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计件

实施计件工资是企业的一件大事，计件工资使用不当，可以给企业带来麻烦甚至造成损失。

有的企业实行了计件工资，却发现工资多发了，但效率并没有提高；有的企业品质问题突然增多，量少的产品无人去做等等。

使一些企业不得不无奈地放弃计件工资，或者觉得“计件”还不如“计时”好。

问题出在哪里？

就出在企业的计件单价有问题，并且没有做好相应的配套工作。

本文着重介绍如何进行计件工资管理。

计件工资管理对企业十分重要

　　一、 建立计件工资系统的工作程序

　　1.成立计件工资管理领导小组；

　　2.小组动员会及小组成员分工；

　　3.整理产品资料；

　　4.产品分类；

　　5.确定代表产品；

　　6.确定各产品工价分配比例；

　　7.确定各车间工价分配比例；

　　8.计件测试；

　　9.工序工资分配；

　　10.制定计件工资初稿；

　　11.试行；

　　12.修改完善；

　　13.定稿；

　　14.制定《计件工资手册》。

　二、计件工资领导小组的工作要点

　　2.1 小组的成员结构

　　顾问：

总经理，总经理的介入，体现了工作的重要性，也同时给予了小组至高的权力。

　　总监：

财务部负责人，财务的介入，可以协助解决许多专业问题。

　　组长：

生产部负责人，生产过程是计件工资运用的过程，生产部门当然拥有发言权。

　　副组长：

人力资源部负责人、技术部负责人，最终的结果由人力资源部颁发实施，而技术部了解生产工艺，对于工时的设定可以提出正确的意见。

　　组员：

各车间负责人

　　专职人员：

2人，有咨询师在企业工作时，还要请咨询师担任指导老师，以便工作进行得更加规范和专业。

　　2.2 小组会议。

各种小组会议贯穿整个工作过程，对于工作的开展起着重要作用。

　　1.工作动员会，组建小组，讲解工作意义、纪律要求、工作要求。

　　2.技术指导培训，进行技术指导、讲解方法和工作程序。

这项工作也可由咨询师来做。

　　3.工作碰头会，每天一次约10分钟，交流当天工作。

　　4.工作协调会，及时解决工作中出现的各类问题。

　　5.工作总结会，对每一阶段、周期的工作进行总结。

　　2.3 小组管理。

实行组长负责制，小组管理应注意以下原则：

确定工作职责、任务，明确分工，限时完成工作任务。

　　2.4 组员培训。

组人员进行工作培训是十分必要的，这些培训主要包括工作程序与要求、计件工资建立的方法、工时测试技巧。

三、计件工资工价确定的步骤

　　3.1 列出企业所有产品的工艺流程及工序；

　　3.2 由财务部定出各种产品的指导性总工价 总工价占产品价格比例在6%~10%之间；

　　3.3 对产品进行分类 企业的产品一般很多，不可能同时进行，应根据产品的数量、大小，确定工作顺序，然后分三批将各种产品进行计件单价设定。

第一批为大量产品，占总产量的60%以上；第二批为少量产品，占总产量的30%以下；第三批为微量产品，占总产量的10%以下；  

　　3.4 将相似的产品进行合并 每一款找出1~2个代表产品，首先研究代表产品的单价，代表产品的单价确定后，参照代表产品，对其它类似的产品进行定价。

　　3.5 产品的定价方法

　　1.对产品的每一道工序进行工时测试，统计所有工时；

　　2.在有了各工序工时的情况下，根据工时、工资标准、技术含量，定出大的工序组合的工价比例，也就是车间级工价；

　　3.在车间级工价基础上，分解出各小组的工价；

　　4.在小组工价的基础上，分解出各工序的工价；

　　5.按工序工价进行二次测试，对照和修正总工价；

　　6.编制工价总表（《工价手册》）的初稿。

工价表分三级：

一级工价表，即车间产品级工价。

二级工价表，即车间产品工序级工价。

三级工价表，即班组零部件工序级工价；

　　7.试行 工价确定之后，应当先选择部分车间和工序进行试行；

　　8.修订在试行的基础上，根据反馈的信息进行工价的修订；

