京东内部环境分析.docx

京东内部环境分析.docx

《京东内部环境分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《京东内部环境分析.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

京东内部环境分析

京东内部环境分析

京东企业组织结构、条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。

按企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。

1.京东现状分析

自2004年京东商城创立至2012年，其年销售额分别是1000万、3000万、8000万、3.6亿、13.2亿、40亿、102亿、210亿和600亿。

过去九年保持每年200%的高速增长，同时预计在今年三季度盈利。

一个增速如此迅猛，体量如此庞大的且不盈利的情况下是如何成为B2C的霸主的。

京东商城的内部资源分析

2.京东财务状况

京东商城自2004年组建以来，先后于2006年、2007年组建上海、广州全资子公司，在战略上将国内经济发展水平最好，消费能力最强的华北、华东和华南连接起来，使全国大部分地区都覆盖在京东商城的物流配送网络下;同时在成都成立技术研发基地，不断加强公司的技术实力和研发能力，为消费者带来更好的消费体验，并着力改善售后服务、物流配送及市场推广各方面的软、硬件设施。

现已建成以北京、上海、广州和成都为中心的四大物流平台，拥有超过1800亩的物流用地，正在建设的亚洲一号仓储能将日前订单处理能力提升数十倍。

京东创立九年来，一共获得了四次融资，2007年京东获得首笔来自今日资本1000万美金的融资;2008年底，今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生私人公司共计2100万美金的联合投资;2010年1月得到老虎环球基金领投的总金额超过15亿美金的第三轮投资，值得一提的是，这是中国互联网市场自金融危机以来最大一笔融资;2013年2月16日，京东完成了新一轮约7亿美金的普通股股权融资，使京东商城的估值达到了100亿美金以上。

京东商城在2012年销售额突破600亿人民币，预计在今年3季度公司可能实现盈利，相比于其他同行业主要竞争对手，京东商城是唯一一家没有实现盈利的公司，作为领域中最为成功的亚马逊在上市数年后也依然是没有实现盈利的，并成为了有史以来最成功的赔钱公司，可以预见，京东商城所走的亚马逊路线还处于赔钱的阶段中，只有产生足够的规模效应的时候才能展现出

其持续的盈利能力。

3.京东市场营销能力

京东商城始终坚持纯电子商务模式经营，缩减中间环节，为摆脱物流的限制和控制物流时间和服务质量，自建物流，形成了高效统一的配送队伍，在全国多个城市推出211限时达服务。

当日上午11:

00前提交订单，单日送达;夜里11:

00前提交的现货订单次日上午送达。

随着六大物流基地的完善以及现代化的亚洲一号的投入使用，形成基本覆盖全国的高效物流体系。

京东在完成单一3C为主导的成功起步后，于2010年加入了图书产

品的上架销售，实现从3C网络零售商向综合型网络零售商转型，同年引入“品牌直销”和音像领域，意味着京东向综合性网站发展迈出了一步，2012年，京东商城酒店旅游预订业务上线。

2013年5月6日京东商超正式上线，意味着京东实现了线上的苏宁和沃尔玛的结合。

现有线上商品300万种。

在未来要达到2000万种的规模，成为名符其实的线上巨无霸。

随着多年来年均超200%的增速后，京东加大了对广告的投入，在不超过年销售额2%的广告投入中，由于其多年来跨越式的增速，京东商城的广告也同样迅猛出现在我们身边，赞助中超和中国方程式，无孔不入的抢占城市公交地铁，电视。

并融合最新时尚元素，在电视剧《男人帮》中做了很好的广告植入。

将京东的“211”等一系列品牌理念传递给了消费者。

4.京东供应链管理能力

沃尔玛和苏宁在销售的产品，刘强东都想要在京东商城能够选购的到。

而众所周知，全球连锁业霸主沃尔玛，在全球拥有自己的卫星系统，把库存周转率控制在30天左右。

国美、苏宁做到47—60天，亚马逊是7—10天。

不断提高存货和现金真的周转率，这是零售业的王道和利润的来源。

京东现阶段的库存周转率在12天左右。

在国不过京东已经形成了自己自主的ERP系统和SCM系统，与此同时，遍布全国的亚洲一号物流仓储体系的一步步完善和发挥效用，对于供应链的效率提高起到很大的作用。

5.京东商城的核心竞争能力

中国的电子商务经过十几年的发展和多方的探索，突破了种种模式定性的约束，获得了飞速的发展，各种各样的电子商务不断崛起，群雄逐鹿。

经过十年发展，最主要有四大变化:

