激励与沟通CEO与动物课堂.docx

激励与沟通CEO与动物课堂.docx

《激励与沟通CEO与动物课堂.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《激励与沟通CEO与动物课堂.docx（56页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

激励与沟通CEO与动物课堂

激励与沟通—CEO与动物课堂

CEO动物课堂之二：

做一只高度小心的青蛙全球商人社区（xbbs.123tradingx）x，转贴请注明出处。

科学家做过如此一项实验：

把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，青蛙没有感到温度的慢慢升高，一直在水中轻巧地游动。

随着水温逐步增高，青蛙的游动渐趋缓慢。

等到温度升得专门高时，青蛙已变得专门虚弱，无力争扎，慢慢而又安乐地被煮死。

　　第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。

这只青蛙一入水，便赶忙感受到环境的变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却幸免了被煮死的命运。

　　两只青蛙不同的命运告诉我们：

在时刻变动的环境中，能够生存焉的不是最聪慧的，也不是最强壮的，而是最灵活的。

为营造公司注重社会责任的商业氛围，倡导讲诚信的企业文化,关心有社会责任感的优秀公司树立杰出的社会形象，从而赢得更多的社会尊敬。

由世界领先的治理杂志－世界经理人周刊联合世界企业实验室共同举办了2004年«中国100最受尊敬公司»的评选活动。

12月28日，评选结果在北京郑重揭晓,全球采购系统榜上有名！

此次评选采纳世界企业实验室〔WEL〕独家研发的评判体系,涉及公司领导力、人员素养、社会与环境责任感、品牌忠诚度、全球化业务能力等10项指标。

我们组织了由100人组成的强大的评审阵容〔包括:

30名经济学家、治理学家组成的专家团；30名财经媒体主编/记者组成的主编团；40名世界/中国500强公司董事长、总经理、首席执行官组成的CEO团〕，对候选公司进行了专业缜密的审核、评估。

　　孟子云：

〝生于担忧，死于安乐。

〞人如此，企业进展也不例外。

假如一个企业的职员，一直沉溺于过去的辉煌，没有担忧意识和危机精神，顺境面前肓目乐观，因循守旧，不思进取，时刻一长，就会被适应性思维所操纵，丧失锐气。

而整个企业就可能如故事中的第一只青蛙那样，对生存环境的变化浑然不觉，从而失去竞争力，待意识到变化来临，已无力应变，最终被市场剔除。

　　借助危机使企业再造

　　关于企业经营者来说，〝危机〞不是一种意外，而是一种必定，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。

20世纪70年代，显现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。

公司首次显现了严峻亏损，困难重重。

为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事治理决策。

　　1974年下半年，全公司所属工厂2/3的职员共67.5万名临时离厂回家待命，公司发给每个职员原工资的97%-98%作为生活费。

　　这项决策对日本日立公司来说，是一项人事治理的权宜之计，它尽管节约不了什么经费开支，但它能够使职员产生一种危机感，产生一种担忧意识。

　　1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名治理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了担忧意识。

　　同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时刻推迟了20天，促使新职员一进入公司便产生了担忧意识，产生一种危机感、紧迫感。

如此做同时也让其他老职员加深了担忧意识。

　　日立公司采取了上述一系列治理措施之后，全公司包括新老职员都开始更加奋发地努力工作，都费尽心机为公司的振兴出谋划策。

就如此，在担忧意识的诱发下，全体职员共同努力，公司取得了十分令人中意的业绩。

1975年3月，日立公司的结算利润只有一八7亿日元，比1974年同期减少了1/3。

而实施担忧意识治理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。

　　企业治理者在企业进展过程中，假如能从改变职员的惰性那个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，对企业的进展来说，不失为一个好事。

危机可尽管可怕，但却是让职员展现自我，挖掘职员潜能的最有效的武器。

　　每个企业在生存和进展的过程中，会遇到诸多因素阻碍乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。

面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的进展动力，让它鼓舞职员的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个职员的积极性，催其奋进，促其创新。

