区域性整合视角下企业并购问题研究资料.docx
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区域性整合视角下企业并购问题研究资料
区域性整合视角下企业并购问题研究
前 言
随着我国经济的发展，在我国出现了发展状况良莠不齐的钢铁企业，他们产品的集中程度底，技术落后，在市场的激烈竞争中处于劣势的地位。
针对这一状况，钢铁企业之间的并购应运而生，通过并购使得资源达到优化配置，降低生产成本，推动技术的升级改造，优化产业布局。
综合上述，因为并购在我国钢铁行业的发展中有着不可替代地位，理性分析钢铁行业中并购所面临的现状，深刻探究并购的作用，通过实际案例进行区域性并购问题分析，这对我国钢铁行业的发展有非常重大的现实意义，对这一领域的研究与探讨是值得我们加以重视。
采用案例分析法，有理论、有实践、有系统的搜集研究对象的现实财务状况或历史状况。
同时以搜集的核心期刊、杂志、名人著作、相关书籍、知网数据库等网络资源进行补充与修正，以及向论文导师咨询，获得大量真实有利用价值的资料和信息。
通过对企业并购进行研究，了解并购的作用以及我国钢铁行业并购的现状，从而为以后的研究提供适当参考。
针对河北钢铁集团并购后企业的发展状况进行分析，对区域性并购所存在的缺陷进行调整与改善，促进采取区域性并购模式的河北钢铁集团持续发展，为其他钢铁企业的并购提供借鉴。
在文章的主要结构分为四部分，第一部分是对并购问题的含义、模式及作用的理论概述。
第二部分是对我国钢铁行业发展现状进行总结，针对河北钢铁集团的案例进行分析。
主要通过近几年的财务指标与并购前的指标进行对比，有针对性的找到并购后河北钢铁集团在发展中存在的问题。
第三部分是总结与分析河北钢铁集团区域性并购所存在的缺陷。
第四部分是结合企业存在的问题对症下药提出解决方法以及改善建议，期望促进钢铁企业更好的发展。
一、并购问题理论概述
（一）企业并购含义
并购是企业通过资本集中管理，降低生产成本的方式，实现产业结构的调整，优化资源配置，激活重复，低效，沉淀的资产。
企业合并和收购统称为企业并购。
收购是指一家企业为了取得另一家企业的控制权以现金，债券或股票等形式购买另一家企业的部分或全部资产。
合并是指一家企业改变了另一家企业的法人实体，取得该企业决策控制权，通过购买该企业产权的形式。
区域性并购就是发挥政府的作用，利用区域内的资源、节约生产成本，使得达到资源的优化配置并且能够满足各级地方政府的利益诉求。
（二）企业并购模式
1.按表现形式划分
国有企业与民营企业之间的并购；大中型中央企业并购小型中央企业；外资控股民营企业；中央国有企业控股地方企业；民营性质的企业并购国有性质的企业；区域性企业之间的并购重组。
2.按是否跨区域划分
跨区域并购重组的目的是实现资源的优化配置，使得不同行政区域企业的利益诉求能够得到满足。
区域性并购重组是指同一行政区域内，在政府的协调下进行企业并购，合理利用当地资源，降低生产成本，提升企业经济效益。
3.按并购重组的目的划分
拓展企业管理模式;加强企业财务风险管理;优化产业结构及调动市场积极作用的并购重组活动。
4.按并购重组的途径划分
国有企业以出资的方式并购民营企业;民营性质企业之间以一方控股或相互参股的方式进行并购重组；地方企业以现有资源出资的方式进行并购。
（三）企业并购作用
1.并购有助于提升规模效益
企业可以通过并购重组降低生产成本，合理利用区域性的资源，提高生产工作效率，通过并购增强企业的竞争实力，在市场上处于领先地位。
还可以实现规模经济的良好发展与资源的优化配置。
2.并购可以优化产业结构
针对我国行业发展中存在的问题，通过并购重组淘汰产业结构偏低的企业，充分发挥行业优势，实现产业结构的优化升级。
3.并购可以增强行业中影响力
企业可以通过并购实现资源的优势互补，因为是优势企业取得劣势企业的优势资源可以增强企业自身的生产力，在行业中保持领先地位。
