4A天进广告天进案例.docx
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4A天进广告天进案例
慕思：
睡眠系统，健康睡眠
案例背景：
与现在全国性影响力不同，慕思找到天进时，影响力还仅仅局限在广东。
与众多区域性中小品牌一样，当时的慕思凭借多年的市场运作，在广东市场获得了消费者的认可，积累了一定的品牌基础。
但是品牌在“冲出广东，走向全国”的这一新的战略阶段上，却出现了问题。
原有的“顾问式销售”的模式在新的市场渗透十分缓慢，销售增长十分吃力。
为什么会出现这种状况？
带着全国化发展的愿望与困惑，慕思管理层找到了天进。
从区域走向全国，是中国企业发展过程中常常要面对的一个重要课题。
中国的许多民营企业都是从本地市场起家，完成从无到有的初级积累阶段，继而走向全国化的扩张拓展道路。
然而从区域走向全国的道路往往并不那么容易，除了面对既有“领主”的阻击，企业需要还克服“一硬一软”两大障碍。
“硬件”上的障碍来自渠道和企业的内部运营管理，要把盘子做大，供血、造血的基础设施首先要保障。
“硬件”障碍显露在外，企业一般不会忽视，然而事实是，最终让品牌的全国化雄心落空的，往往是来自“软件”上的障碍，越是成熟的市场越是如此。
这个“软件”指的就是品牌。
新的市场，一方面意味着品牌资产归零，消费者对品牌的认知要重新建立；另一方面，各地区不同的消费文化，形成了不同的市场基础，区域性品牌原有的定位放到全国环境是不是依然能够站得住脚，还得打一个大大的问号。
软性障碍存在与消费者脑海之中，牵制着品牌的发展，企业如果忽视，全国化之路必然受阻。
然而不幸的是，相对与“硬件”的“裸露在外”，“软件”的障碍更加隐性，常常被忽视。
而忽视的直接的后果就是资源投下去，基础设施建起来，结果市场不给力。
像是一拳打在棉花上，该出的力也出了，可就是没成效。
反观慕思，它的问题正是出在“软件”之上。
只有营销亮点，没有品牌优势
从在广东市场的发展来看，慕思有着较为精准、明确的市场定位，专注于中高端整体寝具市场，将消费群锁定为企业中高层管理人员或私营企业主。
在品牌价值上，慕思十分看重“健康”和“适合”，与此相对应，品牌在销售过程中采取了独特的“顾问式销售”模式。
所谓“顾问式销售”，就是说消费者购买之前产品之前，品牌会提供一套全面而又个性化的睡眠需求诊断。
从不同体型、体重、睡眠习惯、睡眠方式等要素帮顾客做出选择分析，并且利用独特的“人体曲线测试系统”对人体在睡眠状态下的七躯压力进行探测，从而给出最佳的寝具选择建议。
同时，慕思还能在寝具购买以外的睡眠习惯、生活习惯等各方面都给予消费者顾问式的建议。
这一整套的服务，以及对产品系统性和科学性的强调，成为慕思区别于其他品牌的一个重要差异点，让品牌在广东市场站稳脚跟。
不过审视整个品牌体系，我们发现，慕思在营销中虽然有着种种亮点，但是这些亮点并未真正串起来，形成一个能让消费者清晰感知并记住的价值概念。
“顾问式营销”只是作为一项特色服务来强调，品牌的广告语“让一部分中国人先睡起来，将健康睡眠带入千家万户”，也不能将慕思所具备的专业化价值感体现出来。
慕思到底意味着什么？
它能给消费者带来怎样的与众不同的价值与体验？
这些都没有一个很明确的答案。
定位上的不清晰增加了消费者理解品牌的难度，市场拓展自然不会顺畅。
而另一方面，没有定位，品牌日后的包装推广也是无本之木。
