企业管理对标行动中国方法.docx
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企业管理对标行动中国方法
【企业管理】对标行动中国方法
确立企业的核心竞争力是所有企业梦寐以求的。
竞争大师迈克尔·波特的建议是：
部分的竞争优势的企业专门容易被仿照，只有建立价值链的特色，才能坚持核心竞争力。
适合的才是最好的
文 迈克尔·波特
目前大部分的企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。
为了讲明竞争优势的来源，我想再重复一下价值链（valuechain）的概念，价值链的意思是讲消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（valueactivities）与利润（margin）所构成的，当你和其他企业竞争时，事实上是内部多项活动在竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。
透过价值链，你能够明白你在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。
下一个咨询题是企业如何从活动中获得优势？
要明白那个咨询题的答案我认为要先澄清一个观念：
大部分的战略会考虑到产业与企业之关系，或者成本与价格之间的关系，然而我要讲明的是营运效益与战略竞争的差异。
短期优势的噩梦
什么是营运效益？
营运效益是指讲你和竞争者做同样的情况，然而你设法做得比他好。
你和竞争者有同样的目标，然而你超越他。
其中的缘故可能是因为你有比较好的电脑系统、机器设备或较好的治理能力。
如此的例子在现实生活中比比皆是。
日本公司在生产技术上超越其他国家，事实上，我记得专门清晰80年代我在美国公司工作时，专门多企业埋怨日本货倾销美国，他们的产品有较高的品质和较低的价格。
日本人利用营运效益的优势将产品行销到全球。
改善营运效益的做法有全面品质治理，即时系统、标杆行销、改造流程、虚拟企业组织，学习型组织、变革治理等等。
然而专门重要的一点是，营运效益并非长久之计，你也许能够在短期内坚持优势，然而当你不具备这项优势时，你就落后了。
因为大伙儿都在朝更有效率的生产方式前进。
这还不是最严峻的咨询题，最严峻的是我所谓的竞争趋同（competitiveconvergence），也确实是大伙儿都朝同样的方向竞争，最后大伙儿提供的产品都没什么差不，消费者被迫从价格上进行选择，因为没有其他区不，最后通盘皆输。
这真是噩梦一场。
而什么是战略竞争？
战略竞争确实是大伙儿都朝不同的方向竞争，确实是你选择你自己的目标，你是和自己竞争，而不人选择他们自己的目标。
想想这两者的不同，营运效益竞争导致竞争合流，每家公司的产品都一样，都采取低价战略，消费者没不的选择，只能选择最低价的产品。
而战略竞争进展出不具特色的产品，使你和其他产品有所区不，制造出专门的价值，而消费者按照不同的需求选择他们想要的产品。
营运效益与战略竞争两者并非互相矛盾，每家公司都应该追求生产效率，然而光追求生产效率是不够的。
战略竞争则是挖掘产业中的许多机会，朝差异化进展。
有舍才有得
进展战略，差不多的步骤确实是“设限（limit）”，如果你想要抓住宅有的顾客，提供所有的服务。
那你全然没有战略可言。
制定战略确实是要限制你想要做的情况。
唯有当明白你的限制之后，才能清晰将你的企业在产业中定位，也才能明白你要采取什么方式做生意，如何能做得更好。
你要如何设限？
你能够先决定你要做大的、中的依旧小的产品。
如果你决定要做小的产品市场，再依此去调整你的组织，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、销售系统等，凭借设限，你能够明白同时设计你的企业成为一个独一无二的公司，同时明白要做什么，这确实是战略。
你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。
理论告诉我们，当你想要鱼与熊掌兼得时，你变得两面都不讨好。
因此，当你设限之后，你选择了战略，同时依此设计活动（activities）。
戴尔有他的战略、也有设限、并充分将战略运用在他们的经营方式上面。
