杰出电子商务案例.docx
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杰出电子商务案例
李宁：
线上线下一体化
以客户为中心，通过供应链和信息系统的升级，实现跨渠道的无缝转化。
作为早期试水电子商务的传统企业，上海李宁电子商务有限公司（以下简称“李宁电子商务”）的电子商务之路一直被当作业内典范。
2007年底，李宁公司发现在淘宝B2C平台上自发形成了一个产品的互联网渠道，无论从价格、销售策略等维度上，这个渠道都在李宁公司可控的范围之外。
也正因如此，2008年李宁公司成立了一个电子商务团队，当时的想法不仅仅是做生意、拥抱互联网，更重要的是对整个互联网渠道进行一定的管理和监控。
面对多达2万个的“野生渠道”，李宁公司采取的“招安战略”至今为人称道。
与此同时，李宁电子商务的定价策略从一开始就与线下同步——新品绝对不打折，库存商品属于清货，可以让消费者拿到很好的价格。
“通过这样的价格体系，避免了跟线下渠道冲突，我们成立两年以来，线下渠道对我们从来没有任何投诉。
”李宁电子商务总经理林砺这样说。
而现在，李宁电子商务正在着力发展的策略是实现线上线下的整合。
林砺告诉记者，从长远角度来看，李宁的用户未来将获得的体验是：
不管在任何时间、空间，凡是有机会接触到李宁产品的地方，都会和终端有很好的整合；不管是在手机上还是在互联网上，用户管理体系和一整套服务体系都协同起来，为消费者提供更好的服务体验。
但是对两个渠道的整合，是一个系统性问题。
林砺说，首先要实现IT系统中B2B和B2C的无缝对接，线上订单可以通过线下渠道配送，“上下”渠道可以随需应变、实时更新。
更重要的环节是供应链的升级。
林砺认为，这包含物流和生产两方面。
首先是物流，李宁电子商务目前在上海的总仓会将所有订单从上海发往全国各地，如果今后业务扩大，很有可能在上海、广州、北京等地再建几个仓库，这就需要建一个全国零售物流大体系。
第二就是生产供应。
林砺表示，电子商务的英文缩写为“EC”，起初他们的管理团队只把它理解为ElectronicChannel（电子渠道），就是简单地卖货、销售新品或清除存货；但两年之后，李宁电子商务才真正转化为ElectronicCommerce（电子商务）。
“这就意味着，整个供应链在往前端移动”——即为互联网渠道量身定做产品——“我可以提需求，比如我需要什么样的产品，你要给我生产什么、什么时候给我等等”，林砺这样解释。
这需要对消费者的需求有快速响应能力，只有捕获这样一个供应链，才能够满足个性化需求。
目前，李宁电子商务正处于线上线下整合的初期，每年都会参加集团的4次订货会，在共享公司新品和库存的同时，网络渠道也变得越来越立体。
事实上，最开始做电子商务时，因为手里没货，他们只能大量销售库存，但这个比例正在被迅速稀释，目前库存商品已低于50%。
取而代之的是畅销款的加单销售，以延长经典产品的生命周期；还有限量款，可以带领时尚潮流；再就是网络专供款，与线下区隔，并满足用户的长尾需求。
同时，李宁电子商务还通过合力方式，把淘宝平台、第三方平台以及独立平台对接起来，以减少跟合作方之间的信息断流，通过API交换平台把产品信息、库存信息同步出去，通过不同渠道把订单抓回来，极大地推动渠道推广力度。
在IT和供应链升级的基础上，林砺还表示，由于他们积累的会员数越来越庞大，线上和线下的整合还包括如何把后台的CRM做好，通过数据分析对消费者进行细分和精准营销。
“这是我接下来的工作重点，它需要前台和后台的打通和协作。
”据了解，李宁的B2C官网已经进行了全新改版，更换为IBM为李宁定制的全新系统。
南航：
“全行为链”服务的价值
南航利用不断为客户提供精细化、个性化的增值服务，寻求一条突破同质化服务的路径。
2010年11月上旬，中国南方航空股份有限公司（以下简称“南航”）正式开通国际航线的网上值机业务，乘客可登录南航官方网站提前选取座位并打印登机牌。
