企业核心价值观与企业文化案例doc.docx
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企业核心价值观与企业文化案例doc
企业核心价值观与企业文化案例：
三洋的企业生命论
三洋公司创建于1950年，它的前身是三洋电机制作所，1971年井植薰任社长。
经过50年的发展，三洋目前已经是一家拥有45000多名员工，在世界各地拥有101家分公司和营业所的大型现代化企业集团。
近年来，年销售总额均超出15000亿日元（约110亿美元），产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、大阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。
在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，三洋公司排名第277位，营业收入147．27亿美元，利润2.02亿美元，资产额224．79亿美元。
（一）环境保护和环境伦理是21世纪企业的主题
三洋公司的决策层认为，向企业员工进行环境知识教育和可持续发展教育应当作为公司文化建设的重要组成部分，从某种意义上说是企业的生命。
这个问题的研究和实施会越来越显示出其重要性，越来越显示出其深远的历史意义。
三洋公司提出“热爱地球和人类”的企业口号，将人类生活的“舒适”、“温暖”、“美好”作为企业发展的远大理想，基于这种理想，公司启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为21世纪企业发展的核心。
他们的“共存”包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、“企业与劳动者的共存”。
为了真正实现“经济发展与地球环境的共存”，三洋公司正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产晶。
他们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会，切实保障环境、企业、技术的和谐发展。
（二）利用清洁能源：
“大阳能之家”的倡导者和实践者
三洋公司前社长井植薫是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者，他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。
井植薰旧居建于战争期间。
房子很狭小，结构很简单，住了10年已是破旧不堪。
他经常自嘲说，要是遇上地震或其他灾害，最早倒塌的恐怕就是我家这幢房子了。
后来，他当上了三洋电机的总经理，曾经盘算过重新建房的事情。
他设想有一个宽畅的客厅、一个舒适的饭厅，还需要有一个书房及所有同他身份相符的设备。
按理说，处在公司总经理的地位，建造这样一幢住宅不十分困难。
但是，他又想到，有了房产就意味着留有可被继承产业，儿女们很可能因为争夺遗产的份额而伤了和气。
因此，尽管他的住房既陈旧又简陋，已经不能适应他的工作，但仍然下不了盖新房的决心。
到了19鼬年，出于环境保护和开发太阳能技术的设想，他突然决定把原来的旧房全部拆掉，在原址上建造一处别出心裁的“太阳能之家”。
这是一件既同公司发展有关，又属家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他对妻子说：
“这世界上，恐怕只有你最了解我了。
你说，咱俩结婚数十年的时间，我做事处世是不是一向规规矩矩的?
”妻子诧异地看着他，下意识地点了点头。
“那好，现在我想做一件有生以来第一次出格的事，你不怪吧?
”这么一说，妻子显得有点吃惊!
她说：
·什么?
这么大了，你还想干啥?