因此，对于慕思来说，对自身条件和市场环境进行审慎的分析梳理，明确定位乃是当务之急。
抓住市场空白，以“健康”突围“舒适”
天进对整个寝具市场进行调研之后发现，市场竞争的同质化现象十分严重，几乎所有的床品广告都在诉求，舒适、舒适、舒适。
舒适真的这么重要吗？
再对消费者进行深入之后我们发现似乎并非如此。
一份针对中高端人群的睡眠调查显示：
中国富裕阶层中，96%存在睡眠障碍。
他们是中国最为成功的一群人，但同样也是压力最大的一群人：
责任、发展、计划、工作、家庭、社会，方方面面的思虑夺走了他们的睡眠。
调查同样显示：
有86%的人重视“健康”高于“舒适”，愿意为了“健康”而放弃“舒适”的生活方式。
他们能够放弃懒觉，开始晨跑；想尽办法戒烟，养护身体；控制饮食，减轻体重等等。
但是，他们虽然渴望健康的睡眠，但是却总是无能为力。
健康的睡眠才是消费者所真正渴望的，而当时尚未有品牌真正把握住这一机会。
虽然许多品牌也会在广告宣传中表达“健康”的概念，但是这些传播并没有上升至品牌战略层面。
“健康”在这些品牌之中只是表现为一个小小的利益点，根本无法在消费者心中形成一个清晰的定位，消费者要选择健康的寝具，依旧无从下手。
这就是慕思的机会！
从自身条件来看，慕思对于睡眠科学性的重视，以及其独特的“顾问式销售”举起“健康”这面大旗也是名至实归。
在于客户进行协商后，双方最终决定，把目光聚焦于“健康”，把慕思定位为“健康睡眠专家”，同时从以下三点对品牌体系进行全面升级重塑：
第一：
直接把品牌的广告语定为“健康睡眠”，力求旗帜鲜明，目的就是牢牢地把“慕思”与“健康睡眠”在消费者脑海中划上等号。
第二：
将品类名从“寝具”改为“睡眠系统”。
一个好的品类名对于品牌发展至关重要，它不但从根本上划清品牌与其他品牌之间的差异（就像“便利店”和“小卖部”），还能直接体现品类的价值。
用“系统”这个简单的词汇勾勒出品牌的专业性与科学性，让慕思的高端价值感迅速得到凸显。
第三：
将原来的“专家顾问式营销”进行规范提升，并且推向全国。
睡眠检测系统从瑞士引进全球最先进的排骨架测试系统，根据人体工程学七躯原理，根据不同人的身高、体重、年龄、睡姿测试出最舒适的睡床数据，并根据该数据科学指导消费者选择床品。
私人定制系统则通过睡眠管家，根据体验者的测试数据和实际情况推荐软硬度最合适的床垫试睡，再根据排骨架测试数据和不同体验者的差异需求配置相应的排骨架进行最适化调整，不但可同时满足侧睡、仰睡等所有睡眠习惯要求，即使夫妻身高、体重、习惯都不同，也可通过系统配置出同时满足两人需要。
值得一提的是，在最终交由天进广告公司进行最终的创意表现之前，项目的咨询负责人还专门强调了平面上的信息设计：
“慕思”作为品牌名，必须放在第一位突出表现；“健康睡眠”作为品牌的核心利益点，放在第二位；“睡眠系统”作为品类名，放在第三位。
整个平面只突出这三段文字，务求简洁明了。
经过全新的定位规划，慕思牢牢占据了“健康睡眠专家”这一定位，其科技感、智慧感的高端形象跃然纸上，给消费者带来了耳目一新品牌体验。
此次定位活动不但让慕思迅速打开了全国市场的大门，而且给行业带来了极大的冲击，引发了整个寝具行业的升级浪潮。
富士宝
2006年，为顺应市场发展，富士宝将“品牌建设与终端经营”提到公司战略的首要位置，力图通过这项举措取得与行业技术推动者相吻合的市场第一地位。