将网上值机业务由国内航线扩展至国际航线，是南航利用信息技术手段，以电子商务平台为客户提供增值服务、优化用户体验、增加客户黏性的又一突破。
自1999年2月1日开通国内首家网上购票B2C网站以来，南航一直是国内国有航空公司发展电子商务的领头羊，创造了国内民航信息化建设多个“第一”：
第一张电子客票、第一张手机登机牌、第一张护照登机牌等等。
2008年，南航电子商务网站（含B2C与B2B）的销售就已跨入百亿元级别，2009年则实现了180亿元的销售额。
“电子商务已经成为南航提高营销服务核心能力的重要手段。
”南航总信息师胡臣杰一语中的。
如今，航空公司正处在微利时代，而航空公司的电子商务也绝不是网上卖机票、建立一个直销渠道那么简单。
“航空公司供应链中的信息越透明，旅客选择也就越多。
”这个理念让南航认识到单纯以票价产品为导向会很难做电子商务，只有“以客户为中心”，开发差异化产品、提供个性化服务，才能在竞争中脱颖而出。
为此，南航将旅客旅行过程中的行为进行剖析，并分解出12个关键步骤：
制订旅行计划-订座出票-值机-两舱服务（头等舱、商务舱或经济舱）-机舱服务-行李服务-到达酒店-酒店入住-离开酒店-到机场-值机-个性化互动，再到下次旅行计划……南航电子商务部门针对每个步骤都进行了服务的优化和改进，打造了一个围绕旅客旅行过程的“全行为链”服务网络。
例如在旅行计划制订阶段，国内航空业曾一致认为，中国旅客不习惯提前购票。
南航对这句“常识性”定论产生了怀疑，并专门策划了一场“9月寻宝”活动来试探提前营销的可能性和市场空间。
活动推出之后，南航网站销量当月就增加了30倍。
为了满足旅客对提前销售机票促销信息的需要，南航在2008年11月率先推出了RSS订阅功能，旅客可以在第一时间接收到最新的网上特价、周末促销等信息。
旅客已经习惯了提前一两个小时到机场排队值机，南航又对这个“常识性”惯例发起了挑战——所有的一切，自动化吧！
2005年10月28日，南航在国内首家推出了自助值机服务，之后南航的网上值机、手机电子登机牌、短信值机、二代居民身份证办理电子登机牌、护照登机牌等非现场值机服务接踵而出。
2009年4月8日推出的手机电子登机牌则成功实现了订票、支付、值机、安检、登机的全程无纸化。
在机舱中，南航通过引入客舱PDA应用，整合了至少700万客户的行为数据，乘务员可以在有效识别旅客的情况下，提供个性化服务，改善会员体验。
比如会员生日时的一句生日祝福，甚至还为金卡会员送上一份生日礼物等。
而在未来，南航的旅客通过PDA还可以实现在飞机上办理入会、通过里程积累实现升舱等。
更有意思的是，目前南航正在计划推出“空中社交”——旅客可以自由进行旅伴选择等。
以前，航空公司在对旅客的接触中，入住酒店一直是一个空白环节，南航创造性地推出了“出行打包”服务，旅客可直接进行“机票+酒店”的打包预订。
“可以帮助旅客节约出行的经济成本、减少出行的精力投入。
”在目前所有开通机票和酒店预订的国内航空公司中，只有南航能够支持酒店预订的在线支付，真正实现了一体化的打包运作。
“我们倡导把最适合的产品放在电子商务网站上。
”南航市场营销管理委员会副主任黄文强说。
雄狮：
全面E化的旅行社
台湾雄狮旅行社不仅发现了新的渠道和营销手段，而且从一家传统旅行社蜕变成为一家完全E化的酷公司。
经过20年的积累，台湾雄狮旅行社股份有限公司（以下简称“雄狮”）已经打造了自己的E化平台，打通了供应商、票务中心、订房中心、渠道旅行社、旅客的产业链。
2009年，雄狮来自电子商务的收入（纯网单）为60亿元新台币，而2010年预计这部分收入将达到70亿元新台币。
传统旅行社出身的雄狮，目前近50%的票务业务收入来源于电子商务；包装式旅游中高达70%的收入份额由电子商务贡献。
这样的比例让其他传统旅行社羡慕不已。
其实，雄狮曾经是个地道的传统旅行社。
旅行社每天打交道的是票务、酒店这样的核心资源，而这些资源的信息是零散的、瞬息万变的。