同时，使其骨干企业的优良品种结构得以保存下来，使得企业获利能力增强，完善产业结构布局，探索出一条适合企业持续性发展的道路。
4.并购可以提高企业的综合优势
在生产采购、产品开发、市场销售、运输等方面进行统一的整合规划，充分发挥企业的综合优势;产品结构的调整需要培养自主创新的精神和加大技术优势的投资力度;通过研发高技术、高附加值的产品淘汰落后的产品，从而降低原材料的采购成本;扩展融资渠道降低企业财务风险;通过并购有效取得并购企业和被并购企业的优势资源，这样就可以增强企业的竞争优势和生产能力，提高企业的核心竞争力，培养新的效益增长点，使企业的综合优势得以实现。
二、河北钢铁集团并购问题分析
（一）企业简介
河北省是中国第一钢铁大省，河北钢铁工业是中国钢铁工业的重要代表，河北钢铁产量约占全国钢铁总产量的23%。
近几年来，由于投资需求的大力带动下，河北钢铁工业发展迅速。
河北省钢产量超过1亿多吨，粗钢、生铁、钢材、铁矿石的产量连续6年位居全国第一，钢铁工业是河北经济发展的支柱产业。
2008年6月，经河北省人民政府批准，邯钢集团和唐钢集团联合，组建了河北钢铁集团，间接控制唐钢股份、邯郸钢铁和承德钒钦等上市钢铁公司的股份，此外拥有完善的配套设施和业务流程。
新组建的集团注册资本达200亿元，总资产达1700亿元，总部设在石家庄。
唐钢股份通过换股方式吸收合并邯郸钢铁和承德钒钦，成为河北钢铁集团下属唯一主业上市公司，2010年1月25日唐钢股份股票复牌交易，更名河北钢铁。
河北钢铁集团重组后总资产2637亿元，年产钢4025万吨，2013年跻身世界500第314位、2013年居中国企业500强第35位、中国制造业500强第10位，拥有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、矿业等13个控股或参股子公司，销售总公司与采购总公司两个分公司，一个钢铁技术研究总院。
（二）我国钢铁企业并购现状
伴随着世界金融危机的到来，我国的经济形势遇到了前所未有的挑战。
面临着钢产量的增长速度放缓，需求不足、产能过剩的冲击，出口水平同比下降，市场的不稳定性开始显现，能源的浪费、资源的制约作用明显增强，进入钢铁企业发展的关键转折期。
外部的市场环境与企业内部自身的发展特点发生了新的变化，概括而言，主要体现在以下几个方面：
1.我国钢铁行业发展的主要问题发生了变化
中国钢铁行业的发展受到了生产总量变化的制约，钢铁总量产能过剩的问题开始显现，由过去供给不足己经转为供大于求。
产品集中程度低、高附加值产品少，科技含量低，装备综合配套水平不足的问题更加突出，企业无序竞争日益激烈，发展分散且规模不足，企业中产业布局不合理，以及没有进行循环利用，以致资源浪费现象严重，增加企业的生产成本，并且也阻碍了企业走创新型发展道路。
2.带动钢铁企业发展的主要方式正在发生变化
带动钢铁工业发展的主要方式已经由主要依靠出口和投资带动经济增长转变为以国内消费为主与出口、投资相结合的方式转变。
3.拉动钢铁工业发展的主要途径正在发生变化
面临钢铁工业产能过剩，资源、能源的日益紧张，淘汰落后的产能，加大节能减排的力度，发展绿色循环经济，保护生态环境已经势在必行，通过转变经济发展的途径拉动钢铁工业的发展水平。
4.缺乏自主创新能力成为影响钢铁行业发展的制约因素
我国钢铁企业产品的集中程度低，缺乏自主创新能力，这样会对生产力的布局产生不利的影响，直接影响企业的经济效益水平。
目前，我国小型钢铁企业普遍存在高附加值产品少，达不到市场的需求，而集中程度偏低的产品在市场上占据了大幅度的份额，在赶超世界先进钢铁企业上还有很大的发展空间，我国钢铁企业的创新能力与技术水平还有待提高。
5.高成本成为限制钢铁行业发展的重要因素
