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员工流失率分析报告doc
2013年员工流失率分析报告2
2013年员工流失率分析报告
一、调查分析的目的
1、通过对员工流失率分析，掌握年度的员工流失整体情况及规律。
2、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。
3、为公司改进管理和政策调整提供参考，对发现的问题及时整改，不断提高员工满意度和凝聚力，保证公司快速稳定的发展。
二、新进员工人数信息分析
根据公司2013年每月新进人数统计情况来看，公司员工平均每月新进28人。
新进人员最多出现在3月（48人）和7月（49人），之所以会有这样不规律的变化，我们认为主要是因为1-3月是传统的春节时期，部分外地员工因回家路途较长而假期短，会申请延假或者索性不回厂上班直接在家乡另外工作，因而，工厂在3月会出现用工慌，急于招工进厂缓解生产压力。
7月份天气炎热，车间环境较艰苦，部分员工会选择离职，因此，工厂也会加大招聘力度招揽工人进厂。
三、员工离职信息分析
根据公司2013年每月离职人数统计情况来看，公司员工平均月离职人数达21人，平均月离职率达5.68%基本处于正常水平。
通过每月离职人数折线图可以很明显的看出离职人数最多的3个月是1月（33人）、6月（30人）和10月（30），离职人数最少的是2月（6人），离职率折线图也基本吻合这样的规律。
之所以会有这样不规律的变化，我们认为主要是因为1-3月是传统的春节时期，外地员工普遍想要回家过年，在无法请出长假的情况下就直接选择了辞职，而且这段时间他们也拿到了上一年的年终奖金，所以一般会选择在这段时间辞职回家。
另外，6月跟10月的小高峰则是因为6月份天气开始炎热，车间的环境相对艰苦，很多员工集中在这月辞职，10月则是哈尼族的“十月年”，在厂的大部分哈尼族员工集中在这月辞职回家过年，所以造成6月跟10月出现小高峰的情况。
而2月的低谷则是年终奖在这月发放，所以很多原本年中就想要辞职的员工都会熬到年底拿完年终奖再辞职回家。
2、各部门流失率统计：
三、离职原因分析：
各部门员工流失率统计表显示一车间木工部离职人数最多（33人）其次是二车间木工部（25人）跟二车间涂装部（25人），可以看到由于车间员工基数较大，工作时间较长，工作环境相对艰苦，所以离职人员相对较多。
车间12个部门离职人数的总和就占了全公司离职人数86.3%，符合车间员工离职基数的波动规律。
综合四份统计数据来看，我们必须在2013年底盘点好今年人数，计划好来年各岗位需招聘的人数跟具体要求，2014年1月开始着手开展招聘工作，做到未雨筹谋应对2014年的生产需求以免重演过去用工慌的惨痛经历。
根据员工的辞职报告、离职人员面谈及2013年度员工满意度调查分析报告，我们把员工离职情况进行了归纳总结，其主要离职原因有以下几条：
（1）因受社会大环境影响，近年来物价上涨较快，员工收入增长被物价上涨抵消，而周边企业涨薪幅度较大，对我公司员工形成一定的冲击和影响，使我公司的薪酬不再具有优势吸引力而导致部分员工离职。
（2）在厂的哈尼族员工较多，每年哈尼族的“十月年”必定有大部分哈尼族员工因难以请到长假的情况下辞职回家过年。
（3）每年夏天天气特别炎热的月份，车间条件较艰苦，导致部分员工离职寻找更舒适的工作环境。
（4）加班时间较长，员工劳动强度较大。
上述离职原因仅仅是通过离职员工填写离职申请表和离职访谈得到的简单了解。
许多离职员工通常会避免说出离职的真正原因，因为员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，他们会认为是弊多于利。