在信息资源和利用上，实现定性模式向创新模式的转变，各种类型定位的电子商务涌现;在应用上，实现了由低端应用向深度应用的转变;在信息资源和利用上，实现了由一般化利用信息资源向深层喜用信息资源进行价值开发的转变;在资源整合上，已经实现了由单网应用向多网整合的增值价值开发转变。

对于B2C行业而言，声誉、服务、供应链、物流是企业维持生存发展的核心，对于B2C企业来说。

规模效应是产生盈利的基础，但并不是核心竞争力，只是竞争的筹码和要素。

我们可以看到，京东四次大规模的融资，大部分都投入到了供应链、物流和品牌建设者方面，，只有这些核心因素发挥作用才能带来规模效应和盈利。

对比国外成功的B2C网站发展和成功的线下零售公司的发展过程，可以清楚得看到。

供应链和物流，是网络零售商成功的关键要素。

只有一个强大的后端支撑系统，不断改善供应链效，降低成本，提高配送速度和质量，

才是现代零售商的核心竞争力。

（1）.供应链效率

京东有一个可以说在整个行业内是一个很值得自豪和骄傲的值得称道的一块，京东有自己的仓库、自己的物流，把这些产品送出去，能够

达到“211”的速度，上午的订单下午到，下午的订单第二天的，可以给客户一个很好的客户体验。

京东在几年之内，要建立一个能够覆盖全国三级城市的大物流。

到2012年，这个配送团队达到4万人。

仓储同样也是一样，京东现在有7个一级仓储，也就是10万平米的集中仓库，在北京、上海、广州、成都、沈阳、西安等一共7个城市，10万平米的仓库，现代化、立体式的仓库，自动化达到了70%以上。

京东一直在做的一个事情——大流通网，也就是把产品放到了京东的仓库，通过京东的仓库、配送，一直到最后一公里，这些事情很多企业其实是不具备的。

因为很多企业没必要建立自己的仓储、配送等等，因为他们是生产企业。

从京东来说，京东有这些基础设施、有这些人员，有这些覆盖到全国的网络。

把整个前端和后端的供应链，从展示、下单、交易、仓储、配送、售后、客户、退还货等等一系列，大家都知道在网上，在淘宝开旗舰店，在京东开旗舰店，这都是必然的环节。

生产企业和京东可以各取所长、各取所需。

把这个模块做好以后，是对合作很灵活。

京东商城开发的这些模式，把这些供应链模块化之后，组合了各种各样的用字母代表的模式，能够尽可能得满足各类人群的需求。

（2）（技术升级

京东拥有自主研发的ERP系统，如今已是京东商城的运营中枢。

通过ERP系统可以掌握每一款产品详细信息:

入库时间、采购员、供应商、进价、质保期、储存位置、接收订单、打包、发货、客户信息等。

（3）.资本投入

2009年初，京东新融资的2100万美金有70%投入到成立控股物流子公司，用于新的仓储设备和建立自由配送队伍，完成全国5个一级中心，9个二级中心，辐射全国，初步形成了高效快捷的物流配送系统，有超过10亿投入到了物流配送中，未来还会有更多的资金去完善打造一个全国多中心多层次的物流体系。

未来电商的竞争归根结底是物流的竞争，而电商想要通过物流来提升服务质量则需要大力付出和坚持，不是所有的电商企业都有这种实力。

首先，电子商务物流必须要有较低的物流损害率;其次，必须要有较高的服务弹性，要适应小批量、多批次的要求，拼货能力要增强;同时，要尽量降低配货差错率。

此外，还要有较全的物流配送网络，而京东商城的物流服务水平离这些要求已经不远了，其新一轮的高速增长即将开始。

5、京东的组织架构图

6、SWOT分析

（一）京东商城的优势

1.方便快捷，服务优势增加

消费者足不出户就能在京东网上进行购物，节约时间。

在售后服务方面，京东商城可以将消费者经常会遇到的常见问题列出清单放在网页上，消费者如有疑问可以直接查询。

网上的售后服务可以24小时进行，方法也灵活多样，除了传统的电话方式以外，还可以在商场的BBS论坛进行投诉，可以发送E-mail，也可以通过QQ等聊天工具与网络商场工作人员直接沟通。