面临钢铁行业近年来大幅亏损的局面，重要因素在其资源、能源价格的不断上涨，导致钢铁企业的成本大幅度提高，获利能力减弱，在国际激烈的市场竞争中处于劣势地位，钢铁行业的发展受到严重的挤压。
（三）企业并购问题分析
评价并购公司是否并购成功与否的主要标准要以上市公司真实的财务指标为主，该指标能在一个较长的时间跨度内考察企业的经营业绩变化情况，盈利能力，财务状况，分析其中存在的问题。
1.经营问题分析
表1企业并购前后经营指标统计
并购前
并购后
唐钢钢铁（2008年）
邯郸钢铁（2008年）
承德钒钛（2008年）
河北钢铁（2011年）
河北钢铁
（2012年）
河北钢铁
（2013上半年）
存货周转率
6.956
4.366
7.24
5.46
4.47
2.0566
总资产周转率
1.39
1.39
0.865
0.94
0.72
0.3564
存货周转率是平均存货余额与销售成本的比值。
通过并购的三家子公司唐钢钢铁、邯郸钢铁、承德钒钛存货周转率与并购后的河北钢铁集团近年的存货周转率进行比较，发现并购前的承德钒钛存货周转率为7.24为较高的水平，并购后2012年河北钢铁集团的存货周转率仅为4.47低于并购前的存货周转率，并呈现出逐年下降的趋势。
企业的存货周转率较小，存货的周转天数多，则说明河北钢铁集团的存货流动性较弱，占有率较高，企业的经营存在问题，在存货的周转上没有达到有效的利用，使得并购后的企业在资源整合上存在问题。
总资产周转率是全面衡量资产在企业运营情况和工作效率的指标。
并购前的唐钢钢铁和邯郸钢铁为1.39，承德钒钛为0.856，并购后的河北钢铁2012年比2011年下降2.2个百分点，总体上处于递减的趋势。
说明并购后的河北钢铁集团的资产经营质量和利用效率在减少，缺乏有效的管理，还没有有效的降低生产成本，统筹安排，发展规模效益。
2.盈利问题分析
表2企业并购前后盈利指标统计
并购前
并购后
唐钢钢铁（2008年）
邯郸钢铁（2008年）
承德钒钛（2008年）
河北钢铁（2011年）
河北钢铁
（2012年）
销售净利率率
0.036
0.016
0.001
0.09
0.081
净资产收益率
0.146
0.049
0.008
0.033
0.003
总资产报酬率
0.077
0.04
0.022
0.01
0.002
销售净利率是净利润占销售收入的百分比。
并购后的河北钢铁集团2012年销售净利润的幅度虽然稍有下降，但总体上并购后比并购前的销售收入的收益水平高些。
说明通过并购增加了企业的销售收入水平。
但就并购后的发展情况还存在着产品结构过于单一，尚未形成较强的盈利能力。
净资产收益率是综合反映企业自有资本的使用情况，股东权益的大小。
合并前的唐钢钢铁的净资产收益率处于较高的水平为0.146，而合并后的河北钢铁集团近几年的净资产收益率持续的下滑到2012年仅为0.003。
说明合并后股东权益收益水平较低，由于此次区域性并购是在政府主导下的并购，更多的考虑地方政府的利益，整合省内钢铁集团形成大型钢铁企业河北钢铁集团，使得中小投资者的利益遭受损失。
总资产报酬率是指一段时期内企业获得报酬总额与资产平均总额的比率。
合并后的河北钢铁集团近几年的总资产报酬率远远低于合并时各子公司的总资产报酬率，并且下降幅度很大，2011年河北钢铁集团的总资产报酬率为0.01至2012年的总资产报酬率仅为0.002。
这说明企业整体的盈利水平在下滑，存在着竞争能力减弱，技术水平较低的问题。
3.财务问题分析
表3企业并购前后收入统计
并购前
并购后
唐钢钢铁（2008）
邯郸钢铁（2008）
承德钒钛（2008）
河北钢铁（2011）
河北钢铁（2012）
营业收入
576.97
372.59
183.05
1333
1116