　　9.执行 在全企业范围内全面地推行。

图1 确定计件工资工价的工作步骤

　　4 标准工时的确定

　　要确定计件单价，首先确定实行计件的各工序的标准工时，才可能设定准确的计件工资。

工时量的大小以及产能的大小都用工时的形式反映出来。

工时指在正常的生产条件下，车间、班组或个人从事工作的时间。

　　4.1 如何制定工时工价

　　工时的多少反映在单位时间内完成任务的多少。

理解工时应从两个角度考虑，一方面是标准工时，另一方面是实际工时。

标准工时是指具有一定工作熟练程度的作业员工，在既定的生产作用条件下，使用现有的设备，按照规范的作业程序与动作要求，完成单位工作量所用的时间。

　　确定了工时，就要着手制定工时工价。

生产部门的不同，生产特点不同，其工作的难易程度、疲劳程度、环境条件也不同。

制定工时工价时，工序较多的部门，单位时间加工产品少，工时工价就应高一些；工艺较简单的部门，工作效率较高，工时工价就应该低一些。

不同部门工作的员工疲劳程度不同，工时工价也应不同。

消费体力较大的部门，工时工价应高一些；而体力消耗较少，员工产生疲劳程度较低的部门，工时工价应该低一些。

作业环境恶劣的部门，工时工价就应当高；作业环境条件好的部门，工时工价应当低。

　　工价系数使各工序之间的工资具有可比性，为计件工资的确定提供了基准。

工价系数的确定要考虑下列因素：

技术含量、劳动力价值、工艺难易程度、作业特点、危险性、污染性、体力、脑力、工作时间长短、人力的供求状况、产品利润、企业导向。

　　4.2 工时工价制定的程序

图2 工时工价制定的程序 

　　1.收集本地区同行业的工资和工时工价资料作为企业制定工时工价的参考依据；

　　2.组织专人测定生产过程中各工序的“单位工时”；

　　3.根据外部同行业的工资和工时工价资料，结合企业实际及经济情况，根据不同的部门、不同工序、不同岗位的特点，确定各工序的工序系数；

　　4.根据企业的性质，制定不同部门、不同工序、不同工作岗位的工时工价；

　　5.各工序工时工价方案上报公司领导审批；

　　6.工时工价方案的落实执行，在执行中发现问题要及时进行修改完善；

　　4.3 制定工时工价的原则

　　1.确保85%以上的员工经过努力能领取标准工资，其中5%的员工超过标准工资，1%以下人经过努力也拿不到标准工资；

　　2.便于激发广大员工生产的积极性；

　　3.体现“多劳多得、按劳分配”的分配原则；

　　4.公平、公开、公正，避免人为因素对个别工序工时工价的影响；

　　5.实事求是，使工时工价规范、科学，具有可操作性；

　　6.严防营私舞弊现象的发生；

　　7.实行“回避”制度，不宜参与制定工时工价人员不能参与此项工作，使工时工价的制定更合理。

　　4.4 工时测试

　　工时的多少，通过实际的测试与分析而获得，测试在作业现场完成，应注意以下要点：

　　1.测试人员应事先做好了充分的准备，包括测试工具、表单、测试计划等。

　　2.不要事前告知被测试人员，这样做是为了避免产生心理影响，目的是使被测试人能以正常状态工作。

　　3.观测的方向、位置、时间等都要事前有全面的筹划，不能以一次数据来确定。

　　4.企业管理的最终目标是提高生产效率，因此，工时测试不要影响正常生产程序。

　　5.现场记录的一切原始数据和材料要装订、编号、签字、封存，不允许任何人随意更改或销毁。

　　5 实现标准作业

　　标准工时建立在标准作业的基础上，作业不规范所得出的标准工时必然是错误的。

企业必须首先全面地规范作业行为。

要不断发现并改善无效动作或浪费现象，提高作业效率。

　　5.1 实现标准作业的工作要点

图3  标准作业的工作要点

　　标准作业各环节的具体要求：

　　1.观察与记录：

观察要全面深入，甚至不放过一个眼神。

　　2.寻找浪费及不合理现象：

既要寻找整个过程中的浪费与不合理，又要寻找个别动作的浪费与不合理。

　　3.对分析记录结果中的浪费进行改善：

去除记录结果中产生浪费的动作，将费时的动作改为较快的动作。

　　4.动作经济原则下的动作改善：