戴尔的案例是一个专门强有力的例子，他们在市场动向上，充分把握了优势。
在个人电脑进展的初期，消费者需要专门多技术支援，他们也需要许多销售上的协助，而现在对这些资源需求都不再那么重要，因此，是时势制造了戴尔，他们直截了当通过网络下单，向大公司争取生意，成功地开创了电脑直销市场。
康柏，事实上也曾有过清晰的战略；然而后来他们看到戴尔的成功，因此也加入了直销市场，结果发觉自己原有的组织使他们做不到戴尔的成效，同时又得罪了原先的经销商，真是赔了夫人又折兵。
如此的例子，每天都在发生；而且专门具有讽刺意味地，常常都发生在大企业身上，因为大企业沉醉于成功之中，自以为资质都优于其他人；从没想过战略优势才是为自己带来成功的主因。
为了使得战略的定位更加健全，而且更难以被仿照，我们必须再加入一道配方。
正如前面所提到康柏、戴尔案例，这道配方即是我所谓的“取舍”（TradeOff），当你正走向一个独持而有利的定位时，你必须考虑到自己所设定的竞争方向，是否与竞争对手不同。
因为，如果你确实能大小通吃的话，竞争者势必也能够赶忙仿照跟进。
再以戴尔为例，戴尔本来直销做得不错。
他们惟一经历过的一个苦恼，发生在他们决定要做零售的那一年幸好他们亏损的速度专门快，而且也专门快抽手了，公司才得以储存，现在他们只做直销。
现在你再反观康柏，当康柏想要仿照戴尔过河捞一把的时候，结果如何？
第一、他们所有的制造结构都还没有完全符合直销的模式，自然效益是不彰自明的；再者，康柏自己开始作直销，其他经销商内心因此也不舒服。
不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要做的路线，这确实是“取舍”。
取舍，使得仿照变得困难，因为仿照者会因此腐蚀自我的优势。
康柏想要仿照戴尔，却把自己的战略搞砸了，客户也得罪了。
不人学不到
接下来，要和大伙儿谈到整合（Fit）的概念。
所谓“整合”，不只是一连串的活动。
真正的战略是“一连串的互动式活动”。
最近我们甚至将竞争优势视为成功的关键，或核心竞争力。
我们认为这是专门稀少的，甚至在一个组织内，只能有专门有限的优势；而事实上，如果你只看到少部分的优势，你几乎是专门快就会被仿照的；相对的，你应该要靠整合价值链来衍生如此的优势。
如此一来，建立价值链的特色，将使得仿照变得专门困难，竞争者不仅需要仿照一个特色，还要仿照整个价值链的特色。
价值链的“整合”，可分为三种：
第一种是“一致性”，如果你定位在价格竞争，你得确定低成本政策贯彻于企业的整体，而非只有在制造生产的部分；服务、行销，任何政策都必须符合低成本的原则，因为成本在积少成多，这是最差不多的。
第二三种是“互补”及“调整”。
这二项观念和活动之间的同步互动与支援补给有关，要讲明这一点，最好的例子是，世界知名的安德信工程顾咨询公司，安德信是一家跨国的工程公司，他们只投标于那些能同时在多地进行的工程，什么缘故呢？
因为他们可利用此优势相互支援。
但安德信不去竞标那种只在一地进行的大工程，因为这不是他们的战略目标。
什么是整合？
整合，确实是你所设计的一连串活动都能够相互支援。
安德信有许多如此的案例，为了提升效率，他们设置了训练课程、设定新标准，来应对产业的急遽变化；同时也雇佣刚毕业的新人，而非有体会的人。
但如果你只仿照他们雇佣新人的方式，就未必能够成功。
这三者，单独来看都专门不错，然而彼此之间如何整合呢？
如果你有一套实施章程，训练是专门容易的事。
比起那些本来就专门有思想的老职员，训练较年轻的职员是更有效率的。
因此三者并行，比仅执行一种整合，更能达到整体效益。
这确实是“整合”。
为何整合如此重要？
第一、整合会带来竞争优势；第二、整合也会增加仿照的困难度。
联想与戴尔第三条道路猜想
文 梅清豪
市场并非军事上的战场，第一，对手是打不死的，对手的死亡是自身造成的；第二，打垮对手不一定对企业有利，例如，可口可乐与百事可乐100多年的饮料战从来不想打死对手，越打越升级，但两家都得到了进展。
这确实是商业战场上的共存共荣原理。
同行之间的对标，不是找对手的缺点打败对手，而是向对方的优点学习，走上合作多赢之路。
尼葛洛庞帝在《数字化生存》一书中讲得好：
“数字化生存的和谐效应差不多变得专门明显了。
过去泾渭分明的学科和你争我斗的企业都开始以合作取代竞争。
一种前所未见的共同语产生了。
”
品牌战略对抗本土化策略