通过表3可以看出并购前的三家子公司营业收入合计为1132.61亿元，并购后的营业收入增加到1333亿元，增加了200.39亿元，说明通过并购河北钢铁集团的收入有所上升，但比较2011年和2012年营业收入可以发现2012年营业收入下降了217亿元，比上年减少了16.28%，除自身管理问题之外，有较大的因素是市场因素，在钢材市场其价格下降而其原材料铁矿石的价格却在不断的上升，因此造成钢铁市场成本增加，价格下降，收益变小。
其次，近年来存在着国内钢铁产能过剩，钢材的消费增长低于其产量的增长，以致钢材库存堆积。
三、河北钢铁集团区域性并购所存在的缺陷
通过对河北钢铁集团近几年发展情况分析并结合企业并购前后的财务报表数据进行比较，以及企业的经营状况，盈利能力，财务情况的分析，可以看出河北钢铁集团区域性并购存在以下几方面的缺陷。
（一）产业结构布局不合理，导致经营风险加大
1.产品结构上高附加值产品少，产品升级速度慢
河北钢铁集团的并购丰富产品结构多元化，拓展了产品在市场上的占有率。
此外，为了实现企业规模化的发展战略拓宽企业的生产加工规模以及融资渠道。
但是由于研发水平有限，产品升级速度还有待提高，河北钢铁集团的产品质量和效益水平均比较低。
例如2012年虽然武钢股份的产能规模只占河北钢铁的59%，但收入却是河北钢铁的62%，这说明高附加值产品给武钢股份带来的收益是值得河北钢铁集团借鉴的。
伴随着当今经济的日益增长，能源消耗严重，由于产品集中程度低造成资源的浪费致使生产成本大幅度提高，针对这一现象需要适时调整产品结构，否则会增强企业的运营风险。
全行业的销售利润同期水平为7.29，而河北钢铁集团的销售利润仅为6.27，盈利明显低于全行业平均水平。
通过提高产品结构和加大产品的技术含量，从而实现材料成本的降低。
河北钢铁集团需要完善产品一体化的生产流程，各个子公司之间的产品进行技术的交流与融合，充分发挥区域性资源优势，增强企业的抗风险能力，实现企业资产的增值保值，促进企业资源整合的协调发展。
2.各子公司存在固体废弃物资源尚未有效利用
伴随水资源、矿产资源的短缺，电力供应和运输条件紧张，对企业的生产和发展所造成的影响日益显现。
河北钢铁集团各子公司存在固体废弃物资源初级处理，未高效利用，污染指数严重超标，能源消耗严重，在技术经济指标上还有待进一步的提高。
除唐钢，邯钢子公司外，河北钢铁集团各子公司还基本上保持在近几年形成的以450立方米一580立方米高炉、50吨一100吨转炉为主体设备的综合配套水平。
据测算，每1吨铁水，500立方米高炉比200立方米高炉可节约25千克标准煤，淘汰一座200立方米炉意味每年将减少粉尘排量250吨、二氧化硫排放量75吨。
（二）非钢产业发展不成熟，盈利能力较弱
河北钢铁集团近几年初步形成了集钢铁、物流、金融、装备制造四大模块于一体的新格局。
虽然金融类板块的发展有助于资金管理能力的提升，但财务公司于2012年9月揭牌营业，由于组建时间短需要进行板块调整，装备制造业模块和物流模块“一区两中心”正在筹建中，目前还不具备获利能力。
从企业的盈利能力状况的分析可以发现，近几年河北钢铁集团的盈利能力水平呈现下降的趋势，主要原因是世界经济的在平衡，国内的钢铁产能过剩，钢铁生产总量由过去供给不足已经转为过大于求，钢材的消费增长低于其产量的增长。
只有积极的开拓市场领域，拉动非钢产业的发展，提高快速反应市场的生产保障和营销服务能力，加强生产、市场、服务的一体化的发展，从而增强企业的盈利能力。
（三）资金局势严峻，财务风险增强
受国家货币政策的影响以及宏观调控的干预，企业以银行贷款为主要的融资方式，并购后的河北钢铁集团资金问题凸显，企业的负债率持续偏高，融资遭遇瓶颈，融资难度与资金成本的加大成为企业面临的首要问题，2011年河北钢铁集团财务费用高达60.15亿元，比上年同期增长40.25%，2012年河北集团的财务费用为27.68亿元，比上年同期增长11.75%，这意味着河北钢铁集团的资金周转存在困难，融资渠道窄，在银行贷款利率同比增长的情况下，河北钢铁集团的资金链条不稳定，安全性不高，不能取得很好的资金运作效益，使得投资报酬率呈现逐年下降的趋势，阻碍了河北钢铁集团的发展，从而加大了企业的财务风险。