对照动作经济原则进行逐项分析。

　　5.重新编制作业方法：

打破现有方法程序，使工作进行得更轻松、更有效。

设定作业标准是动作研究的目的。

也要注意所用材料、工装夹具、机械及作业环境对作业方法的影响，从生产作业的全部因素入手改善作业。

　　5.2 如何进行作业分析

　　动作是作业的基础，也是作业本身，从动作入手进行研究和改善，将是最直接和见效最快的方式。

要根据不同产品的生产特点，不同的工序，去选择不同的方法。

　　5.2.1 分析方法

　　A概括分析法：

概括分析法是一种粗线条的动作研究方法，它是对一些不必要十分精细的动作所进行的分析，它更能十分清晰地让我们看到整个动作的全貌，不至于凡事都在细枝末梢上纠缠。

对动作较为复杂而动作功能又单一的动作类型先要总体去把握。

概括分析要抓大的浪费和不合理方面，暂时放弃小的问题。

　　B细微分析法：

细微分析是对于动作进行深入研究，进而精确确定动作时间的一种方法。

比如，对于作业时间要求比较精细的电了行业的生产作业者，他们的每一个动作是否规范都将直接影响其作业，影响生产线的流动以及下工序的工作。

　　5.2.2 分析要点

　　1.要正确选择方法。

方法的选择应依据以下原则：

变换较快较多的作业动作，应进行细微动作分析；变换较慢，某项工作耗时较长的，应进行概括分析。

进行动作改善可分两步走，第一步先进行概括分析，解决大方向上的浪费与不合理；然后再进行细微分析，使改善更深一步。

　　2.要选择有代表性的工序。

不是所有的工序都有必要进行动作研究，规范的动作对于它们反而是有害的，如手工雕刻就是如此。

　　5.2.3 何取得最真实的基础资料

　　进行现场动作研究记录的人员要具有专业知识，这样才不至于被作业中的表面所迷惑。

要尽量更多地运用现代化手段，比如摄像机，监视器等，以便反复分析并且不影响操作者的正常工作。

有时，在不告知操作者的情况下进行观测，会更有助于资料的准确。

类似或相同的动作要选择几组进行分析研究。

要尽量使资料丰富，不能以偏概全。

对同一类动作的资料收集，最好派不同的人员同时去做，这样可以减少观测者的个人误差。

　　5.2.4 分析的内容

　　1.制程分析。

研究制程或作业的配置、顺序、分割、合并是否合适；检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适；检查有无等待现象，可否缩短；考虑是否可同时加工或检验；研究品质状况及品质成本；检查报废与返工。

　　2.动作分析。

对工作全过程的基本动作进行分类；找出哪些动作是必要的，哪些应该减少的，哪些根本不用；进行最佳动作组合的设计，以求达到非常经济的效果

 中国木门行业近几年快速发展，国内几个主要木门产区也逐渐形成，随着木门行业的进入旺盛的发展期，国内一些分知名的地板企业、橱柜企业、家具企业、五金企业也开始进军木门行业，竞争日益激烈，但木门行业的生产管理水平却亟待改善、、、、、

国内木门行业的生产管理水平现状

 近年来随着中国木门行业的快速发展，国内的巨大消费市场和丰富的资源，大量的资金和技术的涌入，木业生产企业数量急剧增加，面临了前所未有的激烈竞争格局。

但木门生产企业基本上都是中小企业，自动化程度低、手工作业量大，如何提高生产管理水平，在激烈的市场竞争中取胜，是这些木门生产企业面临的最紧迫的管理问题。

  木门企业的生产特点：

劳动高度密集型，高污染，高能耗。

这些特点决定，人事管理不得力，人力成本就会惊人的飙升，生产效率低下，产品质量不够稳定；技术创新不得力，原料成本就不能有效降低，产品质量不能进一步地提高。

信息技术管理手段落后，缺乏信息系统的管理，管理效率低下。

  激烈的市场竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。

这些市场竞争的要素与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、加工方式，都要求木门生产企业必须要提高生产管理水平，方能立足于市场。

