于搜集、获得、整合信息，并根据有效的信息回馈调控各行业的行为，如果构成中出现不但集中信息，传递资源，而且还将所有资源集中管理调配，就会出现死板的完全的计划经济，从而效率更低，灵活性更小。
（3）关于有效沟通的问题，因为一三五组的任务完全一样、二四六组的任务完全一样，并且这六组的第三个任务是完全一样的，只要各组通过有效的交流，或者第七组通有效领导与分享传达信息，项目会做的很完美。
（4）教练情景的布置与营造是至关重要的，在简单的几句话语后学员就会慌乱起来，疲于各顾自己，甚至进入你死我活的竞争状态，而不会冷静下来研究宣读任务书，定工作计划，或在回顾中定一个成功或失败、开心与郁闷的状态，不过学员慢慢开始学会揣摩教练的目的。
但是他们还是会一次次掉进教练的陷阱里。
（5）在进行计分时可以将得分的先后顺序也罗列出来，可以量化出在某个时间里，总共有多少分值得到，从而罗列出分值变化曲线，从而可以分析团队成功与失败的不同点。
（6）关于第七组的任务的确容易让人产生歧义，正是这样的含糊可以看你的观念是小团队还是大团队！
（7）在交易中出现很多欺骗的行为，利用的行为，从而得到其他组的支持，发现只要和第七组交流较多的小组都会成功的较快，这就是做成事情最需要领导的支持的体现。
（8）过程中是考察领导力的最好体现，通常会发现第七组是很难说服其他小组来完成正方形，并且他们很容易先和别组交流正方形，而忽略了1000分的问题，这不能说是私心和小算盘的原因。
（9）在分享阶段有学员可能提出应该让第七组的领导责任更加明确地阐述清楚，这样他们就会知道怎样带领团队，并且明确知道自己是领导的角色。
其实，任务书已经阐述的很清楚了，但是或多或少还是有点中立的模棱两可的感觉，这个东西就要靠学员自己去悟，如果他自己就事狭隘的个人主义或小集体观，自然不会主动承担领到团队的责任使命，就会将焦点放在自己怎样得到眼前的分值上，而忽略总分达到1000分的大团队愿景；如果学员有大局观并能把握全局，自然会想到要领导其他组，并努力地向各个小组传达大团队目标。
其实在生活中，现实的企业经营管理当中也会有这样的现象，即使他处在领导的地位和角色，但是也是会发生无作为的情况，他们知道自己是领导，但是却做些不是领导要做的事情。
（10）其实这个项目可以很好地用社会学的三个基本学说流派解释：
功能学说、冲突学说、互动学说？
。
（11）诺贝尔奖获得者经济学家西蒙的蚂蚁隐喻（人们就像是沙滩上的蚂蚁，大概知道自己蚁巢的方向，但是我们依然不能到达那里，不只是因为我们的能力的有限，而是这周遭的世界太复杂啦！
）在冥冥之中，人们都在不断地忙碌着，很卖力，但是到头来我们却逃不掉宇宙世界的一些规则和束缚，我们不能具有为人的情怀和高度，总是跳不出来而低头苦干，所以我们只能是平凡的人们，一旦有一天你真的如圣人一样看待看明白世界，你自然就会厉害！
问题思考：
试问，要是一些如毛泽东这样的伟人来操作这样的项目，是否还是像我们这样，在冥冥之中苦苦追寻？
（15）可以联系到人际交往，人在遇到困难的时候都会先去寻找自己的熟人和朋友，若不行才会去找陌生的人，在与陌生人的交往中，逐渐熟悉并建立了初步的信任和友谊，因此就会进一步交往。
当你的朋友越多时，你收集资源的能力就越强，并且能够得到的支持也就越多越大。
影响力和成功与否在于是否积攒了很多朋友！
问题思考：
试问，若是你个和谐大家族在一起做这个项目会是怎样的场面？
（1）附：
科斯定律
科斯定律就是：
没有明晰产权，就没有市场。
自由市场的交易费用很大，但交易利益也很大。
中国改革之前，交易费用很大，虽然没什么交易。
交易费用是指在鲁宾逊一人世界里没有的费用，所以根据这个定义，搞人际关系是交易费用，走后门也是交易费用，交易费用非常大。
所以在国民收入里交易费用的百分比只要跌一点点，就会富有很多；但只要上升一点点，就会变得很穷。