　　无视危机酿灾祸

　　〝天下虽安，忘战必危〞。

在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于治理者忽视危机对职员的鼓舞作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样〝死于安乐〞。

　　电脑界的蓝色巨人IBM当年的〝惨败〞确实是一个生动的实例。

当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉醉在绝对安逸氛围里，危机感尽失。

在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场显现的新情形不予理会，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。

或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机治理的重要性，依旧沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，连续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。

　　可见，危机感不然而医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。

富于前瞻性、挑战性和制造性的危机制造以及危机解决，能够有效引导职员，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。

　　〝人无远虑，必有近忧〞。

在那个竞争残酷的时代，一切差不多上瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高超之举。

当代治理革命差不多公认，有效的组织现在已不强调〝有反应能力〞，而应强调〝超前治理〞。

环境可增强组织的〝抗逆〞能力，这就要求主管在日常的职员治理中，注重培养职员的危机意识，发挥职员主动性、制造性。

假如企业满足眼前的一时辉煌，没有看到埋伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。

　　危机的有效运用

　　作为企业治理者，该如何打造企业的危机意识？

如何把危机意识灌输给手下的职员，共同应对危机局面呢？

　　全球采购网站（xx123tradingx）危机治理的具体方法有四点：

　　　　其一，必须将目前的危机状况告诉企业全体职工，目的在于使职员有大难临头的危机感。

　　　　其二，必须有不战必亡的表示，断绝职员的其他念头。

　　　　其三，激发员职工的情绪，使大伙儿无所恐惧，同时也便于大伙儿能齐心协力，爆发出潜在的超常能量。

　　　　其四，查找危机突破口，将力量集中于此，让大伙儿憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。

　　　　美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。

总裁威廉·韦斯认为，假如一位企业治理者不能向他的职员们灌输危机意识，说明危机确实存在，那么他专门快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。

为让那些认为身居大公司能够高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行〝末日治理〞打算，启用了两名大胆推行改革的高级治理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级治理者的职务，以警示高层人员：

假如你在位置上感受专门舒服，专门快就会有人要觊觎你的位置，分享你的〝午餐〞了。

关于一线职员，威廉·韦斯广泛宣传〝由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机〞。

并一再提示职员，假如不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

让他们明白企业是在猛烈竞争中生存的，不进那么退，退那么一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司进展。

　　　　事实一再证明，企业治理者假如能把〝青蛙之死〞引起的危机启发运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种〝健康的担忧〞和紧迫感，最大限度发挥〝危机驱动〞作用，产生庞大的动力，使企业成为那只小心的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，即时跳出。

　　　　危机感不然而医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。

富于前瞻性，挑战性和制造性的危机制造以及危机解决，能够有效引导职员，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。

　　 CEO动物课堂之三：

让企业整体发挥〝蚁群聪慧〞全球商人社区（xbbs.123tradingx）x，转贴请注明出处。

　　　　生物学家的研究告诉我们：

在蚂蚁的世界里，有严格的组织分工和由此形成的组织框架。

蚂蚁集结的时候能自我组织，不需要任何领导人监督，便能够依照环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案，有条不紊地完成工作任务。

　　　　蚂蚁的这种聪慧被科学界称为〝蚂群聪慧〞。

也是最值得企业治理者学习的地点。

　　　　举例来说，蚂蚁发觉食物后，两只蚂蚁同时离开巢穴。

它们会分别走两条不同的路线回到巢穴，边走边开释出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会开释出更重的气味。