由此开始，富士宝协同天进开展了一场有关品牌建设与终端规范的卓越之战，尽管任重道远，却也硕果累累。
一年多大刀阔斧的改革，使得富士宝这个先前包括电磁炉、电暖器、电子保温箱、按摩器、空调扇等的老牌小家电企业焕发出蓬勃的生命力……。
如今，富士宝已经以崭新的厨房烹饪电器新面貌出现在消费者面前。
一、回顾品牌沿革，重审行业背景
自1992年成立至今，富士宝电器科技有限公司已经发展成为一家集科研、生产、销售于一体的专业小家电制造公司。
这十多年中，从中国第一台拥有自主知识产权的电磁炉，到PIDT技术的问世，富士宝凭借领先的技术引领了行业一次又一次的产品革新。
但国内小家电产业日新月异的发展，以及富士宝渐渐凸显的市场问题，使得其不得不重审中国小家电市场不容乐观的行业背景。
1.行业飞速发展，产品价格战、赠品战形成恶性循环，家电利润率降低，厂商艰难；
2.在主流市场，美的依托其家电背景的优势完成电磁炉行业的布局，进而开始进行行业“洗牌”，推出多款低价位主销机型，进一步压低了其他主流品牌的市场生存空间；
3.在二三级市场，杂牌家电的广泛渗透严重威胁主流品牌的市场份额。
二、入手产品线，提炼品牌信仰与意念
较丰富的产业线，可以有效均摊生产营销成本、加大企业与渠道代理商的“议价能力”、提升消费者对品牌实力的信心。
但同时，天进认为丰富的产业线也带来较大的负面问题，即导致富士宝的品牌稀释、消费者认知度和联想度较低。
富士宝能不能收缩战线，只定位于厨房烹饪电器的位置？
富士宝是不是可以将电磁技术作为源点，围绕厨房烹饪电器，研发出更多新产品品类，如电磁电饭煲、电磁不锈钢水煲？
天进认为，只有有效地解决这些问题，富士宝才能获得领先于竞争对手的竞争优势。
在新的市场环境下，通过多方面的考察研究，天进认为“通过品牌的再定位将富士宝从传统低调的小家电品牌转变为不断创新的厨房烹饪电器品牌”具有可行性与必要性。
并对这一新的品牌定位进行了阐述：
对所有渴望在烹饪手艺上被亲友赞许的各层次消费者，富士宝（品牌名称）是富有创造活力的、自信的、富有感染力的（品牌个性）厨房烹饪电器品牌（竞争架构产品类别）。
她提供了每个消费者成为厨房高手梦想的实现平台（品牌消费者利益点），因为她总是致力于创造性提供最优秀的烹饪工具（满足该利益强有力的支持点）。
由此，天进也提炼出富士宝的品牌信仰：
每个人都是烹饪高手；品牌意念：
创新煮艺。
三、差异化的产品概念，提升品牌殊途同归
基于这一新定位的品牌建设初期，消费者的品牌认知还处于起步阶段，品牌名“富士宝”难以呈现出其特定的厨房行业属性和产品价值。
因此，天进选择以差异化的产品概念诉求来支持提升品牌。
概念一：
第三代电磁炉驭火新生
立足PIDT这一行业引领性技术优势，延承品类原有“防磁墙”的概念诉求，天进将富士宝电磁炉定位为具备“PIDT”和“防磁墙”两大领先技术的中国第三代电磁炉品牌。
品牌信仰：
每个人都是烹饪高手
品牌意念：
创新煮艺
品类定位：
第三代电磁炉品牌
传播口号：
第三代电磁炉，驭火新生
技术卖点：
两大技术标准，五项核心使用价值，彻底颠覆旧一代电磁炉，第三代电磁炉驭火新生
四、强势媒体打造强势品牌
“媒体传播及推广”主要提供传播学意义上的“方向、方法和方案”、要解决的问题是广告信息“以什么途径说”，即要找到广告信息与目标群体（TARGET）的最佳接触方式。
也就是对“正确的人”，在“正确的时间”，“正确的地点”以“正确的花费”（CPRP/CPM）将广告信息传达出去。