从这个角度来看，过去中国的交易费用占国民总收入的比例非常高。
我1979年回中国时，看到那些人上班时从早到晚就在谈论怎么拉关系，到什么地方才能买到一只鸡蛋，可见当时交易费用占的百分比一点也不低。
所以中国改了一个制度，交易费用百分比减少了，一下子就富了很多。
这就是今天家喻户晓的科斯定律：
权利只要明确地界定为私产，不管产权谁属，交易费用不存在，市场就会以交易的方法使麦的损害与牛的增值在边际上相等。
畜牧与种植的私人成本也会与社会成本相同。
这版本被称为“不变定律”，是因为不管产权谁属，栏杆的位置都是一样，不变。
其实这个项目有一个很深刻的寓意，就像社会中的合作一样，我们都有一些资源，但是只是部分的资源，为了达到我们的目的，我们经常要与别人合作。
但是要合作的话，就会遇到很多问题，例如资源的合理分配、占用资源的顺序以及诚信的问题。
如果把这个项目比做一个公司，那么我们6个小组就是其中的6个部门。
而那第7个小组就是领导部门，他们可以掌握公司总的方向，能够协调我们，合理的分配我们手中的资源，来使整个公司的效益达到最高。
（2）这个项目最大的震撼有两点，一是大家的自私，二是对目标错误的认识。
整个项目中，我们一直没有意识到真正的目标，导致我们回想起自己的努力觉得很不必要，有被骗的感觉。
由此想到，但凡确定一个目标以前，一定要对目标有比较全面的了解。
包括对信息的采集和分析，就像项目中，我们虽一度注意到七组和我们作的任务不太一样，但是并没有深入思考，导致失去了成功的机会；还有就是对于自身的兴趣的判断，生活中的我们经常空凭一腔热情开始追求某个目标，达到后却又发现并非像自己想象的那样适合自己，最终不过是白白耗费了自己的时间和精力而已。
（3）团队目标
由于团队目标的不明确，使得我们把各自的小目标当成了自己的终极目标，而不知道大目标的存在。
由于资源的有限，每个队在实现自身的小目标的时候，势必出现了对有限资源的争夺以及独占的情况，从而导致其他队的利益受到损害。
如果我们确实是各自为政的小团队，这样的结果无可厚非，毕竟大家在各自利益的驱动下必然会想尽办法使得自己得到最大利益。
但当我们是一个团队下的不同部门的时候，情况就有了变化。
团队的收益并非各个部门收益的简单加和，单独的一个部门获得最大收益并不意味着整个团队收益的最大化，相反很可能会损害到整个团队的总体利益。
因此，想要成为一个成功的高效的团队，必须要让团队成员明确整个团队的大目标，而不应该只告诉他们各自的小目标。
这样，团队的各个成员在完成各自的小目标的时候，才会从团队大目标出发，进行全面的统筹安排，兼顾团队的其他成员，对有限资源进行合理配置。
（4）团队沟通
由于物理状态上的孤立，使得大家在心理上也产生了一定的疏离感，再加上有各自的不同的小目标，因此根本没有意识到我们是一个团队，而在不停的为各自的小目标而奋斗。
沟通的无效使得大家在整个过程中都处于一种无序的状态，只能通过不停的大喊大叫来引起别的队的注意，吵吵闹闹如同菜市场一般。
并且由于这种混乱状态，使得作为领导者的第七组根本没有办法跟其他六组进行沟通告知整个团队的目标；各个小组之间也无法明确彼此任务的异同以实现更高效的合作。
这种沟通的无效性，使得对有效资源的竞争变成了一种抢夺，大家不停的相互抱怨，并出现经常性的冲突与争吵，团队不复存在，成为一盘散沙。
由于各个小组的具体目标的不同，更由于资源和时间的有限性，无可避免地，团队中出现了抢夺资源的情况。
Eg:
想起某次听讲座，主讲人回答的问题就是“当企业中的资源十分有限时，你要如何为自己的团队/项目向领导争取更多的资源”。
他当时的回答是会尽力阐释将核心资源分配给自己的团队/项目的必要性，其中要特别强调领导者自身能自己的团队/项目成功中获得的好处。
回想我们的沟通与谈判过程，大家讨价还价的资本就是“你们组这次把XX给我们使用了，下次我们就把YY给你们”。