这些服务手段的应用不仅可以更好地使消费者满意，而且可以促进买卖双方的感情交流，增加消费者对京东的忠诚度。

2.产品齐全

京东商城产品种类齐全，由之前的只销售3C产品到目前的服装、图书、食品、个护化妆、家居家装、运用健康等11个产品系列，能满足消费者的不同需求，消费者能够只在一个网站上就能找到各种商品，提供了良好的购物环境。

3.降低商品的价格

实现直接一对一的销售，减少经营成本，从而降低商品的价格。

相对于传统的商业模式来说，往往要通过几级批发才能到达零售，中间的每一个环节都必然会增加商品成本。

而京东通过网络直接销售商品给消费者，可以绕开众多的中间批发环节，使得商品价格降低。

低价是京东存于互联网的制胜法宝，低价促销使京东每年呈200%的速度增长，也使京东成功的在电子商务行业中圈得属于自己的领地。

2007年，京东的销售额是3.6亿，2008年13亿，2009年突破40亿，这些数据庞大的业绩足以证明京东的出货量大，也因如此，京东能够从供应商那里拿到其他中间渠道商们难以企及的低价和返利，为其低价提供了有利的保障，形成良性循环。

4.基础设施建设费用少

相对于传统商业，基础设施建设费用减少。

传统商业B2c中的零售企业，在租赁商铺、装修卖场、配置货架等方面需要花费大量的基础建设费用。

而是网上商场，需要的只是虚拟的主页，商品清单一一列在网页面上，消费者只要用鼠标点击就可以浏览商品的详情，进而下订单，可以减少大量的卖场装修、租赁商铺等费用。

并且传统零售业店铺的营业辐射范围很小，如果想要更多地接近消费者就必须多建店铺，加大其基础建设的成本。

网上商场只需一个主页便可以使各种消费者方便登陆。

5.实现直接一对一的销售，减少经营成本，降低价格。

B2C相对于传统商业，往往要通过几级批发才能到达零售，中间的每一个环节都必然会增加商品成本。

而B2C在网上直接销售商品给消费者，可以绕开众多的批发环节，使得商品价格降低，消费者购买同样的商品可以得到更多的实惠，网上商场的边际利润率也可以增加。

（二）京东商城的劣势

1.网络购物的方式满足不了用户的消费心理

由于传统的消费习惯的影响，消费者更倾向于可见到实物的、体验式的消费方式，对于虚拟网络购物仍旧心存疑虑。

毕竟在虚拟商店里不

可能体验到任何购物氛围，看不到滚滚人流、眩目的娱乐和休闲设施，也听不到明快的背景音乐，除了低价促销，难以吸引消费者的眼球。

京东商城主要是以3C产品为主，这些产品对体验消费的要求又极高，从而限制了京东商城的发展。

2.诚信制度尚未完善

B2C电子商务远程交易的复杂性决定了其需要有覆盖全国的诚信体系，这显然远远超出电子商务企业的承受范围，而需借助于第三方和政府的力量。

在更多的城市，诚信制度还是一

片空白，因而网上购物信誉度迟迟难以建立。

由于诚信制度的不完善，许多消费者对网络购物持犹豫和怀疑态度，从而造成部分消费者对京东商城以及网络购物不信任。

3.物流配送不完善

我国目前的物流配送体系在不断的发展，虽涌现出一批优秀的物流企业，但是面对与京东实行的货到付款政策，以及全国的影响范围，物流配送还是显得不完善。

某些偏远城市或城市郊区等地，仍旧是物流企业不予配送的范围，大大限制了当地消费者的消费热情。

4.缺少增值服务

过分的关注价格，影响了京东商城的利润，减弱了对其他环节的关注程度。

京东商城可以定位在增值服务上面去，仅仅定位在低价格上面，没有更好的增值服务，则难以吸引其目标消费群。

5.利润偏低

京东商城自成立之后一直实行的是低价促销策略，虽然在市场份额上圈得了属于自己的一片领地，销售额位于电子商务中B2C企业的首位，但是与实体渠道的国美和苏宁相比，京东商城的获得的利润却很低。