2007年，富士宝以栏目赞助、电视广告投放等多种形式发起了以“创新煮艺”为品牌意念，为期三个月的央视传播推广运动。
1.推广目标：
与竞争对手形成广告差异化，强调自身的品牌主张，提高富士宝品牌在目标消费群中的知名度和美誉度，促进富士宝产品销量的提升。
2.推广原则：
利用央视平台内的资源整合，巧用植入式广告，规避遥控器杀手；选择与生活息息相关的频道及栏目，与富士宝品牌及目标受众相吻合；春节期间作为富士宝全年重点销售节点，加大投放力度。
3.策略组合：
《超市大赢家》、《美食美客—全国电视烹饪擂台》、《美食美客—三人餐桌》、《为您服务》等春节期间硬性广告的针对性传播。
央视宣传季让富士宝直接站在国内媒体最高峰，向全国消费者进行了强劲品牌告知与形象塑造，是富士宝的整个品牌提升运动中最为浓墨重彩的一笔。
在这次全国性的系列广告运动中，富士宝“创新煮艺”的品牌意念得到了强化,“每个人都是烹饪高手”的品牌信仰深入人心。
招商银行-发现B2B真正的商业价值
透过招商银行的发展历程，我们不难发现，“变”是招商银行不变的追求，招商银行的每一步成功，都源自于孜孜不倦地以客户需求为核心而“变”。
“因你而变”是招商银行的品牌信仰，向日葵是这个核心信仰的形象表征。
这两个因子赋予了招商银行鲜明的品牌个性。
在传播中，这两个因子与招商银行LOGO一起，透过所有与消费者的接触点，传递着招商银行的核心品牌基因。
1、睿变一：
迎击金融危机，以合力迎变化
从2008年底开始，金融风暴席卷全球，中国的制造业受创，内外需锐减，实体经济遭受严峻的挑战，在这种形势下，招行应如何应变？
如何将品牌人格与现实需求结合？
围绕招行整体形象品牌推广核心，延伸至“点金|公司金融”，我们提出“合力笃信未来”的年度主题形象，与企业建立信赖的伙伴关系，合力共渡难关。
我们与“中小企业”一起合力，融资带来更快速的成长。
我们与“新能源企业”合力，创新带来更绿色的持续发展。
我们与“走出去企业”合力，带来更广阔的市场。
我们与“基础建设企业”合力，助推中国更加繁荣。
2、睿变二：
突破Ｂ２Ｂ传统，以零售化策略创新产品营销
◆2009年与外向型企业“同舟共济”
因应09年不容乐观的经济形势，针对一系列金融解决方案，我们提出“同舟共济”大创意概念，针对不同企业CFO/CEO所面临的具体问题，提供针对性的个性化解决方案。
◆2010年助力外向型企业“扬帆远航”
针对经济复苏背景下进出口企业的需求变化，我们因应时势提出“扬帆远航”大概念，统领针对集团企业、走出去企业、中小企业及航运类企业推出的系列金融解决方案，助力外向型企业拓展国际市场，参与国际竞争。
◆U-BANK7 开启智慧的网上企业银行
随着计算机和网络通信技术的快速发展，网上银行作为银行传统业务的电子平台作用将更加明显。
近几年各大银行纷纷加强网上银行的建设与开放力度，提升公司电子银行业务的科技含量和服务水平。
因此，市场竞争日益激烈，招行U-BANK网上企业银行6年来所建立的市场主导地位受到挑战。
针对这一市场挑战，我们提出如下两大传播策略：
（1）继续放大招行“创新”优势，传递“始终引领行业方向”的内涵，形成差异化；
（2）产品推广与科技、经济发展主旋律相结合，既彰显自身专业优势，又成为社会话题焦点，扩大推广效果。
为了继续引领与放大原有优势，创新提出U-BANK7是“智慧的网上企业银行”这个大主题概念，分别从“云计算”、“低碳环保”、“智能化”、“移动化”、“全球化”全方位解读：