  很多木门生产厂家都有这样的感觉，企业的问题想起来的时候没时间解决，有时间的时候，又想不起来该解决什么问题，这是普遍的现象。

木门行业基本上都是中小企业，生产厂家为了减少管理成本，往往一个人身兼数职。

好多管理环节、管理机构形同虚设，一旦有问题，管理者忙于就事论事地处理，根本没时间和精力来进行系统的分析、梳理，从源头上、从根本，进行改进和解决，这种现象是大多数木门生产企业都存在的，也是我国木门行业现在普遍存在的现状。

国内木门行业普遍存在的生产管理问题

  目前木门行业根据其生产特点，可以分为两大类：

一类是以人为主，以设备为辅进行生产的传统生产方式的企业；一类是以先进设备及技术从事生产的现代生产方式的企业。

这两类企业，管理上各自存在不同的问题。

而且目前大多数木门生产企业都属于第一种，以人为主，以设备为辅进行传统方式的生产。

 一、以人为主的木门生产企业普遍存在以下问题：

  1、员工管理问题

  员工管理是生产管理中最为复杂，最容易出问题的环节，而且造成的原因是多方面的，因为行业技术特点的原因，员工培训是必须的，而好多企业变成了员工培训和实习地，成熟一批走一批，让企业生产管理者头疼不已，诸如此类的问题经常困扰企业发展。

而且由于行业发展较快，技术性员工需求较大，使得企业在招聘时多看工作经验而不注重其他，再加上企业自身的文化单调，员工与企业之间只是简单的雇佣关系，员工的工作积极性和创造性无法发挥出来，员工在思想上与企业形成潜在的不信任甚至对立，这一点是员工管理工作的实际基础，而企业往往忽视不见。

以下几种问题往往都与此有密切关系：

  ◎员工积极性不高，生产效率低下

  木门生产企业通常采用计件制进行考核，但生产中制作零散单时，数据统计难度较大，计件执行麻烦，从而导致部分工作进行计时，这样就出现计件和计时考核同时出现，同时运用，员工因此在计时考核时肯定会出现工作效率低下的现象。

  ◎员工拉帮结派

  这种情况往往使得公司的一些规章制度无法得到切实执行；车间基层管理者工作难度大；员工之间容易产生矛盾；很多企业都曾面临员工一走一批的情况，造成生产在短期受到严重影响。

通常很多员工来自同一个地方，同一省市，同一县乡，地域关系很容易使员工形成小团体，继而发展成利益小团体。

实际上这种现象还是管理不善造成的。

  ◎铁打营盘流水兵

  在人力资源管理上，天天有报到的，天天有辞职的。

员工队伍不稳定，管理人员工作头绪繁多，生产管理难免屡屡出错，同样的错误也总是重复产生。

  ◎员工不团结

  现在以销定产的情况下，很难做到人员岗位定位，加之又全是零散单为主，所以没有好的生产预测和计划，造成员工的工作量不均匀，好多情况下出现部分工段堵车严重，而其他工段工作量又不足，人员闲散。

更重要的是车间与车间的主管都在看对方的笑话，生产会议上，大家各自为自己找客观理由开脱，不解决实际问题。

 2、管理人员的问题

  生产管理，也需要层次分明，木门制造的环节越多，管理越要细致。

目前的木门行业生产管理往往不受重视，管理线条简单粗犷，造成生产负责人既要对人员、生产计划、物料库存、进度情况等多方面进行管理、甚至出现只要是生产的问题就找他，这种扁平化的管理肯定会出问题。

  管理人员的问题主要表现在以下几个方面：

  ◎生产无计划，现场混乱。

  当订单传到生产一线，各环节各自忙乎起来，不管先后顺序，甚至每一订单之间的工件没有明确的标识，现场一片混乱。

 ◎各工序衔接混乱、半成品交接混乱。

  当本环节的工序完成后，工件将流向何方不明确，或者与下一工序的交接混乱。

有些生产企业虽有生产流转单，但疏于管理，几乎不起作用。

流转单到最后张冠李戴的情况屡见不鲜。

  ◎生产效率过低，产能低下，出现生产瓶颈，交货期拖延

  行业的特点是非标定制占很大比重，而且以销定产，所以很多木门生产企业没有生产计划，而生产经常无计划，就会出现生产效率低下、生产瓶颈等问题。

在木门行业生产交货期延迟，也就因此一直成为困扰众多企业的实际问题。

  ◎生产不配套

  生产中往往发现，订单在检验入库时，还有一些工件在下单，或者是忘记下了。

重复下的，只好暂停。

还没有下的，生产就临时加塞，这样就会打乱生产线现有生产计划和生产秩序，甚至会因为一两个小工件而调整设备、更换材料，造成原材料和设备加工时间的浪费，又使得其他后工序环节不得不停下来，甚至延迟交货，造成客户投诉甚至要求索赔。