”“你让我走一次极端吧……”话还没讲完，就见妻子脸色陡变，一面大口大口地喘着气来，井植薰原本只想开个玩笑，没想到弄出了这样的结果。
于是，他解释说，所谓的“走极端”只是拆旧房造新居的事。
不过，盏新房，并不是贪图享受，而是想搞个环境保护的试验。
在新盖的房子里不打算使用电、煤气等的传统能源，而是全部使用太阳能来做饭甚至送冷气。
听他这样一解释，妻子才恍然大悟。
她完全同意的这项实验，还打算一起承担失败的风险。
在她的支持下，“太阳能之家”很快就从图纸变成了实物。
三洋电机在增强自身竞争能力方面，有一条重要的经验是不断地开发、生产支撑企业未来前途的新产品。
公司在太阳能系统产品上同样倾注了大量心血，投下了巨额资金。
其中，太阳能聚热器、太阳能吸收式热水器以及太阳能冷气机等产品已经趋于成熟。
而且．在非晶硅太阳能电池等智能源上，三洋电机的科研和生产都遥遥领先于其他企业。
三洋电机开发太阳能系境产品是有一定的历史背景的。
自从1973年发生了石油危机事件以后，石油价格猛然间上涨4--5倍涨势一直未见丝毫回落。
这种现象表明，能源危机迟早要威胁人类。
非石油生产国已经不能毫无节制地使用廉价的能源。
而且，储藏在地壳里的石油终究要被用光，节省石油能源势在必行。
进一步说，节能也仅仅只是一种权宜之计。
从长期战略的眼光看，过度强调节省就必然导致整个经济的衰退。
因此，节能的同时必须倾注全力来开发新的能源。
井植薰仔细做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威胁的是水电。
但是，日本国内的水力资源非常贫乏，上帝没有恩赐给日本人这种取之不尽的源泉。
如暴不跳出电的框子，那么发电还可以用煤。
但是，埋在地下的煤同石油一样，总有一天也会被人挖光。
同水力资源一样，日本国的煤炭同样少得可怜。
至于风力发电、潮汐发电之类的设想，受环境变化的制约太大，技术上很难保证稳定的生产规模，同样属于一种前途暗淡的能源。
还有就是原子能核电站。
这东西好处倒是不少，但一旦污染起环境来则足以致人死命。
因此，不仅是深受原子弹爆炸之苦的日本人强烈反对建造核电站，其他国家的人也都在一定的程度上持反对的态度。
太阳能之大从理论上说是尤法估量的。
据说，目前全世界非太阳能的能源全年消耗的总量只相当于太阳20到30分钟发出的能量。
换句话说，如果能把太阳发出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集20—30分钟，就可以满足全世界一年所需的全部能源。
不过，遗憾的是人类对于这种取之不尽，又纯属“绿色”的能源至今还没有很好的利用方法。
从当前很不成熟的技术上看，所谓利用太阳能，实际上还只是擦了一下太阳能的边。
所以，企业要是能把注意力集中在太阳能的开发上，应该说是前途无量的。
只要太阳能的利用率稍有提高，人们就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。
从这层意义上说，利用太阳能是一项世界和平的事业。
石油枯竭的事最近还不会发生，估计这一代人不会摊上。
但是，现在的世界可谓风云莫测。
即使石油没被用光，但要是发生了某种意想不到的事，日本这个能源完全依靠进口的国家，得不到别人的石油，又没有其他能源可资利用，那么老百姓家的电灯、冰箱、电视机、收音机、空调机等各种家用电器就一概成为废物，这种专门生产电器产品的厂商就成了废品生产者。
甚至失去了能源，连废品生产者也当不上。
这样一想的话，开发新能源、利用太阳能、环境保护就成了当务之急。
话说回来，虽然靠目前的技术，只能极为有限地利用太阳能，但在这个“太阳能之家”里，却确确实实地在用太阳能供应做饭，还能提供足够舒适的暖气和冷气。
1981年春天，“太阳能之家”调试成功。
首次使用时，他的妻于还一本正经地问他：
“喂，是真的用太阳能吗?