当其他蚂蚁闻到较重的味道时，就会走较短的路线去搬运食物。

显而易见，蚂蚁的那个群体聪慧运作，靠的仅是两个简单的流程：

留下外激素，以及追随足迹。

　　　　治理层次贵精不贵多

　　　　从蚂蚁做事的简单流程来比较和观看企业治理，能够看到如此一个事实：

大部分优秀公司的治理层相对较少，他们更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里批阅报告。

　　　　强生公司确实是一个规模专门大但仍保持简单治理形式的极好代表，它实现了结构简单、细分完善的高度自治。

强生公司是一家由一五0家相互独立的分部组成的资产达50亿美元的公司，每家分部的平均规模超过300万美元。

每个部分都被称为〝公司〞，由一位〝董事长〞领导。

这些公司又被分为8组，每组不超过20家公司，尽管从拥有自己的股票那个角度而言，这些公司并不是真正独立的，但它们都拥有自己的〝董事会〞。

〝董事会〞相当活跃，而且尽量减少来自总公司不必要的干涉〔因为最高治理层强加下来的千篇一律的思维方式只会削弱一个企业的制造力〕，以保持其专门的〝魅力〞，从而也使整个〝强生体系〞在高效运转中仰头阔步，稳步进展。

　　　　在信息技术已改变人类生活的今天，互联网使公司治理变得更加类似于蚁群。

因为信息能够在同一层面上共享，而不必自下而上传达到总裁办公室，再自上而下传达到各级职员。

这种平等的好处在于，决策能够由那些最有条伯做决定的人在短时刻内做出。

　　　　不幸的是，巨型化总是相伴着复杂化，大多数大公司总是通过设计复杂的系统和结构来应对这种复杂化。

它们雇用更多的职员使自己能够把握这种复杂化。

殊不知，这恰恰确实是一个企业治理错误的开始。

因为，一个企业要想让职员像蚂蚁一样高效协作，灵活调整自我，有效提高企业对外界环境的反应速度，重要的一点确实是不管公司多大，都要让它始终以一种简单、有效的进行经营活动，使原先高耸的宝塔型治理结构实现扁平化，确保企业整体对信息的猎取犹如蚂蚁那样灵通、迅捷。

　　　　也许有人会觉得一个治理层次过于精简的企业整体，其〝内力〞就会减少，会变得不堪一击。

事实并非如此。

单纯从〝动物世界〞就可发觉，不只是蚂蚁，大部分的生物系统都不存在大规模的治理等级。

一切差不多上低级的、简单的，但适应性极强。

成功的企业也是如此。

例如，美国通用电器公司总栽韦尔奇上台后，就大刀阔斧地将林立重叠的12个治理层精简至5个层次，不仅节约了开支，还将公司带出了逆境。

　　　　因此，企业治理者在埋怨办事流程烦琐复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的治理，试着去发觉和减掉那些余外的治理环节，把复杂问题简单化，像蚂蚁一样用〝简单〞来提高工作效率。

　　　　弹性运作治理

　　　　弹性分工是蚂蚁的另一个分工模式。

　　　　一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。

蚂蚁要中哪个位置换手不一定，惟一固定的是起始点和目的地。

　　　　由此不难看出，企业治理者要使职员能在整体工人种保持较高的工作效率，解决工作链上的脱节和延迟专门重要，而不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。

通过这一方式，企业治理者可依照外界环境灵活变抵达职员所承担的任务，加带或放缓职员变换工作角色的速率。

　　　　受蚂蚁弹性分工的启发，沃尔玛公司他始人萨姆·沃尔玛在实现低价高效的进销治理系统时，决定实行进销分离的体制，实行〝统一定货，统一分配〞的分销方式，由总部负责所有分店商品的统一订货，在美国的各个销售区域，萨姆设立了20多人分销中心，它们离所服务的商店的距离以一天的路程为限。