U-BANK7全新搭载“云计算”技术核心，倡导并实践“绿色低碳”的财资运营理念，为企业提供智能化应用体验和移动化金融掌控能力，更引领企业商务运营全面进入全球化时代。
方圆之间,尽显智慧价值。
◆全面打造“C+全球现金管理”品牌
为满足境内外跨国企业统一调配全球资金，统筹管理全球账户的需求，2010年全面启动“C+全球现金管理”品牌建设，目标瞄准国际市场，提升国际竞争力。
3、睿变三：
关注金融新趋势，先行为力，彰显企业责任
◆“绿色金融”招行一直在行动
风生水起的绿色金融，竞争态势逐渐升温：
业务趋向同质化，产品集中绿色信贷；传播热衷概念制造，但尚未上升到品牌层面进行大规模宣传；推广手段缺乏新意。
纵观招行在绿色金融领域的动作，我们发现“招行一直默默在行动”。
因此我们鲜明提出“助力可持续未来，招行在行动”的核心创意主题。
同时并没有用金融业传统的理性与严肃的创作手法，而是大胆采取感性与活泼的手法来演绎，选取最能代表绿色产业的风能、太阳能作为识别元素，借用小孩、阳光、风筝来寓意招行绿色金融全面助力绿色企业，带给绿色企业更加美好的未来。
借2010年3月12日植树节契机，在新浪招行官方微博上推出“关注植树节，关注绿色金融”主题活动。
本次微博营销活动在短时间内获得了众多网友及企业家的热心参与。
随后巧妙搭载权威性的“2010生态文明贵阳会议”，推出“企业家绿色行动论坛”，在中新网财经频道专门开辟“企业家绿色论坛”官方minisite。
招行绿色金融主形象广告得到了广泛传播，同时借助招行马蔚华行长的专访与主题演讲，引发更广泛一轮的二次传播。
嘉里粮油：
金龙鱼与兄弟姐妹协同作战
案例背景
嘉里粮油商务拓展（深圳）有限公司自成立之日起，就肩负管理嘉里粮油所有食用油品牌的使命。
其旗下同期的16个品牌中，金龙鱼作为综合性强势品牌与公司主要利润品牌，向来是营销管理的重点。
它原先的品牌信仰是“温暖亲情·金龙鱼大家庭”，但在食用油品牌日渐增多，品质参差不齐的情况下，打“亲情牌”自然对消费者影响甚微。
天进认为，在复杂的市场环境下，嘉里粮油需重新审视公司的内外竞争状况，对金龙鱼及公司旗下其他兄弟品牌进行重新定位。
多品牌战略早已成为企业赢得市场份额及利润的不二法则。
据此，嘉里粮油成立嘉里粮油商务拓展（深圳）有限公司，对其旗下16个品牌的市场开发、渠道建设与管理、营销策划及广告宣传等进行统一管理，逐步建立了全国性的营销网络。
但国内粮油市场品牌日渐繁杂、竞争出现白热化的现状，使得嘉里不得不重新审视市场环境及公司战略。
自我剖析，战略的利弊得失
嘉里粮油自开展多品牌战略以来，逐步开发出包括金龙鱼、胡姬花、元宝、鲤鱼等在内的近16个品牌。
针对单个品牌，嘉里都进行了大致的定位，详见下表。
嘉里粮油旗下品牌的定位
品牌
产品区隔
竞争区域
战略位置
市场细分
金龙鱼
综合性强势品牌
全国性竞争品牌
核心品牌
高端
胡姬花
专业性
花生油
二线品牌
中低端
元宝
大豆油
鲤鱼
菜籽油
其他
——
区域性
三线品牌
一个企业对于品牌建设和维护的资金投入是有限的。
从嘉里粮油的品牌定位可了解到，金龙鱼产品门类齐全，且是公司核心品牌，自然在品牌建设与维护上需要很大的资金。
这样一来，就导致另外3个专业油种品牌（胡姬花、元宝、鲤鱼）的资金投入很少。
而对于其他属于三线品牌的12个区域性竞争品牌，资金投入几乎为零。