2003年4月28日，联想改标识为“Lenovo联想”，突出“诚信、创新有活力、优质专业服务、容易”为联想品牌的四个顶尖特性。
品牌，差不多成为联想国际化的最重要的战略之一。
领导品牌战略通常享有较高的利润空间，平均获利率为第二品牌的四倍，在遇到市场不景气或价格战时，领导品牌通常能表现出较大的活力。
联想领导品牌战略能够通过扩大品类，制造追随。
关于戴尔来讲，它的直销方式在中国一般消费者面前遇到了障碍。
一项调查结果显示，大多数的中国消费者无法同意自己组装电脑部件的做法；绝大多数消费者不适应电话咨询自己修理的方式；绝大多数消费者认为还没有明白电脑有什么咨询题，由戴尔工作人员提供检查服务就需要付费的方式不合理……直截了当模式必需面对中国不完善的物流、资金流、外包服务以及行业导向四大领域的挑战。
然而戴尔有规避这些咨询题的方法，其在中国的战略重心始终是那些大公司客户，而不是个人消费者。
针对个人用户，“速马Smart”的显现确实令联想出了身冷汗，“速马”是固定配置，并不是戴尔在美国传统意义上的“按需生产”。
戴尔以固定配置“速马”低价电脑杀入家用市场，这匹让联想猝不及防的“速马”，以4598元的售价“要向中国85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”，戴尔打出的口号看起来更像来自于一个国内的厂商。
为使“眼见为实”的中国消费者打消电话订货的疑咨询，戴尔在商场举办现场体验促销，由于多数中国人没有信用卡，戴尔提供了货到付款的方法。
事实证明，戴尔的策略专门见效。
在2003年，戴尔中国产品的单位出货量同比增长达72%；在包括服务器、储备设备在内的企业级产品领域，更是取得了超过100%的增长。
按照国际数据公司（IDC）最新发表的统计数据，戴尔公司在中国运算机有关产品市场的份额达到5.8%。
这是戴尔进入中国市场以来，进展最快的一年，这是令联想也要感叹的成绩。
联想对标戴尔
戴尔与联想的PC之争，实际上是两种模式的较量。
必须强调的是，他们的竞技故事始终离不开中国那个进展中的IT市场大背景。
国际化不仅是联想的咨询题，本土化也不仅是戴尔的咨询题，孰胜孰负一切遵从市场的选择。
1.联想如果坚持现在的市场策略，则必败无疑。
戴尔作为世界知名品牌，有更强的品牌号召力，而联想作为国内知名品牌其号召力与戴尔相比依旧不如。
在现今电脑配置差不多同质化，售后服务差不多相同的情形下，价格是电脑市场的生命线，作为国内品牌的联想，其价格如果不能低于戴尔，必败无疑。
2.联想与戴尔不同点之一在于联想有分布广泛的销售点，而戴尔没有，这些销售点既是联想的负担，又是联想的竞争力所在，这些广布的销售点能够使联想代理其他公司的有关服务成为可能，联想能够从事和电脑有关的其他类型的服务，如软件业，硬件修理升级、客户咨询等等多种行业，可不能因为电脑销售业的衰退而一蹶不振。
3.联想与戴尔不同点之二在于联想只有中国市场，而戴尔有国际市场，因此联想没有退路必须迎击戴尔，戴尔拥有国际市场，如果在联想的强大攻势之下，戴尔没有专门好的应对的话，戴尔能够舍弃中国市场。
4.联想与戴尔不同点之三在于联想是国内公司，与中国政府有着良好的关系，中国政府也情愿培养中国自身的民族品牌，因此在各项政策上更容易得到政府的支持。
如果联想能在质量、服务、价格上面不输给戴尔，就更容易拿到政府部门、教育部门的订单；如果在宣传上能注重宣扬爱国情绪的话，也容易赢得消费者的认同。
5.联想与戴尔不同点之四在于联想的业务在中国境内，而戴尔大部分在中国境外，现在的中国差不多是世界电脑硬件的最大产地国，中国内地生产了世界最大份额的显示器、鼠标、键盘、机箱、电源等等外设硬件，因此联想直截了当从中国国内采购能比戴尔更具价格优势，而且联想能够和国内一些硬件大厂合作，让他们做联想的OEM，而联想自身不直截了当生产，只负责销售，如此能够大大降低联想自身的成本。
第三条道路
—戴尔-联想双品牌
中国人有着“见到人，见到货”的国情与消费观，在中国，物流与信息流的进展差不多上比较落后的，这无疑给戴尔在中国的经营造成了极大的障碍。
而联想的分销增值体系以及三角阵模式无疑是成功的，它充分适应了中国的国情与中国顾客的需要。
由此，是否能够大胆的设想，戴尔公司通过联想的渠道，借助联想的销售模式来实现中国的本土化战略呢？
因此这只能是纯学术方面的假想，但我们必须要承认一个屹立于世界强手之林不倒的国际企业一定要勇于变革，善于变通。