”这个“太阳能之家”有两种利用太阳能的方法。
第一种只通过太阳能电池蓄电，第二种是直接的阳光发电站。
这座名为“井植太阳光电站”的发电设备，功率为2KW，恐怕是全世界可称为发电站的最小的一个。
可别小瞧了它，它确是地地道遭地经过通产大臣批准的发电站。
一般来说，冬季晴天的情况下，这套设备可提供100度左右的热水和房间里的基本采暖。
在夏季晴多条件下，则可提供接近100度的热水和室内的全部冷气。
只是在梅雨季节及其他长时间五日厢的情况下，“太阳能之家”才有点名不副实，还需要借用石油作辅助能源。
虽然“太阳能化”在不断扩展，但光依靠现有的技术，太阳能利用远远达不到昔及的程度。
其中，最关键的问题是生产成本过离。
例如，一个昔通家庭日常所用的热水，如都由太阳能提供，那么设备的基本费用约为50万到100万日元。
假如冬季的暖气也由太阳能供应，其费用就是热水装置的3倍。
如果再进步，夏天的冷气也采用太阳能技术，那么全套太阳能制冷装置的成本约为450万--600万日元。
就日本目前的收入水平来看，一般的家庭是无法承受的。
因此，三洋电机已将太阳能利用工业化的课题列入重点的攻关项目，力争降低成本，完成“一般职工都能买得起”的价格控制目标，尽快把产品推进市场。
通常，利用凸镜聚光产热的办法来发电，其设备成本很高；商品化的可能性很小。
利用非晶硅太阳能电池的技术直接发电，从目前的情况看，前途比较广阔。
三洋电机在1979年已经实霜了用非晶硅代替单晶硅的技术突破，成功地迈出了大阳能直接置电技术工业化的第一步。
一般来说，单晶硅太阳能电池的制造成本每瓦／时为5000日元，是水力发电的10倍左右。
而非晶硅大阳能电池的产生成本则同水力发电萋本持平，即每瓦／时为5健日元。
在这技术领域内，三洋电机拥有目前最先进的技术。
但是，同真正能够以商品的形象出现在市场上的目标相比，这项技术仍然需要再作深入的改进。
三洋电机对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精神。
井植薰说，如果能把他家里进行的大阳能利用的探索、实验能够成为太阳能昔及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就意味着日本太阳能利用史上的里程碑。
它是公司不断开拓新技术，不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也是对人类环境保护事业所做的贡献。
（三）企业生命论
三洋的企业生命论最早来源于三洋的创始人和前任社长井植薰，三洋的环保产品，如锂电池技术、太阳能光电技术先后都卖给了美国的通用电气公司、德国的伐特公司、瑞士手表制造商及电池厂商。
环保产品的开发需要人才，任何新产品的开发都离不开人才，三洋公司的创业史、成长史每一步都印证了这个道理。
所以井植薰把人才看作企业的生命。
把人才看成是企业的生命，是三洋公司前社长井植薰坚持了印余年的一条管理准则。
人才需要培养，更需要使用得当。
他说，那种认为找到一个出类拔萃的人才，企业就能万事大吉的想法并不完全对头。
说得准确一点，善于发现人才、善于培养人才，更善于爱护和使用人才，是企业得以发展的基础。
这是每一级管理干部都应具有的基本思想。
企业的管理者需要拥有正确的人才观念，而企业中的每一个职工应该具备“自我培养”的人才童识。
现在的年轻人，通常要经过12年的学校教育。
如果再加上读大学，那么有些职工就具有16年以上的学历。
长时间的学校教育使得现在的职工郝具备了良好的就业基础，这是我们这些自小当学徒的人所望尘莫及的。
然而．读书多了也会养成一种只听别人怎么说，自己不再多动脑筋的习惯。
把这种习惯带到了公司，就变成了一种唯唯诺诺、只按上级指办事的工作作风。
唯命是从并不是坏事，但却不能让人发挥出全部的能力。
年轻人要学会既按上级指示办事，又能发挥个人的本领。
例如，当你接受了一项工作，你能够对上级说出“我想这样干，可能效果更好”之类的话，那么至少你对工作已经能够加上自己的意见。
这就是自己培养自己的好方法。
作为一名称职的职工，还要不断地培养自己观察事物的能力和正确评价自己的能力。