许多人会随便找一个理由（例如回家建房子、家人生病等），只求离职过程容易一些，因此，上述的离职数据不一定完全正确，但其中不乏有借鉴之处。
四、如何正确处理员工离职、保持合理的员工流失（建议）
1、提升中、基层管理者的领导艺术和管理能力，加强管理者的优胜劣汰管理。
中层领导和基层管理者是员工接触最频繁的直接领导，其行为不仅影响到部门工作的开展，而且直接影响到员工的意识和行为。
公司应加大对他们领导艺术和管理能力的培训力度，在提升管理者自身的管理能力、意识及素质的前提下，使其自觉的履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作的有效性，拓展联系等和谐的统一。
2、完善的沟通机制，建立公司与员工之间有效的交流渠道。
加快成立“福利委员会”，重启意见箱，倾听员工的声音，对员工的投诉与纠纷进行及时的处理，将问题消除在萌芽状态，保证团队的融洽关系和人心的稳定性。
3、改善薪酬结构、适当提高薪酬待遇。
4、改善宿舍环境与提高饭堂的伙食条件，让员工对公司产生家的感觉跟归属感，进一步提升员工对公司的依赖感跟忠诚度。
5、建立多层次的激励方式，完善激励机制的导向性。
从员工的满意度调查结果显示，在职员工对公司提供的精神和物质奖励的激励方式将会非常有效，适当扩大奖励的幅度，避免员工产生罚的多，奖的少或基本没有的想法，另外，由于每个人的需求、动机和对工作报酬的期望值是不一样的，我们的激励方式缺乏针对性的漏洞。
7.加强企业文化建设，丰富员工业余文化生活。
建立健全的员工休闲娱乐设施，不定期的开展有益身心的活动。
3、加强公司对员工的培训力度。
企业通过培训可以提升员工的专业技能跟综合素质，可以改善员工的工作态度和敬业精神，形成企业的凝聚力并沉淀成积极的企业的文化。
员工流失率解决之道
（1）1
员工流失，企业200%的损失。
“人才市场人挤人，企业与人才都忧愁，人才找工作不如意，企业嫌人才不达标，企业天天在招聘，人才常常在面试，工作不如意就跳槽……”这首有趣的打油诗即是当前中国人才高流动率下企业和人才们无奈的现实写照。
人才不能支撑和满足企业的发展，是企业最害怕看到的局面，人才找不到合适的工作，而感到碌碌无为，大好青春时光一去不复返。
许多企业为了长远发展，保持持续竞争力，花费了大量人力和财力去培养人才，结果却因用人机制呆滞、留人政策不配套，造成人才流失，企业成了竞争对手和别的企业的培训基地，为他人作嫁衣裳。
当前成长中的中国企业，有谁能真正像日本松下或者美国GE那样成为人才的“西点军校”，不害怕核心人才流失?
过高的流动率往往带来招聘成本提高，并影响企业可持续发展。
据国内权威人力资源网站调查，因为员工流失导致企选人、用人成本支出将是原支出的200%。
企业HR和管理人员常常重复工作，工作量增大，还得多花100%的钱，劳命伤财、浪费精力的工作给企业造成极大伤害。
过高的员工流失率导致企业项目、生产、工程或服务的影响，失去了扩展的机会。
当前正处于“金三银四”的人才流动高峰期，很多企业出现人才频繁跳槽，生产和业务难以为继，订单完不成的悲惨境地。
究竟是什么原因引起了人员的流失呢?
1、珠三角、长三角大量制造型企业朝中西部地区搬迁，造成人才回流;
2、当前国内社会大环境对人才价值观的影响;
3、许多企业的管理体制和用人机制使员工缺乏归属感;
4、企业的薪酬福利体系对员工的激励性不够;
5、企业缺乏科学的管理体制和人才成长环境;
6、企业缺乏科学、合适的人才职业生涯规划;
还有，员工流失率高除了企业层面的原因外，还与公司所在行业、员工个人行为的原因息息相关。
如行业间不正当竞争、行业企业赢利能力差、员工思想、心态、家庭、身体状况因素等有关。
而公司层面的原因是可控的，行业和个人因素却不可控。
那么，作为企业，应该如何最大程度避免人才流失，不影响企业大局呢?