同时，萨姆又建立起自己的车队，购买了6000多辆卡车。

这一次快速分销系统，大大降低了公司的营运成本和供货速度，降低了治理难度，增强了公司的竞争优势。

　　　　〝蚁群聪慧〞的治理优势

　　　　总的说来，〝蚁群聪慧〞有三方面优势：

　　　　一、弹性。

能够迅速依照环境变化进行调整。

　　　　二、强韧。

即使一个个体弱势或失败，也不阻碍整体高效运作。

　　　　三、自我组织。

不需要太多从上而下的操纵或治理，就能自我完成工作。

　　　　毋庸置疑，〝蚁群聪慧〞的三大优势差不多上现代企业在组织进展中所梦寐以求的，同时也是今天多变环境中，企业治理者最需要具备的特质。

因为，随着组织分工的高度精细化、社会竞争的极度严酷性，及职员相互间日益增强的依靠性，组织的功能专门是其弹性、协作能力强和有冲击力的组织功能显得专门重要。

这就亟需企业治理者学会用蚂蚁的眼睛来看待、操作治理工作。

千万不要将自己锁进一个令人深感痛楚却又无法自拔的治理等级体制之中。

如何说，企业治理者所要做的不是寻求一个遥不可及的解决方案，而是如何样建立以及建立如何样的一个治理结构，以应对瞬息万变的环境及其日益扩大的组织内部工作，让职员能够借助组织的力量，显示出自身的个体优势。

　　　　在竞争日益猛烈残酷的今天，这是任何企业治理者永久无法回避的问题。

　　　　企业治理者在埋怨办事流程烦琐复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的治理，试着去发觉和减掉那些余外的治理环节，把复杂问题简单化，像蚂蚁一样用〝简单〞来提高工作效率。

　　CEO动物课堂之四：

企业要做会夺食的鹰全球商人社区（xbbs.123tradingx）x，转贴请注明出处。

　　　依照动物学研究，老鹰一次生下四五只小鹰，由于他们的巢穴专门高，因此猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰。

但老鹰在喂食中，并不一视同仁，平等对待，而是哪一只小鹰抢的凶，就给哪只小鹰吃。

在此情形下，瘦弱的小鹰因吃不到食物都饿死了，只有最凶狠的小鹰能够存活下来。

代代相传达室，老鹰一族愈来愈强壮。

可见，生存的竞争是提升动物能力的重要外在条件，也是推动其进展和进化的重要缘故。

　　　　让企业在竞争中生存

　　　　投身商界，市场确实是喂食的〝老鹰〞，每个企业确实是一只嗷嗷待哺的〝小鹰〞，企业所面临的优胜劣汰的生存境地，与小鹰所面临的情形相似。

现在，企业要想从瞬息万变、险象环生的市场中猎取〝食物〞，让自己生存下来，除了竞争依旧竞争！

假如企业可不能竞争，不敢竞争，缺乏竞争意识，在生意上让竞争对手抢了先，夺得了〝食物〞，自己就会落入〝饥饿逆境〞；假如企业奋起直追，那么付出的代价将大得多，而且还不一定追得上。

　　　　21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器确实是竞争。

　　　　以小小的硅谷为例，一块弹丸之地就有几千家公司，都做信息业，竞争专门猛烈。

而且在硅谷中，每年有几百家新的企业显现，但同时也有几百家企业像不善于抢食的小鹰那样，被市场剔除。

　　　　面对同样竞争，什么缘故有的企业成为过眼烟云，而有的企业却能像强悍的小鹰那样生存下来，甚至上升为实力雄厚的大企业呢？

　　　　关键就在于生存下来的企业都具有较强的生命力。

而企业生命力的根源，就在于企业竞争力的修炼。

　　　　硅谷内有一个专门残酷的竞争机制。

他们认为，没有一个残酷的竞争机制，硅谷人就可不能舍命去干，就出不了一流的成果。

那儿的企业治理者无不注重持久性连续职员的〝竞争〞观念，培养职员的竞争意识和竞争能力，增强职员关于〝竞争〞的认可度。

通过竞争治理机制，使职员强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥职员的积极性和潜力，不断进取、创新、拼搏，从而使企业拥有连续的、比较均衡的竞争力，为企业逐鹿以后市场奠定胜局。