有一次，井檀薰问一个搬进公司宿舍已有一年多时间的职工，现在所住的房子屋顶是什么颜色的。
这个职工想了半天说不知道。
井植麓对他说，如果这房子是你自己的，你一定就很清楚。
因为现在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以对一切也就不闻不问。
这就说明，观察事物的能力需要时时注意培养。
反过来，这个例子又说明，作为一名企业的管理者，你就不应事无巨细，全都包办。
要给职工留下…个发挥自己能力、培养自己能力的余地。
在欢迎女职工进公司的会上，井植薰爱同姑娘们谈论珍珠。
他对她们说，上乘的珍珠必须具备五大特点，即一大、二圆、三白、四亮、五无暇。
实际上，他这是在以物喻人。
他对姑娘们说，有些人长得矮小，皮肤又黑，自卑感很强。
其实，完全投有必要这样去想，人只要思想境界宽广，具有良好的品德，人格上无瑕疵，工作努力，要求上进，那就是一名合格的职工，大可不必自甘低微。
珍珠的价值在它本身，而人的价值在于他的能力。
世界上有些人生来残缺，但他自强不息，这就比那些四肢齐全而不求上进的人要强得多。
人只要有了上进心，遇事就会多问几个为什么，做事就会多想几个怎么办。
例如，听人讲演爱打磕睡，你就会问为什么，结果你就会明白通宵打麻将的坏处。
但是，你又确实喜欢打麻将，那么你就再想个怎么办。
结果你就会发现，平时少打麻将，周未来个通宵达旦是一种量好的办法。
在工作中受到了批评，甚至是训斥，你也应当先问个为什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么办”。
要是能坚持这样做，那么你就能有效地避免再挨批评，你就能在这过程中成熟进步。
每个职工都有进步，企业就能发展。
从这一点上说，人才的培养是企业管理者和全体职工都应关心的一件大事。
（四）说、教、做：
企业伦理三宇洛
1981年11月，井植薰因白内障手术住进了东京的红十字医院，长时间处于紧张的工作之中，突然插进了这么一段悠闲的住院生活，给他提供了一个认真思考一些问题的机会。
他想到，三洋在国内的职工就有35000多人。
其中绝大部分都不认识，任何一名三洋的职工都会知道有个叫井檀薰总经理。
也就是说，至少有7万只眼睛时常在盯着他，注意他的一言一行。
这么一想，他就非得时时刻刻注意自己的一切，容不得半点失误。
这里说的不允许失误，并不是指经营决策方面的错误，市场瞬息万变，技术日新月异，竞争又那么激烈，企业经营中出点判断上的问题很难避免的。
不允许失误，说到底是培养人才、塑造人才的问题上来不得半点差错。
他经常说，企业就是人，但人不可能长生不老，职工还有个退休制度。
所以，企业要想长久地繁荣，就得无时无刻不忘下一代干部的选拔和培养。
培养人才、培养和选拔总经理是一切企业首脑的主要工作目标。
在一家大规模的企业内，适合担任企业领导职务的人才有时会自然而然地表现出来。
特别是在发生一些重大的变化或者是在攻克某种重大的经营难题时，具有一定才华的人才更能在非同寻常的工作中崭露头角。
这是一种选拔人才的途径，但决不能把它看成是主要的方法。
在公司的人才培养上，三洋公司采取的是“水涨船高”的办法。
“水”就是全体公司职工，首先是把“水位”提高都有一个学习提高的机会。
“船”是浮在水面上的出色人才，水涨高了，“船”才能更高。
这样的干部比起“水落石出”中表现出来的干部，在能力、管理思想以及工作热情上都要高出一筹。
“水落石出”是企业在人才培养问题上无所作为的一种结果。
对职工的教育放任自流，水流干丁，露出来的几位“突出”人才，充其量只能是一般的肯干的干部。
“水涨船高”是积极的、有意识地培养干部的途径，它需要整个企业在人才培养上制定一整套完整的措施。
在三洋电机公司内，选拔、考核、提升干部都有一整套的制度，并且都由董事会直接掌管。
然而，制度总是条条框框，是一种被动的东西。
实际上，更加重视的是在平时工作中通过“说、教、做”的三字法末发现培养人才，主动地去贯彻人才就是企业生命的原则。
企业伦理就是企业处理上下关系、人际关系的规范，其中最重要的是企业领导如何培养、发现人才。
把一项工作计划或者一项研究任务明确地交代给自己的下属，这就叫做“说”。