在中国这一专门的经济环境背景下，戴尔公司做如此的改革是不为过的，相反，它还能更有效的促进企业进展与进步。
纵观当今世界的进展趋势，全球经济一体化，走国际化路线是总的形势。
联想作为国内数一数二的大企业势必要向国际化进展。
我们看到，目前的联想国际化只局限于东南亚地区，并非世界范畴，而在亚洲之因此会有较好的业绩，也是文化传统相似使然。
在全球经济市场上，联想的经营并不是专门成功，可见，适合中国的经营模式并不适合联想的国际化进展。
不管是联想的国际化，依旧领跑中国的PC业，联想都有着漫长且艰巨的路要走，我们必须预见到在国际形势千变万化的背景下，如果联想仍旧一成不变的进展，势必是要失败的。
戴尔在世界范畴内的成功能够成为最好的借鉴，戴尔的直截了当模式是节约成本，满足顾客需求的最佳方法，它完善的供应链价值体系给顾客提供了最大的利益。
这是其核心竞争力的关键所在。
然而，联想本身的增值服务这一核心竞争力是优势，是特色，是不能丢的，应该讲，不管在中国依旧在外国，良好的服务差不多上大伙儿乐于同意的。
那么，我们是否能够将两者的核心竞争力合理的整合在一起呢？
扬长避短，发挥各自的优势，因此要想把直截了当模式与联想服务结合起来并不是一项容易的工程。
这需要企业深度的变革和转型，需要有强有力的信息系统作支撑，更需要有预见和能力的治理人员提供支持。
世界经济风云变幻，国内市场也是动荡不定的，联想也好，戴尔也罢，都在如此一个极具挑战性的环境里打拼，随着社会的持续进步和进展，它们所面临的不只有威逼，也有专门多机会。
中国内地的进展之路如何样走？
对标互补和合作也许是一个不错的Ideal。
小心标杆学习的副作用
文 于畅海
上个世纪九十年代，标杆学习成为国内企业所关注的一个焦点。
然而当标杆学习盛行一段时刻后，一些企业开始有了困惑，“我们不停地学习优秀企业的先进做法，治理水平和运营效率也在持续提升，什么缘故我们的效益总不见好转，甚至更差，而且除了价格战外，我们看起来没有其他的选择”。
绝大多数国内企业始终不能对这一“谜题”做出正确的回答。
不当学习成为价格战诱因之一
理论界一样将标杆学习概括为：
连续查找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，以其为基准，对本企业进行比较、分析和判定，使自身持续得到改进，从而赶超一流公司，制造优秀业绩的良性循环过程。
但目前国内对标杆学习的讨论却存在一个致命的缺陷：
讨论的起点始终放在学习上。
这就好比是学生，所有科目的教师们持续的警告他各自科目的重要性，应该采纳什么学习方法等等。
最终，学生被弄得一塌糊涂。
什么缘故？
缘故就在于学习之前，学生没有明确以后要做什么，应该学什么，什么是学习的重点等一系列关键咨询题。
遗憾的是，这一咨询题一直没有引起国内的注意，导致国内企业在开展标杆学习时，遇到了一系列的咨询题。
针对国内对标杆学习讨论的缺陷，结合标杆学习的差不多思想，作者构建了一个比较完整的企业标杆学习模型，（如图所示）。
最近几年来，国内企业的竞争环境发生了一系列的深刻变化，企业间的竞争日益猛烈，价格战成为竞争的主题。
国内企业在价格上打的你死我活，元气大伤。
关于这一现象，许多人做出了讲明，其观点不外乎需求不足，供给相对过剩，企业不得不打价格战；国内企业竞争观念落后，看不到竞争的多层次性等。
这一现象的显现是否还有不的缘故呢？
作者认为，国内大打价格战是一个不可幸免的结局，其全然缘故在于国内企业正在走入一个标杆学习的陷阱。
目前国内对标杆学习的讨论存在一个致命的缺陷：
讨论的起点始终是放在学习上。
但从图中能够看出，标杆学习的起点不应仅仅是学习，而应该对企业愿景、竞争战略和价值定位形成一个专门清晰的认识。
这一认识将限定企业以后要做什么，不做什么；应该学习什么，不应该学习什么；什么是学习的重点等一系列关键咨询题。
主流观点要紧以施乐对佳能、NEC的反攻为例证，但作者仍以这一案例提出反咨询：
如果复印机行业内的企业都这么做，结局会是什么？
深谙战略理念的人在做出摸索之后，就会发觉，最终结局确实是目前国内的价格战。
标杆学习的服务对象应是战略
企业第一应当区不两个概念：
“竞争”与“战略”。
竞争与战略是既相互联系、又相互区不的两个名词。
竞争一词最早来源于生物进化，而战略来源于有意识的竞争。