这是一种共赢的良性竞争与合作。
但是，在我们群体性地忽略领导、协调的情况下，这样本该肯定的沟通和谈判也显得有些苍白无力
（5）竞争、合作与双赢
由于资源的有限，使得每个队不得不产生竞争；而每个队已有的资源又不足以完成任何一个任务，又使得大家要完成任务就不得不进行合作。
在项目过程中我们听到的最多的话是“你们的XXX能给我们用一下吗，下次你们要什么我们都给你们”或者“我们给你们XXX，不过你们下次要给我们XXX”。
这种合作，是基于竞争的合作，目的还是为了自身利益的最大化，而非双方利益的最大化。
而真正意义上的合作，应该是一种双赢的合作，即在双方明确共同目的的情况下，对有限资源进行合理的配置，使得彼此都能获得较大的收益从而使得总收益最大。
Eg:
以非合作又非竞争的关系进行的
共赢，市场经济的大潮背后，更需要人们关注考虑的东西。
科学史上，不乏合作共赢的例子：
沃森、克里克合作提出DNA分子的双螺旋结构，还有贝尔实验室的Penzias和Wilson一起设计射电天线，意外地测到不明来源的3.5K微波背景辐射，并因此获得诺贝尔奖。
相反的，丁肇中和Richter相对独立的发现了J/ψ粒子，丁肇中带领的实验室把它命名为J粒子，而Richter带领的实验室则将其命名为ψ粒子，最终同时发表。
我想如果他们两个实验室一开始就合作，可能会更早地得到需要找的粒子吧。
这也令我不由得想起微积分的创始人，牛顿和莱布尼兹，他们曾为微积分的发明权吵得不可开交。
若是他们早开始互补合作，他们各自创立的微积分也不会有那么多的漏洞，也可以推动微积分的发展快上几十年吧。
（6）领导力
一个团队的领导者是多么的重要，它直接影响着团队能否成功。
不仅如此，他的每一个决定都影响着团队的效率。
如果他的领导出现偏差，直接的影响就是团队效率的降低。
如果他领导得当，就可以使团队的资源优化配置，高效地完成任务。
记得看《亮剑》时，主人公李云龙常说的一句话就是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，此话虽难登大雅之堂，但话糙理不糙。
一支部队，一个团体，它的强大与否，完全取决于领导的能力，如果没有领导来发挥作用，则整个团体便是一盘散沙，注定了不会成功。
Eg:
就是我在此次惨败中获得的一些经验。
最近，由于在看关于五次反围剿的资料，从这个七巧板的活动联想到了第五次反围剿。
自然，我们在活动中的惨败并不会对我们造成多坏的影响，但像第五次反围剿那样，在现实中，领导的不当有可能就会为之付出乃至生命和血的代价。
所以将来如果某天我们真站上了领导者的位置，就要好好地负起这份责任，因为这时候你做出的事已经影响不止你自己的利益，更是你手下所有人的利益。
A、关于角色定位：
不只是领导者第七组存在一定程度的问题，其实本次课的每一个参与者都不同程度地存在问题。
因为在潜意识里，我们所有人都把自己先在地定位为“执行者”了！
其实这本身也无可厚非，尤其是在40分钟的时间限制下，大家的心理都是急于在最短的时间内完成自己手中的任务。
在现实的组织活动中，这种现象也很常见，因为“在最短的时间做对事情”往往是组织整体和每个成员的目标。
但是，我们大家几乎都对本次挑战没有任何宏观性的思考，就行动了。
对于一个组织来说，这其实是很危险的。
先入为主的观念，导致的是思维定势和对新情况的不假思索。
JoelRossandMichaelKami曾有言论：
“没有战略的组织就像没有舵的船，只会在原地打转。
”所以，我们每个人都应该树立“战略意识”，即明确自己在组织中的角色，并结合组织目标优化自己对组织的贡献。
但是，像我们这样没有固定人员的固定职能的团队，每次接到不同的任务就需要快速做出反应，对我们的要求其实还是有点儿高。
B、关于领导意识：