　　　　速度与竞争并存

　　　　现代社会一切竞争都围绕着速度，与速度紧密相关。

谁抓住了速度，谁就走在了时代的前头，抓住了以后。

因此思科CEO钱伯斯认为：

新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。

　　　　仍以硅谷为例：

硅谷的每家新公司自产生之日起，面临的差不多上白热化的竞争环境，你的公司明白的商业模式别人都明白，你的公司操作的治理队伍方法别人也都明白，你必须靠一种新技术来增强竞争力，而留给你进展的时刻尺度都专门短，你必须专门快地使公司长大，稍一疏忽、怠慢，你就会被对手排挤掉。

　　　　比尔·盖茨深深地了解这一点。

在微软公司的假设干重大危机关头，他总是采取果断措施，抢在别人前面，因而获得了成功。

　　　　20世纪80年代，美国莲花公司在〝莲花1-2-3〞研制的基础上，乘势为〝麦金塔〞电脑开发软件，名为〝爵士乐〞。

盖茨在透彻分析和比较〝莲花1-2-3〞的优劣后，决定超越莲花，尽快推出世界上最高速的电子表格软件，并给该软件定名〝超越〞。

在整个设计过程中，盖茨紧紧盯着莲花的进程，惟恐落后于人。

并一再加快〝超越〞的研制步伐，决心抢在〝爵士乐〞之前吹响〝超越〞的号角。

　　　　在盖茨与操作人员的共同努力下，〝超越〞整整比莲花公司的〝爵士乐〞提早5个星期问世。

这5个星期就决定了〝爵士乐〞的命运。

到1987年，市场报告说明，〝超越〞以89%比6%的悬殊比分，远远超过了〝爵士乐〞。

　　　　美国联邦快递公司在调查中发觉：

在许多行业中，仅有3%-5%的时刻确实投入到实际生产工作，其余时刻都在进行所谓的市场调查、研究思路、反复试验、查找客户以及反馈修改。

这也恰恰表现了追求市场变化、以速度取用的新经济时代的新竞争规那么：

预备、射击、瞄准！

而不是预备、瞄准、射击！

　　　　可见，今日竞争的成功已不再是短兵相接，竞争的规那么相对来说也已发生改变。

但不管如何样，竞争是企业生存的最大武器，是促进职员向上的绝对因素，这已成为不争的事实。

　　　　从长远来看，企业竞争优势不仅来源于以〝比竞争对手更低的成本，更快的速度〞去进展自身的能力，更重要的是来源于能够以最快、最经济的方法获得符合以后需要的技术专长，产生大量具有强大竞争能力的核心能力。

　　　　〝提高企业的核心能力〞是企业竞争治理的关键，是企业以后追求的核心。

治理者在培养企业的核心竞争力时，所要求的不应是大而全，而是〝专业化〞。

美国通用电器公司总栽杰克·韦尔奇上任后，为提高公司竞争力，先后大规模地将该公司进行分离、重组，缩小经营范畴，以提高〝专业化〞程度。

结果证明这是成功的。

　　　　总之，企业治理者在实施竞争治理时，必须基于竞争〝专业化〞，紧紧围绕〝提高企业核心能力〞这一主旨，结合外在环境和自身能力，积极稳妥进行，才能把自身的竞争优势提升到至高点，任何偏离这一主旨的竞争行为差不多上盲目而不明智的。