竞争本身可分为“同质竞争”和“异质竞争”两种形状，战略的意识性针对的正是后一种竞争形状。
企业如果将标杆学习的起点放在学习上，并效仿施乐的做法，我们就会发觉，企业和其竞争对手实质上在做着同样的情况，企业间竞争的焦点集中在运营效率上，即企业和竞争对手做着同样的情况，然而企业设法做得比竞争对手更好。
过分的追求运营效益最终会形成“竞争趋同”。
当企业都朝同样的方向竞争，最后大伙儿提供的产品都没有什么差不，消费者只能被迫从价格上做出选择，价格竞争也就不可幸免。
战略是指企业经由“设限”和“价值活动整合”来猎取竞争对手难以仿照的竞争力，企业和竞争对手朝着不同的方向竞争。
因此，企业自然就能够幸免你死我活的价格战，并猎取可观的收益。
因此，国内企业必须要以正确的态度来对待标杆学习，标杆学习绝不是为了学习而学习，而是要为战略提供支持的。
判定企业应不应该学、应该学习什么的惟一标准是企业的愿景、竞争战略和价值定位，而不是仅仅因为其他企业在某一方面做的专门优秀。
美国大陆航空公司就曾为此付出了专门大的代价。
西南航空原本是一家小公司，针对商业旅客、家庭与学生，在美国中等都市与各大都市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务。
刻意回避大机场，不飞长程，不提供订票、餐点、指定座位或者头等舱服务，全部采纳波音737飞机。
密集的班次与低票价吸引了比较注重价格、原本应该做巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、那些原本应搭乘提供全套服务班机的顾客。
原本提供全面服务的美国大陆航空看到西南航空的优异成绩后，也决定仿效其做法，推出若干定点直飞航线，仿照西南航空大部分的做法，但受限于原本要紧提供的全面服务，依旧坚持了通过旅行社订票、行李托运、指定座位等方式，飞机的机型也采纳混合式。
结果，机场塞机，行李转运拖延起飞，乘客埋怨误点或班次取消，同时旅行社佣金使得价格无法大幅下滑。
而当它试图压低佣金时，又得罪了旅行社。
结果，大陆航空赔了千万美元资金，最高主管也被迫下台。
综上所述，国内对标杆学习讨论的缺陷正在将国内企业引入一个陷阱，这也是导致价格战最终发生的重要缘故之一。
企业如果忽视了标杆学习模型的前半部分，盲目的展开标杆学习，就会不知不觉的和竞争对手走向趋同。
（作者为南开大学国际商学院博士）
救活施乐
文 谢新洲
讲到标杆治理，我们就必须第一提及施乐公司，实际上，视其为标杆治理的“鼻祖”一点都只是分。
施乐做法
早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆治理工作，到1980年扩展到整个公司范畴。
当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发觉，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。
由于如此的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。
为应对挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提升劳动生产率的打算，其中的方法之一确实是标杆治理。
公司的做法是，第一广泛调查客户公司对公司的中意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。
公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情形，并对竞争对手的产品作反求工程。
接着公司便要确定竞争对手是否领先，什么缘故领先，存在的差距如何样才能排除。
对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。
最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的打算。
实施标杆治理后的成效是明显的。
通过标杆治理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。
公司重新赢得了原先的市场占有率。