我一直强调，大家也别怪第七组，因为都还是“事后诸葛”，如果当时自己就在第七组，也不一定做得比他们好。
但我想说的是，我们要有“领导意识”，即领导的角色加之于身的时候我们要能扮演、会扮演这个角色。
这并不是说我们所有人都要当领导，而是说我们脑子中要有这根弦儿，要“时刻准备着”，因为谁也说不好，很可能下一秒自己就被推到领导的位置上去了。
最近看Job版的人写面经（面试经验），就有人提到“群殴”（针对具体case的集体讨论）之后被临时推上去做presentation的经历。
于是提示大家，就算没打算做presentation，也要做好思维和心理上的准备。
其实，同样的，在团队中，就算大家本来没打算做leader，也要做好心理上的准备，在组织需要的时候能够发挥出leader的职能。
Eg:
关于团队和领导，我想到了东南亚的协商机制。
也许是炎热的气候，和不便的交通，使东南亚人普遍形成了慢性子但又自尊心极强的性格特点。
所以他们宁愿做事程序繁琐，效率低下，也要在做决策的时候进行协商，照顾到所有人的意见。
在日常事务讨论时，要开家庭会议协商，比如部族长老协商会议；在国家事务决策时，要通过协商机制。
比如印尼最高权力机构叫人民协商大会（MPR）。
不仅如此，协商机制曾经成为东盟的一条不成文的规定。
一项政策的出台，要照顾到所有国家利益，得到所有国家支持。
这种体制，在外人看来，好像是东南亚人具有极强的团队精神，但是，这种没有领导的协商带来了效率低下。
因为各国的利益不可能完全一样。
甚至还会有冲突。
比如印尼和马来西亚有军事冲突时，很多提案都因为这两个国家相互反对而搁置，使东盟错过了很多发展的良机。
所以这种没有领导的协商机制，团队合作，在近几年终于被改变了。
现在东盟采取的是新加坡提出的3+2机制。
少数服从多数，可以不参与，但不能不同意。
原因之一是新加坡的崛起，使它可以成为在印尼和马来西亚之上的东盟实际领导。
但更重要的原因是在当今世界，信息瞬息万变，机不可失时不再来。
全球化的国际环境已不容许慢性格的东南亚人慢慢讨论，慢慢协商了。
需要一个领导者来统筹规划，提高团队效率
（7）附：
经济学的外部性分析：
一、七巧板任务失败原因分析：
1、第七组决策失误。
在整个活动中，第七组扮演了领导者、组织者的角色。
然而，第七组在理解任务书以及执行任务书的过程中出现了重大失误。
第七组认为应由自己首先拼出正方形，而后让各组效仿。
因而，在活动开始不久后，第七组就占有了一套同色拼板，导致二、四、六组无法完成各自任务，出现了对资源的激烈争夺。
并且，自始至终第七组都没有向所有成员通报“正方形奖励”这一任务的存在，更没有解释这是一个集体成绩需要达到1000分的团队任务。
致使其余六组在完成各自任务后，均没有意识到需要帮助第七组完成正方形以使作为团队的整体达标。
2、先期计划与各组之间交流的失误。
活动一开始，所有组别均将此次活动当作自己的个人任务，因而都尽各自最大的努力以争夺有限的七巧板资源。
导致局部交流进行顺畅，但整个团队都没有认识到单数组与双数组的任务分别相同，且六组均有一个用同色拼版拼出长方形的任务。
所以，如果能够在活动开始时，合理地安排任务顺序，将所需的拼板与图案卡片依次传递，先使单数组完成相同的任务，再使双数组完成相同的任务。
那么，就不会出现每一组都不能在短时间内顺利完成所有任务，而必须与他组争夺七巧板的情况，相互之间混乱的争执和不全面的协作造成的时间成本就可以避免。
3、领导威信的削弱。
由于第七组的决策失误，在一开始就占有一套七巧板的做法遭到了其它团队的一致反对和抨击。
本该作为领导者的第七组威信大幅度下降，致使其难以行使领导者权力，最终犯下了更大的无作为过错。
二、七巧板任务的一个隐喻--经济学外部性的模型：
1、经济学上的外部性概念：
一个人的行为对他人福利的影响。