说得大多太细，就叫包办代替，接受任务的下属就会产生依赖性。
说得太粗太笼统，又往往会使听的人不了解你的真正目的，无所适从。
所以，在向下属交代任务时，一般只强调目的，说清楚最终考核或者检查的内容。
至于究竟怎样做，采取什么具体办法措施，一般不要多加干涉。
听明白了，就能很好地完成任务，这种人可以称他为“天赠予的人才”。
但是，这种老天爷的恩赐往住十分有限，一家企业中难得见到几位。
于是，“说，再加教”就成了企业培养人才的主要手段。
先把目的讲清楚，然后再加上必要的指导和提示，就叫做“教”。
教育者自己先得过硬，这是霞的关键。
“教”过了头，就成了训斥。
训斥多了，人家见了你衄会敬而远之。
时间一长，训斥他人的人就成了孤家寡人。
所以，教要有个度，把握好这个度就需要有幽默感。
“做”，就是亲自动手去做，起到带头作用。
1．三洋公司在新世纪启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为21世纪企业发展的核心。
他们在实施“共存”、“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、‘企业与劳动者的共存”中，真正实现了“经济发展与地球环境的共存”的理念。
三洋公司目前正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产品。
他们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会．切实保障环境、企业、技术的和谐发展。
这种企业精神和三洋前社长井植薰的企业环境保护意识和企业伦理精神是一以惯之的。
他本人就是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者，他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。
他认为，企业要是能把注意力集中在太阳能的开发上，应该说是前途无量的。
只要太阳能的利用率稍有提高，人们就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。
从这层意义上说，利用太阳能是一项环境保护事业，也是一项世界和平的事业。
三洋公司对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精神。
井植薰说，如果能把他家里进行的太阳能利用的探索、实验能够成为太阳能苦及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就章蛛着日本太阳能利用史上的里程碑。
它是公司不断开拓新技术、不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也是对人类环境保护事业所做的贡献。
2．三洋公司倡导一种身体力行的企业伦理精神，这一点充分体现在前三洋社长井檀薰身上。
他的企业生命论是一个很好的例证。
他把人才看成是企业的生命，并督促三洋公司的所有干部严格要求自己，把爱护人才、尊重人才作为公司干部的一条管理准则。
他经常告诫企业的经营决策者，非但需要具备物色人才的“慧眼”，更加需要具备爱护、使用人才的“诀窍”。
俗话说，“得才不易，用才更难”。
这对于企业管理者来说，是一个十分重要的问题。
他曾经举了一个例子：
有一次，他辛辛苦苦地从一所名牌大学里“挖”来了一名很有才华的毕业生，把他安排到三洋电机一家技术要求很高的工厂去锻炼。
但是，一年之后，这家工厂的厂长特意来找他说：
’你要来的那个年轻人，原来大家都认为他不错。
但事实上他根本不行，什么事都干不了，是否能把他调到其他部门去?
”他听了厂长的话后就问，工厂是怎样安排他工作的?
厂长说他不清楚，是技术部门安排的。
他又问厂长，从哪些方面可以看出这个年轻人不行呢?
厂长这时吱吱唔唔起来。
于是，他就接着对厂长说：
“要调动他是不可能的。
原先招他进厂的时候，他是被公司录用的一批人中最出色的一个。
其他同时进来的人现在都干得很好，为什么唯独他到了你的厂里就不行?