雄狮集团董事长王文杰很头痛如何能管理好这些瞬息万变的信息，并把它们用得更好。
1990年，王文杰果断引入陈宪祥和裴新佑两位骨干组建IT部门，目的是为了更好地管理这些信息，提升雄狮的竞争力。
这是雄狮E化的开始。
迫切的需求催生了更关键的在线订团、订位系统。
1995年，雄狮社成为全世界华人旅行社中第一家可以实现网络下单、网上B2C交易的旅行社。
雄狮兼营直销与分销，50%的收入来自直销，50%则来自下游旅行社和经销商。
台湾2000多家中小旅行社是雄狮的下游企业，通过雄狮来购票、订酒店。
自上世纪90年代末开始，雄狮的下游旅行社也可以直接上雄狮的在线订位、订团系统来查询出票、出团的情况。
此外，雄狮在台北地区的几百家下游旅行社基本上每家都拥有雄狮旅游的网络账号。
这样一组专属的账号和密码，可以登录雄狮的B2B网站，查看出团的具体情况，价格、人数等细节也都一目了然，再也不用互相打电话，反复更新、确认，极大节省了沟通的成本和时间。
如果说在线订团、订位系统是雄狮对传统旅行社人工作业模式的首次颠覆，那么针对各类客户（下游经销商、个人客户、企业客户）的分类深化应用催生出来的B2B、B2C和B2E模式，则是雄狮对传统旅行社业务的再次颠覆。
鉴于雄狮的分销和直销业务各占半壁江山，雄狮有的放矢地针对3类电子商务进行差异化运营：
B2B专注于经营管理——涵盖网站上架管理、流量管理、业务进度管理、教育训练管理等；B2C和B2E则聚焦服务每一位旅行者。
有意思的是，雄狮打造的B2B延伸至B2B2C，也是旅游业里全球首创的新模式。
以往是最终消费者会告诉经销商，经销商再告诉雄狮，才能完成一次预订。
在这样断裂的流程里，信息在周转中常常发生丢失或者失误。
而B2B2C则将整个流程打通，即便最终消费者在网上预订酒店，整条信息也能直接到达雄狮的上游供应商，成为一个完整的链条，加速了整个旅游产业链条的运作，提升了整体服务质量和效率。
雄狮还用Web2.0与电子商务相融合发展。
现在的旅行者出门之前，大部分都会利用网络做充足的准备工作，在互联网上寻找相应景点的旅行博客、帖子。
一些知名旅行达人的博客、帖子往往有很大的影响力。
雄狮就是利用Web2.0来匹配电子商务的发展，精准瞄准顾客。
2010年圣诞节前夕，雄狮官网上新推出的“Magic达人带路”栏目格外火爆。
“达人带路”是雄狮经营多年的成功品牌之一。
这类特殊的精致小团人数设定不会太多，每团约15-20人左右，价格也较高。
精品小团通过雄狮的电子商务平台、雄狮达人的网络社区，以及达人自己的博客与粉丝互动等方式来发出号召。
因为定位精准、一呼百应，达人一出手，很快就吸引了对应旅行者的心。
过去3年，雄狮电子商务的业务平均增长率超过15%，而2009-2011年，电子商务业务的平均增长率预计会达到20%以上。
在电子商务的发展道路上，雄狮不仅仅是发现了一个新的渠道和营销手段，还真正从一家传统旅行社脱胎成了一家完全E化的酷公司。
海通国际：
打造服务竞争力
证券行业的激烈竞争，让海通国际通过电子商务的思路，以服务为核心，从危机中找到良机。
2003年，海通国际证券集团有限公司（原香港大福证券集团有限公司，以下简称“海通国际”）开始设立电子商务部在网上买卖股票时，香港证券行业还很少有券商可以进行网上交易，网上业务平台被当时的大福证券视为创新的商业模式和服务渠道。
从2003年到2010年，网上业务平台占其业务比例由7%上升为65%，成为其主要的收入来源，它在服务模式上创造了多个第一，也使电子商务成为现在的海通国际区别于同行的核心竞争力。
2003年，现任海通国际网上业务主管应德信接手电子商务部，当时网上买卖股票的客户不多，网站建设又投入巨大，电子商务部1年亏损2000万港元。
作为香港证券行业电子商务发展的领头羊，应德信让海通国际电子商务部首先向所有的客户、员工和经纪人开放电子商务平台，并进行了大量的电子商务营销培训，消除客户对网上操作的恐惧感。