（三）京东商城的机会

1.信息技术发展迅速

目前大多B2C企业，都没有给消费者提供方便、快捷的信息反馈渠道。

实时互动通讯工具的出现及应用，不仅能够缩短与消费者之间的距离，第一时间掌握消费者的需求，还能降低成本提高效益。

阿里旺旺、ebay的skype、QQ拍拍等IM（专指通讯）工具的应用，打通了B2C电子

商务企业与消费者的沟通渠道。

还有第三方支付厂商的加入、银行与B2C企业的合作，给网上支付及支付安全问题提供了保障。

。

2.电子商务联盟

电子联盟的出现能使资源不多的B2C电子商务企业更有效的使用现有核心资源，换取所需要的资源，不断强化本身的竞争优势。

联盟的形势能使B2C电子商务企业专注于本身的核心事业，强化竞争力。

3.经营方式上，灵活经营、特色经营。

如饭桶网、云网、腾讯QQ、九钻网等B2C电子商务企业，在产品和服务上下功夫，灵活经营，寻找特色，在B2C电子商务里面找到了一条合适的盈利道路。

目前B2C电子商务的商品形式多样，能满足消费者不同的需求。

随着网上娱乐休闲的发展，虚拟商品也大行其道。

虚拟商品特殊的存在形式，避免了电子商务诸如配送等方面的瓶颈，为B2C电子商务企业带来个更大的机遇。

4.电子商务整体环境日渐完善

国内的电子商务市场日益壮大和成熟，这些有利条件为京东商城的发展提供了良好的外部宏观环境。

各种形式的电子商务联盟出现，能使资源不多的B2C电子商务企业更有效的使用现有核心资源，换取所需要的资源，不断强化本身的竞争优势。

B2C电子商务企业在价值链上所处的位置仅有销售和售后服务的部分，本身并没有从事商品研发、生产及配送等过程，当它与消费者进行商品交易时，需要与价值链上其他的企业进行“资源交换”。

联盟的形势能使B2C电子商务企业专注于本身的核心事业，强化竞争力。

（三）京东商城的威胁

1.安全问题

主要是指网络安全与信息安全两方面。

安全问题是企业应用电子商务最担心的问题之一，而如何保障网络交易的安全，将一直是电子商务的核心研究领域。

作为一个安全的电子商务系统，首先必须具有一个安全、可靠的通信网络，以保证交易信息安全、迅速地传递;第二，必须保证数据库服务器绝对安全，防止黑客盗取信息。

2.法律不完善

2005年4月1日我国的《电子签名法》正式实施，但是面对网上交易世界的错综复杂，只有《电子签名法》是根本不够的，必须尽早的完善网上交易法律法规，用明确的法律法规对网上交易进行规范，保障交易双方的利益。

3.竞争激烈

京东起家于IT数码产品，时至今日，11个产品系列在线销售使得京东的竞争环境愈加恶劣。

线下有国美和苏宁两大零售巨头抢夺IT数码以及家电等市场，而线上又有当当网与其争夺图书市场，而当当、卓越亚马逊、易趣等也是新兴的网上商城，产品种类齐全，也采用低价促销的方式抢夺市场。

由此可见，无论是线上还是线下，京东面临的竞争环境都尤为激烈。

并且随着B2C发展，进入行业的企业入井喷式的增加，由于该行业的拷贝门槛较低，进入者增加，必然加剧竞争局势。

是这个领域竞争更加惨烈。

大量实体企业进军电子商务市场。

首先，传统的零售型企业都有多年的实体经营，诚信和产品品质乃至服务品质方面都可以让网购用户放心;其次，传统零售业庞大的供应链所提供的丰富产品也可以给网购用户提供充分的选择和更多购买机会，形成更高的消费额;第三，传统零售业可以很容易地利用信息技术与第三方物流建立对接，并形成物流高效率和低成本的优势。

第四，也就是最重要的是，传统零售企业拥有一大批深谙消费者消费心理和行为习惯的专业人才，而这些人才是目前的B2C电子商务企业所缺乏的。

看看传统零售业是如何使用花样繁多的打折、促销、积分、赠送、返利等手段来诱惑消费者形成一而在再而三的频繁购买、大批量的购买，并且通过提供多样的会员服务与优惠，增加用户粘性;可以想象，一旦这种方式被移植到B2C网购市场，将带来什么样的变化。

网上购物市场规模小、现代物流物流配送体系不成熟、网上支付体系不完善是阻碍传统零售企业发展电子商务的三座大山;而当这三个问题解决之后，阻碍传统零售企业大规模进入电子商务领域的新的原因就是B2C电子商务的基础投入过于巨大，经营风险大。