另外，由于品牌众多，嘉里粮油不可能对所有品牌都作出长期的品牌规划，从而导致许多品牌先天不足。
例如，除元宝因其低价策略获得一定市场份额外，鲤鱼、胡姬花的发展都不是很理想。
特别是胡姬花作为嘉里粮油旗下仅次于金龙鱼的品牌，其市场表现乏善可陈。
其余的12个区域品牌，由于嘉里对其不投入品牌建设和资金维护，故规模不大，销量很低，竞争力不强。
这就造成这样的一种现象：
当竞争性品牌（而这些竞品的投入、知名度在很多时候都比嘉里区域性品牌高）打价格战的时候，嘉里粮油原本希望以这些区域性竞争品牌与竞争对手打价格战，但由于这些品牌竞争力有限，不仅不利于自身成长，更无法很好地保护好金龙鱼品牌。
天进认为，企业开展多品牌战略本无可厚非，但首先要强化品牌形象的塑造与宣传，如与联合利华、宝洁等企业相比，嘉里粮油的品牌形象宣传显得过于单薄，消费者对于其旗下各品牌也都缺乏了解。
所以，天进建议，嘉里粮油应该以整体、宏观的视角完善品牌组合，以金龙鱼为首，在各子品牌之间贯穿一条共通的主线，有机地将主力品牌与专业品牌相结合，利用品种齐全的优势，吸引不同群体的消费者。
精确的策略选择，分品牌的取舍之道
与宝洁不同，嘉里粮油的品牌架构是“多品牌策略”与“单一品牌策略”的融合，即由一个延伸到所有食用油品种的综合性品牌（金龙鱼），同时又有不同细分市场的专业性品牌。
尽管嘉里鼓励子品牌之间进行竞争，但竞争就意味着有得有失，内部品牌竞争更是会浪费自身资源。
宝洁的多品牌战略也鼓励子品牌之间的竞争，但需强调的是，宝洁的子品牌中并没有一个综合性品牌，各个子品牌都有自身独特的细分市场，事实上彼此之间是不存在直接竞争的。
纵观嘉里旗下的品牌，金龙鱼高高在上，其他品牌的表现差强人意。
那么，如何整合综合性品牌（金龙鱼）与专业品牌呢？
天进认为，嘉里需重审各个品牌现有的战略位置与价值，进而进行各个品牌的再定位。
首先，将金龙鱼培育成能够左右中国油种市场发展的绝对领导品牌。
多油种综合品牌是最有成本效益和竞争优势的品牌模式，也是竞争对手鲁花等其他专业品牌的最终出路。
基于品牌竞争、油种和通路的业务机会，嘉里有必要在金龙鱼之后，再优先发展性价比为优势的第二综合品牌（香满园）。
其次，把胡姬花、鲤鱼、元宝发展为花生油、菜籽油、大豆油三个主流风味油种的意见领袖。
其营销任务是：
抢占油种专家的位置，成为各油种的代表、意见领袖，以专业角色牵制其它专业品牌向多油种模式扩展，减少金龙鱼和第二综合品牌的竞争压力。
最后，取消没有竞争和赢利能力的品牌——手标、万黛兰、嘉龙、祥龙；保留其他有微弱赢利能力，但无发展前景的品牌——花旗、百合花、巧厨。
留下的品牌在自有基础的地方继续发展，不再向全国其他区域扩张。
最终，嘉里粮油各品牌之间的关系应当是：
金龙鱼是嘉里的旗舰品牌，是最主要的利润创造者，帮助嘉里左右中国食用油的发展；香满园作为第二综合品牌，与其他全国性对手竞争，保护金龙鱼；三大专业品牌（胡姬花、鲤鱼、元宝）的品种将局限于专业油种，不对外延伸，作为金龙鱼以及香满园的补充。
并以专业角色牵制其它专业对手向多油种模式扩展，减少金龙鱼和第二综合品牌的竞争压力。
花旗、百合花、巧厨对嘉里没有战略意义，允许它们在不亏损、对集团无损害的情况下自生自灭。
有一分利润，赚一分利润。
金龙鱼再定位，确立新意念的旖旎之旅
品牌需要发展，更需要维护，知名品牌尤为如此。
品牌维护可通过重新定位等策略改进品牌形象、增加品牌内涵，使品牌价值不断提升，让品牌得到长远发展。