1、把好招聘关，减少人才被辞或自离成本。
企业在找人才时，一定是要找最合适的人才，如何找对人才?
企业在人才招聘上要做足文章。
要根据岗位人才的需求，把好人才标准关，建立规范的人才招聘和理制度及甄选面试流程，针对岗位要求进行性格测试、企业文化匹配度测试、专业技能考试，推行结构化面试，做细背景调查，实施先培训后上岗;对于高级人才，还要进行综合素质测评、信用评估、及
人品考察。
必须从招聘、测评、岗位配置等每个环节上做足功夫，减少辞退不合格员工或人
才自离成本。
2、营造家文化，塑造凝聚力，使人才有归属感。
很多企业的文化往往是老板文化、家族文化或帝王文化，使人才在企业留不下、呆不久、干不稳。
而卓越的企业文化是企业之精华，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是企业文化的精髓。
而员工要在一家企业能长期服务下去，最愿意看到的是企业以亲情待他，以感情化他，以人情暖他。
每位员工都希望在拥有一个爱心、和谐、快乐、公正、凝聚、奋进的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，浑身充满动力和激情。
因此，企业家和企业管理者必须极力营造这样的文化气氛，塑造这样的团队文化，才能使员工有家的感觉，员工才会对企业有归属感，才会有凝聚力，而有凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了，因此，卓越企业文化是留人的法宝。
3、不断提升人才能力，给予人才发展大平台。
给员工提供足够的培训机会，可留住人才。
联想集团柳传志曾对管理者如是说：
员工刚进公司素质不高，不是你们的错，但过一段时间后，员工素质没提升，一定是你们的错!
说明企业对员工培训非常重要。
因此企业必须营造育人的环境，建立人才培养机制，使人才不断成长，在工作中才更有拼劲和奔头。
摩托罗拉在对员工培训上一直非常重视。
摩托罗拉认为投资在员工智慧上的钱比投资在设备上的钱能赚更多钱，企业对人才培训投资回报率是最高的，可以高达300%。
因此，大企业都愿意给员工提供良好培训，以此留住人才。
松下幸之助说：
松下是造人才的企业，同时也生产电器。
所以在松下人才的培训方式是多种多样的，培训不仅开心、而且开脑、也更开放，培训在松下无处不在，随时随地，人人都可参加合适的、需要的学习。
另外，人才看不到企业往往不可能有工作热情，要让员工安心留在公司工作，就必须要给员工提供广阔的发展空间，可以从以下几方面着手：
A建立和完善企业内部竞争机制，鼓励员工参加岗位竞聘。
海尔集团历来就有“赛马不相马”的机制，而使得人才在海尔内部得以提拔，激活了员工的工作热情。
因此，当员工觉得公司缺少发展空间时，就缺少了积极向上的动力，这样不利于激励员工，也不能很好的在组织里营造竞争气氛。
B建立岗位轮换机制，使人才综合素质得以提升。
对在本职岗位中有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时还没有更高级别岗位空缺时，可对员工予以轮岗，以新岗位，新工作，新挑战，激发员工的工作热情。
岗位轮换可鼓励人才在企业内部学习更多管理知识和技能，提升综合素质，为胜任更高层次岗位打下坚实基础，也是留人的好办法。
C建立科学职业生涯规划机制。
企业缺少对员工的职业生涯规划，造成了员工只想“当官”才能拿高工资的“官本位”思想。
因此，建立适合的职业生涯规划，建立岗位胜任力标
准，使员工在知识、素质、业务能力等方面同职业生涯规划有机结合起来，通过职业发展通道设计，通过对员工实施针对性培训，使员工有求进步、求发展的想法，这样员工在公司更能乐业、敬业、稳定。
4、为员工提供有竞争力的薪酬和福利待遇。
薪酬不是万能的，但有竞争力的薪酬肯定能留下人才。
因此，企业的薪酬设计不仅要做到内部公正公平，更要做到外部竞争有力。
要对人才的加盟和留下有足够大的吸引力。
同时福利的设计要多种多样，灵活的进行福利分配，就不仅能激励员工，更能稳定员工安心工作。
员工有了安全感，才能全身心投入工作，充分发挥潜能，做到人尽其才;对于企业内高级管理人才、技术人才要注重激励人才的创造性，可考虑增设股份、分红等形式，与公司整体利益绑定，满足其自我实现的需要，以留住核心人才。
5、丰富企业激励机制，以留下更多人才。
企业良好的激励机制能造就人，发展人，用好人。