我说这是你的失误。
要调动的话．我先把你调走。
”无论怎样优秀的人才，只要他的上级不予以重视，没有适当的指导、培养和监督的措施，那么纵使他有天大的才能也无从施展。
人才是企业的生命，但是，企业的管理者如果没有”嗜才如命”的基本思想，企业的生命就会慢慢枯竭。
还有一次，一家工厂的技术人员在公司的升级考试中“全军覆没”，一个也没有及格。
这家工厂的厂长也来找井植薰，他像是诉苦那样，总是说员工不好，结果也是给批评了一顿。
3．发挥好每一个知识人才的作用，这是三洋企业管理和企业文化的精髓。
井植薰说，10多年前的美国，在通用电器、商业机器这样的大公司里，知识人才大部分是哈佛大学、耶鲁大学以及斯坦福大学等名牌大学毕业的高材生。
日本国内也有类似的情况，如东京大学、早稻田等名牌大学的毕业生，一般都被大壹业及著名研究机关所垄断，近年来，美国的情况出现了明显的变化。
大批学有所长的技术人员不愿再去大公司服务。
他们热衷于创办自己的企业或者研究机构，甘愿承担失败、破产甚至于失业的风险。
原先，刚听到这类消息的时候，总感到很难理解。
从日本的情况来看，越是大的企业研究条件就越完备，研究经费就越充足。
大企业研究人员的工资待遇也比其他部门要高得多。
直到现在，日本名牌大学的毕业生依然是想尽办法投靠一家著名的大公司．以期在发挥自己的技术优势的同时获取更高的工薪报酬。
后来才明白，美国的产业界存在着一种神秘的“风险资本”。
这种资本的所有人一般都是非常精明的企业家。
由于“风险资本”大多屑于一种多人合伙的集资，所以资本额非常大。
这些风险资本的拥有者，只要发现某种可能有发展前途的开发项目，或者干脆只是一种设想，他们就会慷慨地予以资助。
有了这样一种“风险资本”做后盾，那些在大学里攻读学位时已经崭露头角的高材生就会断然拒绝哪怕是世界上第一流的企业的邀请。
这样，在美国这种充分自由的国家里，出类拔萃的人才就出现了两种不同的流向。
一种是流人诸如“硅谷”这类无与佗比的大规模研究机构；另一种则被一批专事收罗人才的团体接纳，形成了一．大批小型精干的民间研究组织。
而且，从发展的趋势看，这种人才流向两极化的现象越来越明显，大有将尖端人才一分为二的趋势。
相比之下，日本的企业就幸运得多。
在日本，除了少量必须的基础研究机构夺走了一部分高级人才之外，绝大部分具有发展潜力的年轻人都在生产企业的第一线服务。
在大企业内从事发展研究，一般都不愁资金、设备的来源。
而——旦在技术上有所突破，那就立即会被一大批投资所包围。
所以说，在当今以技术为先导的企业经营之中，人才成了企业的生命。
在日本，三洋公司之类的信誉卓越的跨国集团企业，在向银行申请新产品的开发贷款时，银行仍然要对你的技术能力进行必要的审核。
目的就在于防止那种人才基础弱，但想一哄而上、争夺时间的不良倾向。
日立和松下等日本企业之所以能够被美国权威的企业定级机构评定为评价最高的“3A”级，除了这些企业本身的生产经营成绩斐然之外，更重要的因素还是在于这些企业都拥有当今最为出色的技术人才和研究开发能力。
实际上，像日立公司这样的企业，其自有资金占总资本颧的比例在电机行业中并不算太高。
但他们能够非常有效地运用贷款，借来的钱在企业资本中占有很大的比例。
但是，日立公刚非常舍得在技术开发上下本钱，并且一贯以重视人才而闻名于世。
目前，日立公司在职的技术人员中有894人具有博士学位。
而具有硕土学位或者是大学毕业学历的人则根本无法计算。
1985年，日立公司花在技术研究上的费用高达2550亿日元，等于三洋公司的1967年销售总额的两倍。
同日立公司这类全世界著名的大企业相比．三洋公司在技术投资、网罗人才等方面只有自叹弗如。
但是，如果按照企业大小宋衡量，那么三洋电机就并不显得怎样落后，1985年的技术研究经费为500亿日元。
全年招收的富有才华的技术人员也大大超过往年。
企业技术水平的高低完全取决于企业拥有的人才和管理水平。
摘自《中外企业文化案例》刘光明著经济管理出版社
IBM：
电脑帝国的企业文化
IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。
这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。
IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。
若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。
许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。
正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。
因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：
l、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。
“原则”可能很快地变成了空洞的口号。
正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。
在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。
他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。
IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。
如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。
主管人员需要勤于力行，才能有所成效。
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