 ◎物料供应不配套

  生产中常出现因原材料缺项或量不够，造成生产线停产，或一个订单分开做，影响进度、影响管理。

如果是采购环节出现意外，造成了生产过程长时间的拖延，这种情况表面上是因客观原因造成的，但实质上还是管理不到位造成的。

 ◎生产统计环节有问题

  好多生产厂家没有统计，或者统计很粗略，生产数据的统计经常出现差错或不真实，这样造成生产进度不清楚，生产成本核算不准确，更不要说对工期的预判了。

 ◎计件工资管理存在疏漏

  实际计件工资管理对于激发员工积极性、方便管理等方面的益处是不言而喻的，但如何计件？

以及计件与工资核算如何挂钩？

依据是什么？

科学客观的计算是很重要的。

 ◎物料核算混乱

  各类原材料的存储数量不清楚、没有物料使用定额、工艺标准不完善或没有得到很好的执行，各种材料的浪费较大。

  ◎仓库管理混乱，账目不清楚

  原材料统计不准确，物料供应不配套，物料发放不规范。

财务管理需要的基础数据欠缺，成本核算形同虚设。

  ◎产品质量的控制没有尺度、标准

  尽管很多木门企业都通过了ISO9001质量管理体系认证，也制定了一系列的程序文件，执行的效果却因企业和管理者而异。

很多企业质量管理体系形同虚设，甚至起码的检验员配置都没有，ISO证书不过是一张买来的假文凭，自欺欺人而已。

 3、员工福利

  员工福利待遇问题，也是比较复杂的问题，目前大多数木门企业只是对员工进行简单的薪资管理。

还没有按照国家法律的要求对员工的各项收入、福利以及缴税等进行管理。

员工工资的计算和发放，以及福利、劳动保护是体现一个企业对员工能否全面保护和管理的重要方面。

科学的薪资管理、福利管理会得到稳定的员工，使员工的效能发挥到最大，同时企业的投入、支出也最经济，如果我们一味通过频繁的人员流动，一味地逃避应支付的福利，或是只是单纯地提高员工工资待遇，这不仅会加重企业负担，资金的投入和浪费也大。

企业员工不稳定，企业生产就不稳定，企业就不可能持续健康发展。

  4、培训困难

  人员流动频繁，企业培训投入无形中增大，往往刚培训好的员工就又跳槽了。

一般的木门企业对技术员工、生产员工的培训组织不力，再加上技术人员流失，培训工作困难重重。

 二、以设备为主的木门生产企业存在的问题

  很多木门生产企业引进了先进的生产技术、生产设备，进行工业化生产，这样的生产方式要求企业的生产管理，从手工业作坊式管理要向机械化、自动化管理，以及计算机信息化管理转变，使它们相互匹配。

先进生产线的引入，使木门行业生产不论从规模、产值、数量等多方面都有了很大的提升，但也带来了相关技术人员缺乏，对工艺技术消化能力较差的问题。

好多企业出现生产工艺别扭、设备产能不匹配等状况，而且普遍都存在以下问题：

  ◎企业信息化管理不流畅

  企业信息化：

是现代生产企业先进的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的集合。

企业信息化的管理的引入，打破原有的管理模式，也可能与原有的人事体制、管理办法、工作方式不一致，很多部门的工作长期在重复和混乱中进行，各部门配合常出问题，另一方面，我们的实际情况、条件与先进设备、技术管理的要求不大符合，造成先进的设备或者管理工具无法发挥作用，就像买回来一双高档皮鞋，穿上却不合脚，反而夹脚。