1、品牌信仰：
从“温暖亲情·金龙鱼大家庭”到“健康生活金龙鱼”
嘉里认为，在中国，一种新的消费模式要以家庭为基础才更容易被接受。
所以在塑造品牌形象时，金龙鱼首先为品牌设立“温暖大家庭”的品牌支点，以温情家庭打动中国消费者。
然而，进入新世纪，随着社会经济的飞速发展和人民生活水平的大幅提高，消费者对生活消费品的质量要求也相应提高。
品牌要想长久发展，就需要根据环境的变化进行重新定位，如此，“健康”的概念应运而生。
如果说打造“金龙鱼”品牌是嘉里粮油的企业追求，那“健康生活金龙鱼”的品牌信仰则是他们对消费者的最大承诺。
事实上，嘉里粮油旗下的所有品牌都一直在大力推广食用油健康理念，从最初的倡导安全、卫生、方便的小包装食用油，到快步开发具有健康功效的高端食用油，健康用油几乎是嘉里粮油的主旋律，品牌信仰的与时俱进大大提升了各子品牌之间的凝聚力。
2、品牌意念：
“1:
1:
1，健康生活完美比例”
在“健康生活金龙鱼”品牌信仰的指引下,2002年，嘉里粮油将食用油与人体健康方面的研究深入到脂肪酸领域，以人体膳食脂肪酸的均衡营养为基础，研制出金龙鱼第二代调和油。
二代调和油由精炼菜籽油、大豆油、玉米胚芽油、葵花籽油、花生油、芝麻油、亚麻籽油、红花籽油等8种油品调和而成，并巧妙结合中国人饮食的实际情况，使人体对饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸、多不饱和脂肪酸的摄入量达到1:
1:
1的最佳比例，确保营养均衡。
自此，“1:
1:
1，健康生活完美比例”的品牌意念已现雏形。
随后，电视、户外、车体、终端媒体的整合传播，使这一意念更为深入人心——既向消费者形象地传达金龙鱼由多种油调和而成的特点，又暗示了只有“1:
1:
1”的金龙鱼才是最好的食用油的信息。
尽管“1:
1:
1”曾引起竞争对手的诸多争议，但2005年6月18日，来自中国粮油学会油脂专业分会、国家粮食局西安油脂研究设计院、国家粮食局无锡科学研究设计院、江南大学等单位的13位中国著名油脂行业专家集聚上海，对“金龙鱼”二代食用调和油产品技术及品质进行评审。
专家认真审议了“金龙鱼”二代调和油的设计思路、理论依据、生产工艺及品质管理体系，最终对嘉里粮油“金龙鱼”二代调和油产品技术及品质给予了认可。
3、巧借奥运东风，金龙鱼意念更新
2006年10月金龙鱼成为北京奥运食用油独家供应商。
随后金龙鱼适时更新品牌意念，将“1:
1:
1，健康生活完美比例”更新为“为健康中国加油”，继而奥运营销的频频发力使得金龙鱼备受业内和营销界瞩目。
但相对其他企业纷纷赞助奥运重大赛事而言，金龙鱼的奥运营销更显独特。
从冠名赞助2007女排大奖赛总决赛到组织啦啦队为国际女足四国邀请赛加油，再到冠名赞助北京第二届啦啦操比赛，金龙鱼的“加油”并不只局限于赛事上，更多的是营造和谐竞赛氛围，把目光投向企业关注度不高的奥运软环境建设“中国助威文化”上。
众所周知，赛场文化在体育界越来越重要。
而优秀的助威文化不仅能大大激励运动员的比赛激情，更能体现一个民族的凝聚力和向心力。
助威文化在国外早已形成，如韩国的“红魔”啦啦队等。
但在中国，助威文化才刚刚起步。
由于中国地域广大，人员众多，文化独特，一些做法
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