当个人行为对他人福利有积极的影响时，这种外部性被称为正外部性。
当个人行为对他人福利有消极的影响时，这种外部性被称为负外部性。
由于理性人以狭义利己为目的，因而不会考虑自身行为对他人的影响。
这种情形在市场内发生，在经济学上就被称为“市场失灵”。
对正外部性加以鼓励性补偿，对负外部性施以抑制性惩罚，是政策制定者和社会管理者的责任和义务。
2、七巧板任务中的正外部性：
1）一至六组中每完成一个正方形，可使自身及团队领导者均获利。
2）每组完成一个图案，都可将自己的七巧拼板与图案卡片隔组相传，使得相隔组也能顺利完成任务，节省资源再次分散、集中大量时间。
3）每一组的每一次得分都将使领导组赢得提成，从而使团队总分进一步升高。
3、七巧板任务中的负外部性：
1）任一组持有一套同色拼版时，都会迫使所有双号组无法完成拼图任务。
导致利己的各组之间发生激烈的资源争夺，浪费时间，并模糊视听，使得对全局的把握更加困难。
2）用七巧板拼出正方形是所有任务中最艰难的一环，必将花费大量时间。
同时，正方形必须用同色的拼板完成。
如果各组在活动开始时就尝试正方形拼图，资源被占用的时间将会更长，会直接拖延双号团队完成任务的进度。
4、七巧板外部性的本质分析：
1）充分发挥正外部性的根本点在于建立突破局部限制的全局性交流协作。
2）负外部性的焦点在于混乱的资源争夺造成的时间浪费。
而资源的争夺是基于对任务整体属性的把握失当。
5、解决外部性的关键一环：
第七组是解决外部性的关键环节。
这是基于以下四点做出的判断：
1）第七组的任务书上明确表明。
七巧板活动是以集体1000分作为基本目标的团队任务。
2）第七组的任务书明确赋予了这一组成员领导、支持和组织的责任。
3）第七组的任务书明确阐述了正外部性中的第一、第三项，这也恰恰是最为关键、直接影响得分结果的两项。
在以分数作为最终评判标准的任务中，起着至关重要的作用。
4）第七组地理位置处于六组所包围的中心，有着最为直接高效的物资和信息交流渠道，具备首先意识到第二项正外部性的先天优势。
而一旦第二项正外部性能够得到支持，则两项负外部性都将不成问题。
6、七巧板团队任务的市场角色：
1）任务中第七组扮演着政府在市场中所起的角色。
政府作为掌控全局的政策制定者和社会协调者，具备整个社会中最高效的流通渠道和最有力的监控手段。
因而，政府应当也有能力首先意识到正负外部性的存在，并采取措施（例如，制定经济计划，限制无序的资源争夺，代之以合理的社会分配）鼓励前者，抑制后者，以弥补狭义利己的市场直接参与者对于外部性的根本忽视，达到社会最优化的资源配置。
而政府本身也能够在社会资源配置最优化的进程中获得利益（得分提成）。
2）任务中第一至第六组均同时扮演着市场中生产者和消费者的角色。
作为生产者，每一个市场参与者都能够提供已完成的产品（完成的拼图）以获得收益（得分），同时，每一个生产者在完成产品的过程中都不自觉地进行了整合资源（收集图案卡片和图案所必需的拼板）与项目开发（完成长方形拼图和图案拼图）的工作。
而这一系列工作的正外部性囿于他们的有限理性（非整体、不完全的理性，例如无法得知隔组任务书）无法得到充分鼓励。
作为消费者，每一个市场参与者都在消费稀缺的（与无限的需求相比永远有限的）资源（任务中的五套拼板）。
出于对自身利益（各组得分竞争）的关注，理性消费者均具备占有更多资源的激励。
这种激励的后果就是对于资源的激烈争夺所带来的混乱、无序，以及对社会整体利益的忽视。
7、市场角色应当采取的理性行为：
1）政府：
应当详细分析市场结构与市场行为主体的利益关联，根据可能发生的外部性制定经济计划，施行适当的政府干预。
加大市场透明度。
协调社会资源配置。
鼓励正外部性的充分发挥，抑制负外部性的消极影响。
2）市场参与者：
密切关注市场整体状况。
服从政府
升级会员 