另外，他主导了电子商务平台与香港28家银行进行后台联结，使客户可以方便安全地在银行和自己的证券账户之间调配资金。
“现在，证券行业的佣金竞争越来越厉害，到了一个地步基本上是零，内地是万分之三。
”应德信感慨道。
在整个香港资本市场里面，专业法人投资占70%，相反内地法人投资大概是30%。
另外在电子交易结算系统上发展基础很好，香港联交所会推出新一代交易系统，容量比以前大应该10倍以上。
但是香港跟内地不同的是实时看行情系统是要收费的，申请挂牌整个成本也比较高。
由于激烈的市场竞争，海通国际从危机中寻找良机，率先提出了VIP客户制度，后来逐步发展成为以客户为中心的一站式服务模式。
电子商务平台功能设计要求客户参与，定期交流。
2005年，海通国际与和记黄埔、SUN公司合作，在证券行业第一个推出3G电子商务平台服务，应德信在此基础上进行了渠道整合，客户可以通过手机、电脑、电话、PDA等多种渠道登录海通国际的电子商务平台进行证券交易。
对产品进行整合，也是海通国际借助电子商务平台提供一站式服务的重要举措。
客户只要登录海通国际的网站，就可以管理其在全球范围内的所有投资，这包括40多种期货产品、全球各种股票、黄金等。
基于后台整合的电子商务平台，不仅可以为客户提供一站式服务，对于海通国际来说，他们也可以从客户投资组合的角度帮助客户经营投资，而不像以前那样，只看到单种投资品种而难以顾及整体投资风险，丢掉盈利机会。
2004年，在对后台系统和渠道进一步整合的基础上，海通国际针对证券市场竞争激烈的情况，在业内率先提出了网上综合电子服务平台的概念。
综合服务平台为客户一站式提供包括电子邮件、独家新闻、投资月结单、投资组合管理等多种服务；同时，服务平台还进一步个性化，客户登录自己账户后看到的网站版式、关注的股票信息，都由客户自己定制。
在后台，电子商务平台对原有的企业资源进一步整合，与证券交易系统、香港行情系统、银行等全部打通，以客户为中心提供一站式服务。
电子商务平台服务体系的逐步完善，也改变了海通国际的业务模式，以前其业务主要是由经纪人来帮助客户处理交易，现在则主要由网上综合服务平台来为客户提供自助服务，而经纪人转型提供私人银行服务，服务更高端的客户。
现在，电子商务平台已成为海通国际65%以上的收入来源渠道，而未来应德信的目标是90%以上。
泰康人寿：
创造利润区
突破渠道悖论，打造新的网上利润源，泰康在线的10年发展验证了保险业的电子商务蕴藏着真正的机会。
2010年9月22日，泰康人寿保险股份有限公司的泰康在线（以下均称“泰康在线”）成立10周年。
作为国内第一家网上“保险公司”，泰康在线2010年的网上直销收入较2009年增长近6倍。
2010年上半年，泰康人寿保费收入达到514.9亿元，虽然在庞大的母体面前，泰康在线的收入只是冰山一角，但谁也不能否认泰康人寿将保险电子商务的蓝海凿开了一个角。
实际上，在泰康人寿，一个新的业务单元创造出10亿元利润时，才被看作一个新的利润源。
不过，泰康在线的意义不仅仅在此。
作为一种极为复杂的虚拟产品，在线保险销售面对重重阻力，但是泰康在线通过10年摸索最终成长为真正利润源的事实，证明了电子商务的“行业屏障”或许并不存在。
目前，多数国内消费者主动购买保险的意识还不够，还没认识到保险早就成为生活必需品。
为了改变现有的被动型消费模式，将原有的线下客户转化为新的线上客户，将现有的网络用户转化为目标客户。
泰康试图在共性需求中寻找个性化需求，在标准化内容中探寻差异化产品，在保证客户购物体验良好的同时，做好风险防范。
在传统的销售模式中，保险销售以人海战术为主。
这种面对面的交流使得各种有价值的信息散落在数以万计的销售人员处，营销经验很难进行系统化总结，保险公司对客户需求的反应速度也相对较慢。
而现在通过电商渠道，保险公司可以很容易地积累客户信息、销售经验，所有这些都将更准确、更高效地反馈于客户。
泰康人寿的电子商务部基于线上线下的调研，分析出客户的需求热点，向产品研发部门提出需求。