  ◎设备买回来了，利用率却不高

  有些大的设备买回来之后，发现其产能太高，利用率很低；或者有些设备是适合批量化生产，结果生产订单数量不大，或者是数量很多，但是十分零散，导致设备不断的调整，有时候设备调整的时间，是工作时间的几倍，导致利用率很低。

  ◎有好设备却没有好的维护

  设备的维护人员技术差，维护的制度不健全，道具不匹配，工作环境达不到设备运行所要求达到的要求；

  ◎有好设备却没有好的工艺流程

  简单的东西做的复杂，或者制作产品时总是走回头路，尤其是实木门及实木复合门之类的产品。

没有好的工艺流程管理，有好设备也不能创造出好的效率。

 以上问题是大多数木门企业遇到的，或正在面临的问题，不论是以人工为主还是以设备为主的生产企业，问题虽然表现各异，但实际上总结起来就是：

管理者不知道该怎么做？

让谁去做？

做的怎么样了？

需要准备什么？

以及如何准备？

产品标准是什么等这几个方面的问题，当然，问题就这些，可解决这些问题就不能一概而论，方法要建立在具体企业的现实状况上，否则就会出现水土不服的情况。

提升木门行业生产管理水平的途径

  提升木门企业生产管理水平，是竞争的需要，通过哪些途径进行改善，才能提升木门企业生产管理水平，笔者通过对许多木门厂家的生产管理咨询实践，总结了以下一些途径，供读者参考，以求抛砖引玉。

  1、生产管理技术系统化

  ◎完善基础数据的统计工作；

  ◎导入生产信息管理系统；

  ◎创建适合自己企业的生产计划管理模型；

  ◎建立健全自己公司的制度标准；

  ◎建立健全各类生产管理信息沟通渠道。

  2、迅速提高产能的方法：

  ◎迅速扩大生产规模，添置厂房与设备。

  ◎加强培训工作，进行人才储备。

  ◎进行生产技术和生产管理技术的创新。

  ◎提高生产管理水平。

  3、生产管理水平的基础改善：

  ◎加强招聘工作，储备劳动力资源。

  ◎建立人才梯队与技术梯队。

  ◎加强财务控制，完善成本核算。

  ◎建立奖惩制度，落实考核对象与责任人。

  4、生产现场管理系统优化—在现有资源基础上来提升产能

  ◎现场设备管理优化；

  ◎现场物料管理优化；

  ◎现场搬运管理优化；

  ◎现场工装夹具、工具优化；

  ◎现场作业方法的优化；

实木橱柜门板生产工艺流程

一、木材用材

1、门边选择材料

北美樱桃木

北美红、白橡木

北美白蜡木

橡胶木

水曲柳

楸木

以上木种经过烘干、脱脂、防虫处理，含水率8——10

2、门芯板选择材料

采用高密度板6MM、12MM、15MM，双面贴天然木皮

3、门边连接：

采用进口SB椭圆形压缩木片，配合美国国民淀粉防水胶，运用瑞士拉米诺木片连接机进行连接，或是用精密开隼机进行木工榫接，使承重力达到50kg级以上。

二、油漆的选择：

采用韩国朝光环保全哑光聚脂漆，日本山本高级木器漆，3遍底漆，2遍面漆。

三、工艺流程

1、精心挑选无损优质木材

2、用精密裁板锯下料，裁出所需门边宽度

3、使用压刨、平刨进行木材的刨光处理

4、运用铣形机器进行门边、门芯板的铣形

5、门芯板双面贴木皮

6、门板打孔，预埋压缩木片，涂胶，上组装机进行组装

7、使用砂带机进行归方，形成四边正方平直

8、运用砂光机进行砂光，使用门板达到统一的标准厚度

9、运用人工精细打磨花形、花边

10、门板进行底漆封闭

11、二次打磨、上色、上二遍底漆

12、三次打磨、修色、上三遍底漆

13、做仿旧处理

14、进行透明面漆两遍

15、质检、打包、入库、发货.

其设计思路应包涵以下几点：

1.以产量为主要指标--提高效率

2.以质量为第二指标--保证质量

3.资源耗用超标扣款与节约奖励相结合--降低消耗、提高资源使用效率

4.实施有底薪的、配合保底制的计件工资制度

5.可临时加入公司的其它短期考核目标

6.公平、