　　　　忽视竞争者死亡

　　　　而令人深感惋惜的是，现实中一些企业治理者在企业成就越来越大的时候，就会沉溺于情态，使保持企业连续进展的竞争制造激情逐步衰减。

〝上梁不正下梁歪〞，当衰减到职员对企业的竞争危机无动于衷、麻木不仁的时候，那个企业也就同步衰败了，这也是许多优秀企业〝一红就死〞的短命根由。

　　　　四川一家企业，在赚了一些利润后，董事会成员竟一致反对将利润进行再投入，改造生产技术、提高企业竞争力，而是以一个冠冕堂皇的理由：

以后的形势谁也说不清晰，选择了把利润分掉……毫无疑问，当说不清晰的以后来临之后，那个企业的结局一定是被剔除的。

　　　　难怪有人说：

〝在所有的竞争中，不存在被对手击垮的问题，只有自己击垮自己。

〞

　　　　建立有效的竞争治理结构

　　　　竞争是进展的动力与源泉。

从辩证的角度看，竞争与进展是对立统一的关系。

武术中讲借功借力，假如对手无功无力，自己也是就长不了功；对手越强大，自己的提高也越快。

企业之间的竞争与进展是如此，企业内职员间的竞争与进展同样如此。

　　　　作为企业治理者想要连续保持企业的竞争激情，让企业像鹰一样成为同类中最强壮的种族，必须让企业时刻运行在〝优胜劣汰，适者生存〞的治理轨道上，保持清醒的竞争头脑，感受市场无声无形的竞争关系，了解竞争对手的优势所在，并及时对竞争对手做出判定与分析，提早做好应计策略规划，以使企业以更快的步伐进展。

　　　　对企业内部而言，企业治理者第一应善于制造竞争氛围，让所有职员都有外在的竞争压力，都意识到已有的辉煌只是临时的，稍有懈怠，企业就会一溃千里。

同时治理者还应具有〝老鹰〞精神，善于择秀，只把食物喂给竞争力强的〝小鹰〞，通过竞争与剔除，使能者上、庸者下，为企业查找一些可用之才。

假如企业没有适当的剔除制度，一味使用齐头或平等的治理方式，小仁小义的结果只会姑息怠惰，使职员养尊处优，耽搁企业的〝进化〞，使企业在竞争环境中遭遇到剔除。

　　　　解读〝鹰的生存法那么〞，能够看出：

竞争，是每个企业别无选择的选择。

尽管竞争的无情，使企业在选择竞争的时候会感到痛楚，但为了生存，企业又能选择别的什么呢？

　　　　今日竞争的成功已不再是短兵相接，竞争的规那么相对来说也已发生改变。

但不管如何样，竞争是企业的最大武器，是促进职员向上的绝对因素，这已成为不争的事实。

　　 CEO动物课堂之五：

像山雀一样学习全球商人社区（xbbs.123tradingx）x，转贴请注明出处。

　在1930年往常，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟这两种在英国最常见的鸟，每天都能够轻松愉悦地喝到漂浮在上层的奶油。

后来，牛奶公司把奶瓶用铝箔装起来，借以阻止早起的鸟儿偷喝。

没想到，大约在20年后的1950年，英国所有的山雀都学会了把奶瓶的铝箔啄开，连续喝它们喜爱的奶油。

然而知更鸟却一直没学习到这套本领，它们自然也就没奶可喝了。

　　　　如同山雀的成长历程一样，企业的成长壮大也是一个不断学习的过程。

能够毫不夸张地说，企业的每一项进步差不多上通过学习实现的。

譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的治理制度等，都需要企业更新原有知识，吸取或制造出新知识，而这有赖于企业治理者对职员采取的知识治理实现。

　　　　知识治理对企业进展的益处

　　　　知识治理是一个企业的竞争力之源。

企业要在竞争猛烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与进展，必须如山雀般不断学习，顺应形势变化。

任何忽略知识治理的企业都将丧失探究商业和技术新前沿的机会。

正如«第五项修炼»的作者彼得·圣吉所说：

〝学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，可能是致命的。

〞

　　　　1983年，壳牌石油公司的一项调查说明：

1970年，名列«财宝»杂志〝500家大企业〞排行榜的公司，有1/3差不多销声匿迹。

在这一嬗变中，大部分公司因失败的缘故，就在于个业忽视了知识治理，不注重加强职员的学习教育，以致阻碍了企业的成长，跟不上时代的急促进展步伐，乃至不得不与知更鸟同命运，在环境变幻中失去了美味奶油，而逐步走