产品研发部门在综合考虑客户定位、风险状况、渠道成本等，给出合理的价格，一款新的产品便诞生了。
这些产品，客户可任意进行组合、自由搭配，就成为一款新的DIY产品。
这种DIY定制化产品，针对性更强，价格也更便宜。
以客户为中心，不仅仅体现在个性化的产品定制、足不出户的购买方式、优惠的价格、7×24小时的在线服务，更在于信息的公开透明化。
在传统渠道，客户对保险的了解更多受限于销售人员。
而现在，网站上的所有信息都是公开透明的，责任、价格、保险期间等完善的信息帮助客户做出正确选择。
客户不仅可以在泰康众多产品之间进行对比，还可以进行不同保险公司之间的产品价格比较。
尤其是2010年，中国保监会将更多的自主权下放给了保险公司，各家保险公司的产品可以根据自己的经营状况有一定的定价空间。
保险费率市场化给客户带来的好处依托于互联网，得以淋漓尽致的体现。
泰康在线电子商务部还不断对投保流程进行优化。
以前客户需要点击10次“确认”，才能完成一份保单的购买，现在只需4步即可。
这样一个看似不起眼的改进，将网站的客户转化率提高了百分之十几。
现在，泰康在线的客户满意度、客户投诉率、保单质量等方面都优于传统渠道。
现阶段，泰康在线更多地考虑客户的关注度，其次是交易量，第三才是保费。
目前，泰康在线拥有会员5万多人，“当我们到达300万人的时候，就有很多事情可以做了”，泰康人寿保险股份有限公司副总裁兼CIO王道南说道。
对于泰康人寿而言，虽然泰康在线需要在其利润达到10亿元时，才能成为新的利润源，但这个新形态的渠道已经展现出超越营收的影响力，它不仅证明了电子商务可以对保险行业带来新的“蓝海收入”；同时，随着互联网对整个社会的改变，它或许还有影响保险业传统模式的巨大潜力。
上品折扣：
单品管理的PDA
打通渠道并实现线上线下的实时控制，只有通过IT的整合才能实现。
“其实对于上品公司来说，电子商务针对公司未来战略发展，只是一个渠道。
”北京上品商业发展有限责任公司（以下简称“上品”）电子商务总监许昊直言不讳。
作为一家低成本运作的民营企业，由每天的开闭店时间，变成了24小时销售；由仅在北京开店，变成了把货卖到全国各地，没有增加成本，销量反而增加30%……从2009年开始，仅仅1年多的时间，许昊率领的电子商务团队已经使“上品折扣网”日浏览量突破百万，重复购买率也已经超过65%。
这家传统渠道销售的服装类百货公司，正在加速向网上零售市场的延伸。
但一切来得并不容易。
和其他传统企业转做电子商务不同，起初，上品折扣的行业特性让许昊遇到了更多的壁垒——联营制。
在百货公司业态中，大多数采用采购制，而联营制是中国和极少数国家的独有商业模式，即商品本身不是百货公司的而是品牌商的，只要品牌商在经营区域内符合百货公司的要求就能进驻，然后百货公司通过“流水倒扣”的方式获利。
许昊告诉记者，在这样的模式下，上品不掌握终端商品，也没有总仓，货就放在卖场里面；上货下货都是品牌商在操作，百货公司完全没有数据，“百货公司甚至不知道刚刚卖出去的，是上衣还是裤子。
”事实上，服装服饰是一种拥有款号、色号、尺码的复杂品类，很需要数据库的管理。
在许昊的思路中，打通线上线下的渠道是做电子商务的根本，“必须做到实时监控”。
但原有ERP系统并不支持电子商务，“这个时候你怎么卖？
我们想做渠道整合，网上卖一件的信息怎么通知店里面？
这个只有通过IT系统后才能够实现。
”
必须做数据的无缝对接。
在此之前，国内百货转型电子商务并没有成功的案例。
2009年5月，许昊和当时的上品折扣CIO吴晓昕一起，开始为上品折扣运作一种新模式：
度身定制手持终端PDA，实施单品管理系统。
简单地说就是通过实体店里的PDA，随时随地监控每一款商品的数量、颜色、尺码的信息反馈，使库存数量实时与上品折扣网联动。
“很多时候，网上已经放在购物车里的货在顾客下单时发现已经被线下买走了；或者在实体店里刚试完想买时，顾客发现网上的顾客已经付款了。