企业在坚持公正、效率和规范的基础上，通过各种物质层面、精神层面等激励措施与手段，能激励员工在工作上不断挑战，提升其事业心与责任感，达成更好业绩。
企业激励一般包括物质激励、精神激励，但更需要营造激励的氛围，使员工可以做到更好自我激励。
因此，企业制定激励机制必须具有较强的针对性与效能性，使人才能在工作不断得到满足，才能更好留住人才。
6、辞退该辞的，留下该留的，保持企业人才合理流动。
企业要建立一套行之有效的人才效能评估机制，对能力不足、素质不高、业绩不良、阻碍企业发展成长的员工，要想方设法予以淘汰。
要做到与他们“微笑说再见”，既让他们了解自身不足，同时抚慰他们不良情绪，让其正确对待被淘汰。
企业同时要制定较为完善的绩效管理体系，给予员工正面激励，引导人才发挥潜能，实现能者多劳，按劳分配，以绩效定薪酬，以绩效促发展。
保持绩效体系的公平公正性，使人才在绩效激励中更有奔头。
所以，企业要正视员工流失率，保持合理水平，才能使企业不断创新，不断补充新鲜血液，得以持续发展。
得人才者得天下。
谨以此文，抛砖引玉，期望能帮助企业思考真正的留人之道，真正设计留人之策，共同努力营造中国和谐的人才环境，促进企业与人才双赢!
员工流失文献综述1
员工流失文献综述
一、前言
在全球经济一体化的今天，作为推动经济发展的企业人力资源将是企业获取竞争优势的首要因素，因而也成为各企业争夺的主要对象，这就为企业员工的频繁流动提供了可能性。
目前我国许多企业特别是中小民营企业在这场人才争夺战中明显的处于劣势，员工的大量流失，使得企业在经济、声誉上受到不可估量的损失，甚至影响到企业的今后的发展与壮大。
因此企业员工的流失问题己成为企业管理人员要面对的最大的挑战之一。
如何减少企业员工的流失，降低员工流失风险与成本，已成为我国企业管理者所需关注和解决的首要问题。
据《中国经营报》调查显示:
全国民营企业特别是规模小于500人的民营企业员工流失率高达50%左右,中高级管理人员、技术人员每年约有20%的人寻找跳槽[1]。
曾经有一项调查表明,对曾经有过工作经历的48位被访者,调查人员问了他们曾经在多少家单位工作过,30%以上被访者曾经在2-3个单位工作过,而更换工作比较频繁的在4个以上单位工作过的人占13%,很多民营企业每年都有近百名员工流失,进入竞争对手的阵营——外资企业。
从这些数字足够说明民营企业员工流动率较大,流动速度较快,并且会有不断增长的趋势[2]。
员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，更有甚者还带走了客户，使企业遭受了很大的经济损失，并且增加企业人力资本重置成本，也影响企业工作的连续性和工作质量，甚至影响在职员工的稳定性和忠诚度。
如果不采取合理措施，最终将会影响企业持续发展的潜力和竞争力。
人才流失问题成为众多企业特别是没有竞争优势的中小民营企业急需解决的首要问题。
二、相关理论综述
（一）当代激励理论
1.马斯洛需要层次理论
马斯洛（Abraham.h.Maslow，1943）提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设:
己经满足的需求，不再是激励因素。
人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。
大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。
一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中
很重要的需求。
更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及声和所有其它更低层次需求的满足程度。
马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。
在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。
社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此其排列顺序因人而异。
不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。
2.麦克莱兰德的需要理论
该理论主要关注3种需要:
成就、权力、合群。
成就需要是追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力，有此种需要的人具有获得成功的强烈动机，他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身;权力需要是使别人的行为与其他条件下有所不同的需要，它影响和控制其他人的欲望，具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境;合群需要是建立友好和亲密的人际关系的欲望，具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。
3.认知评价理论
该理论认为以前对工作努力采取内部奖励，它是由于工作内容本身的乐趣而产生的，现在更多地采用外部奖励，如工资，这种外部奖励的引入可能会降低动机的总体水平。
这种理论的主要意义与组织中人们获得报酬的方式有关，同时它对工作组织的应用性是有限的，因为大多数低层次的工作实质上并不是令人满意到能够带来很高的内部兴趣，只有许多管理职位和专业职位可提供内部奖励。
4.期望理论
弗隆姆的期望理论认为一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
这个理论着眼于3种关系:
努力一绩效关系、绩效一奖励关系、奖励一个人目标关系。
它作为一个权变理论，认识到了不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制。
（二）员工流失的几个模型
1.马奇和西蒙模型
比较早而且影响也比较大的关于雇员流失的总体模型出现在马奇和西蒙合著的《企业论》中。
马奇和西蒙模型被称为“参与者决定”模型.他们的模型实际上是由两个模型共同构成的，一个模型分析的是感觉到的从企业流出的合理性，
一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性（孙泽厚，2002）。
图2.1给出了感觉到从企业中流出的合理性这个模型的决定因素。
雇员对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计是这里的两个最重要的决定因素。
工作满足度是与雇员在工作中自我价值的实施、对工作中各种关系的把握及对工作角色或及其他角色的胜任程度等相一致的。
工作中自我价值的实现取决于工长的工作作风、所得报酬的多少、雇员对工作安排的参与程度、受教育情况及升迁和加薪的比率等。
图决定雇员感觉到的流出的合理性的因素
资料来源：
ArthurA.Thompson.StrategyFormulationandImplementationg-tasksoftheGeneralMamager.Richard.D.Irwin,Inc.Printer:
VonHoffmanPress,Inc.1992图2.2给出了雇员所感觉到的流出的容易程度模型的决定因素。
这些决定因素中，马奇和西蒙特别强调雇员所能够看到的企业的数量，他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度（ArthurA.Thompson，】992）。
这个雇员流出模型是基于如下几点假设的:
（l）雇员对现有工作是充分胜任的或称职的;
（2）外在可供选择的企业的数量是雇员工作或职业能力的函数;
（3）雇员参与的能力及性格，包括性别、年龄、社会地位、工龄及专业特点:
（4）雇员可以看到的企业的数量。
雇员看到的企业数量的多少，从企业的角度看取决于企业地位、产品知名度、生产产值及增长率，以及企业能提供的具有
较高社会地位的职位或企业中拥有具有较高社会地位的人员等。
从雇员的角度看，取决于雇员参与能力及水平，雇员认知的企业数量的多少取决于个人接触具有不同特质的人或事的能力、个人的洞察力及辨认事物的能力，以及雇员本身具有的探索倾向或偏好。
图决定雇员感觉到的流出的容易程度的因素
2.普莱斯模型
图普莱斯关于雇员流出决定因素及中介变量模型
普莱斯理论模型的前提条件是:
只有当员工调换工作的机会相当高时，对工作的不满意才会导致流失。
换句话说也就是工作满意度与工作机会的多少是相互影响和作用的。
普莱斯模型是分析员工流出的决定因素和干扰变量的模型。
这个模型定义的决定员工流出的主要因素是:
工资水平、融合性、基础交流、正规交流以及企业的集权化。
前四种决定因素与员工流出呈正相关性，第五个因素，即企业的集权化与员工流出呈负相关性。
普莱斯理论模型还提出两个中介变量的概念，即工作满足度和变换工作的机会，工作满足度可以用来反映企业内员工对企业持有好感的程度，得到工作的机会显示出员工在外部环境中角色转换的可行性。
Priee（1977）模型试图将企业因数和个人因素结合起来共同预测离职，指出组织的集权化程度与员工离职负相关，集权化程度越高，越易引起员工离职;同时组织内的信息交流也会对人员离职带来影响，当组织内的基础交流和正规交流通畅，组织内部的信息可以在最大程度上与员工共享，员工的不满情绪得以及时释放，此时员工的离职就会减少，否则离职则会较多。
3.莫布雷中介链及扩张的莫布雷的模型
莫布雷在马奇和西蒙模型的研究基础上进一步提出莫布雷中介链模型。
莫布雷中介链模型着重描述了工作满意度与实际离职行为之间的行为和认知过程。
莫布雷认为，应该研究发生在员工工作满足与实际流出之间的行为和认知过程，并用这种研究来代替对工作满足程度与流出关系的简单复制。
许多研究都发现工作满足程度和人员流出之间呈负相关关系，而且，两者的负相关性是一贯的。
但是两者之间的相关性不是特别强。
莫布雷吸收了马奇和西蒙模型的优点，建立了自己的关于雇员流出选择的理论模型。
在他的模型中，将一些可能的中介变量加入到工作满足与流出之间的关系中，因此他的模型也吸收了普莱斯模型的优点。
这一模型强调将流出作为一个选择过程，并对把工作满足与流出的关系直接作为雇员流出的先兆的论点提出质疑。
扩展的莫布雷模型（见图2.4）结合了前几种模型的内容，试图尽可能全面地捕捉影响员工流出的各类复杂因素。
尽管任何单一的研究不可能包容和解决这一综合性问题，但扩展的莫布雷模型的设计者们采用图表法将员工流出的多重变量（如企业的、环境的及个体的）结合起来，构造出了较为全面和完整的关于员工流
员工流失文献综述4
员工流失文献综述
一．前言
员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。
这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。
员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生人员流失越来越严重是现如今社会的一大隐患，因此在这方面上，在国内外，分别有很多学者对其做了很多研究。
二、主体
（一）国内研究情况
在我国，由于历史的特定原因，市场经济在20世纪70年代末期才开始起步。
进入20世纪80年代后期，直至90年代初，理论界才开始研究员工流失，但在这一时期，主要是翻译、编译和介绍国外的员工流失研究成果。
从20世纪90年代中后期以来，随着我国第三次人才流动高潮的形成，除了借鉴前面国外不同视角的员工流失研究外，我国的许多学者还通过总结我国实践，从区域、企业类型以及岗位等方面探讨了企业员工流失问题。
（1）不同地区的员工流失
学者们的调查研究表明，我国经济发达地区和经济欠发达地区的员工流动率都比较高，但导致这种现象的原因却有所不同。
经济发达地区人才流动率较高，原因在于该地区经济的快速发展造成企业间人才竞争日益激烈的局面，同时随着人才自我需求和对发展空间的不断追求，最终导致经济发达地区的企业间人才流动较快。
学者们也强调在经济发达地区，企业面对日益激烈的人才竞争，如何减少企业内部的员工流失，而保持一定比率的人才流动，将是一个非常严峻的课题。
经济欠发达地区员工流失率较高的原因有以下几点:
生态、交通、通讯等基础环境不尽人意；工资、福利待遇方面达不到人才的期望值；人才发展的事业空间较小，可选择的机会不多；观念落后，缺少培育人才的土壤，人才浪费现象严重。
因此，经济欠发达地区的人才多流向经济发达地区。
学者们认为，解决经济欠发达地区员工流失问题的关键在于如何吸引人才流入，为此学者们也做了不少对策方面的研究，如，营造投资环境，吸引优秀企业，鼓励个人创业、提高人才待遇问题，消除其后顾之忧、加强与经济发达地区合作，采用灵活多样的用人方式、更新管理理念，完善激励机制等。
（2）不同类型企业的员工流失
主要是对国有企业、民营企业、外资企业的员工
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