行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。
此后，施乐公司的标杆治理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。
研究项目既能够某种产品为目标，也能够治理过程中的某个环节为目标，一切以改进治理水平、提升产品质量为转移。
例如，该公司发觉他们在处理低值货品上白费专门大，因此，针对那个咨询题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆治理小组，进行标杆治理分析。
该小组第一详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。
然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等）逐一进行考察。
结果发觉，施乐公司把精力白费在千篇一律按序号记录物资上，高、低价物资混在一起，治理纷乱，既消耗人力，又白费时刻。
与不的公司相比，每处理一份订单要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。
仅此一项就可节约数千万美元。
施乐还向L.LBean如此的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。
施乐发觉他们的仓库工人“选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。
他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的运算机软件。
目前，施乐公司一直把标杆治理作为产品改进、企业进展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。
公司的最高层领导都把标杆治理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆治理。
而施乐公司本身也因为在标杆治理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得了MalcolmBaldridge国家治理奖。
该奖项设于1987年，近年来其评判打分的标准越来越看重标杆治理。
施乐公司深信对竞争对手的标杆治理是赢得质量竞争的关键之一。
现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行标杆治理分析。
五时期 十步骤
施乐公司本身也在长期的标杆治理实践中探究出了专门多体会，它的“5时期、10步骤”标杆治理方法得到其他公司认可和采纳。
施乐公司的5个时期、10个步骤方法能够借复印机的标杆治理为例，用图来简单描述。
（1）规划时期
①确定标杆治理的内容
此系标杆治理的第一步。
施乐实施的第一个标杆治理的内容是关于复印机制造的。
施乐震动地发觉其日本的竞争对手难道以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对那个咨询题开展了标杆治理研究，并取得了专门好的成果。
②确定标杆治理的对象
施乐第一研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的有关成本是否与他们的价格一样低。
③搜集标杆治理的数据
研究证实，美国的价格确实比日本的要高。
日本的成本操纵水平成了施乐的目标。
来自公司要紧领域的治理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。
（2）分析时期
①确定目前的绩效差距
之因此日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必定存在着差距。
施乐公司将搜集到的信息用来发觉差距。
②确定今后的绩效水平
按照差距分析，打算以后的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。
（3）综合时期
①交流标杆治理的成果
所有的施乐职员都在质量培训中至少获得过28小时的培
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