”新的商业模式起初让很多人不适应，“但你必须接受来自互联网的规则”。
许昊认为，电子商务是未来发展的必经之路，“其实这个成本非常高，传统企业要开辟电子商务业务，需要高层领导下很大的决心才行”。
可以说，手持终端PDA既是一个采集设备，又是一个控制设备，一方面可以在产品入库的时候，进行SKU（最小存货单位）信息的录入和采集，完善自身数据库；另一方面可以打通线上线下的销售渠道，实现网上、实体店同时卖货——实体店通过PDA下单，表示货物已卖出；网上有卖出的货品，随时通过网络传送到PDA上，告诉导购员某件货品已售完。
更一举两得的是，原本大卖场的存储空间替代上品折扣网的库存，真正达到电子商务的“零库存”。
现在上品折扣的实体店里，共有1000多台手持PDA，通过WIFI无线网络，实现对实体和网上销售数据的实时监控，并在真正意义上形成了“9家实体店+B2C商城”的虚拟网络连锁。
而且在品牌商不增加成本的前提下，货品销量越来越大，更多品牌商也越来越认可这种模式，主动将自己的数据资料提供给上品折扣，直接对接。
1年多的时间，上品折扣逐渐成为国内百货业做电子商务的先行者和成功者。
在未来，他们还将利用线上线下用户“抢商品”的有趣现象，营造未来发展的新思路。
我买网：
整合资源延伸全产业链
如何整合各方最优质资源，把中粮集团前端的产业基础优势转化给消费者，是我买网未来前进的核心。
为了完善“全产业链”的商业模式，在收购蒙牛、入主五谷道场、打造大悦城等一系列动作之后，中粮旗下的创新与品牌管理部于2009年8月正式涉足电子商务（以下均称“我买网”），我买网无疑是对中粮全产业链布局的延伸。
先天的“豪门血统”，注定了我买网在起跑线上就与众不同：
大型国企的背景、资源优势、不差钱……更重要的是，这家电子商务公司从一亮相的气场，似乎就在告诉业界我买网要做最大的食品B2C网站，并不仅仅是为中粮集团增加一个销售渠道，“它还是品牌推广的出口，是中粮由2B向2C的转身”。
中粮创新与品牌管理部总经理赵平原这样强调道。
事实上，我买网最初的定位，只是销售和推广中粮新产品的平台。
但是通过内测发现，过少的食品品类根本不足以吸引用户。
于是我买网就把中粮家族的所有产品都放进来，效果有了提升。
在产品线扩张的过程中，赵平原发现食品是一种长尾商品，对于用户来说，永远是选择越多越好，最终我买网选择了开放自己的平台。
目前，我买网有近8000种商品，2010年底日均销售额达到年初的10倍。
对于上游供应商的整合，中粮旗下的品牌有着得天独厚的“内部优势”。
众所周知，中粮一直是一个传统的贸易商，在上游的供应商中有很深的脉络和积淀。
而随着全产业链的模式，中粮的业务开始从后端逐渐向前移。
不破坏线下的价格体系，是我买网的商业思路。
其实中粮在上游供货商方面，通常能拿到一级经销商的价格，有一定的供价优势，但价格并不是我买网的核心竞争力。
据赵平原透露，我买网遵从供货商给沃尔玛、家乐福的定价规则，只比超市略低一点，绝不破价。
尽管在价格上没有绝对优势，但是传统零售中的促销思维依然给我买网带来了不错的竞争力——买赠活动，即以所有中粮新出品的果汁、麦片等产品作为赠品，顾客买任何产品均会赠送。
这一方面利用内部赠品的支持，力度大地开拓市场；另外又能将新品迅速推向消费者终端。
依照传统零售领域的经验来看，一款新产品从进店、到销售再到反馈，通常会经历一个漫长的过程。
而我买网的电子商务模式却可以通过自身的平台，第一时间直接与终端消费者对接。
中粮的悦活谷物就是一个很好的例子。
我买网发现有一款悦活谷物销售很好，这是悦活系列产品在我买网上的首发产品。
网站统计了销售数据后，在产品还没有“落地”之前，率先将信息反馈给供应商和线下经销商，大大加快了新品上市的速度，并优化了之后的营销策略。
除了“不差钱”，中粮集团多元化的业务优势，也给我买网带
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