（四）并购后综合竞争力不足
1.人力资源素质有待进一步提高
在人力资源方面，技术员工比例低，并购后的河北钢铁集团员工人数达到13万人，但上市公司技术人员比率和大专人员比率是10%和27%，与同等钢铁行业相比比重偏低，企业规模的发展离不开人力资源的优势，人力资源优势能力的大小与水平的高低对于钢铁企业的生产起着关键性的作用，而生产决定企业的管理模式，生产效益高的企业更加注重人力资源的管理，而人才往往集中于现代化的大企业。
人力资源的整体素质的进一步提高，能够增强企业的自主创新的能力，提高运营效率，从而降低生产成本，资源达到合理的优化配置，增强河北钢铁集团的竞争实力。
技术人才是人力资源中最核心的部分，技术人才的缺失是河北钢铁集团需要解决的首要问题。
2.并购后各子公司文化需要相互借鉴与融合
在企业文化方面，河北钢铁集团并购后各子公司的文化精神不一，需要进行借鉴与融合，每个子公司都有自己优秀而独特的企业文化，如唐钢文化，邯钢文化，这些企业需要相互借鉴与融合形成一种更为优秀的企业文化。
文化的协同效应影响着技术协同、品牌协同、人力资本协同等经营协同，而各子公司文化的融合是文化协同效应产生的基础。
（五）政府主导并购，行政干预有碍于市场自由竞争
河北钢铁集团区域性并购以政府为主导的“拉郎配”方式进行并购，在并购开始就以标明政府主导的印记，并购重组的领导者不是企业自身，却是当地的政府以及主管部门，反映不是企业的利益诉求而是政府和主观部门的利益。
在河北钢铁集团并购案之前，河北省政府干预首钢并购唐钢，宝钢并购邯钢的议案，导致并购没有实现。
在钢铁行业并购的潮流中，政府应起到协调与监督的作用，并不是过度的干预，政府的主导作用严重阻碍了市场的自有竞争，对跨区域性并购产生消极作用，不能实现市场资源优化配置。
四、改善建议
效实施改善不仅需要企业自身的努力，也需要政府的协调配合，同时不仅仅从经营风险、盈利能力、财务风险方面进行改善还要深化整合优势加强企业竞争实力。
主要改善建议如下
（一）建立钢铁精品基地，打造产业链条
1.提生品质效益，培养自主创新能力
加大河北钢铁集团产品结构的调整力度，提高产品质量，2012年在行业25项主要技术经济指标对比中，有16项进入行业前三名，其中热轧宽钢带、冷轧宽钢带成材率、转炉工序能耗和工序能耗等8项始终保持行业的第一的位置，河北钢铁集团坚持“做第一争第一”的管理理念以四大精品基地建设为依托，完善“三高一新”的经济发展战略，使得技术创新水平达到质的飞跃，提升产品结构的附加值，真正形成一批带动性强的名牌产品，提高市场的占有率同时发展以钢铁为中心集物流、金融、装备制造于一体的现代化产业链条。
同时，有效规避跌价损失，压减库存的占用量，合理利用资金，增强产品创新能力与技术研发实力。
大幅度提升产品结构由集中度偏低向高附加值的品种为主转变，大力推广品种钢对企业效益贡献率的力度。
逐步提升产品技术创新能力和质量保障能力。
河北钢铁集团在2012年有7项产品荣获冶金产品实物质量“金杯奖”，4项产品获“冶金行业品质卓越产品”称号；荣获省级以上科学技术奖10项，申报专利190项，取得自主知识产权95项。
在企业未来的发展中，应继续加强企业的自主创新能力，重点优化原燃料和品种结构，强化产品深度加工度和延伸服务创效能力，完善产业布局，从而有效的减少企业的经营风险。
2.优化运作方式，提高资源综合利用效率
并购后的河北钢铁集团的各子公司固体废弃物资源没有进行合理有效的利用，造成了资源的浪费，加大了企业的运营成本，这不利于企业的经营发展。
优化河北钢铁集团的运作方式，系统的提高运行效率，重点围绕前、钢后工序及采购、销售环节开展。
同时，河北钢铁集团的各子公司实施能源的监督管理与控制措施，建立余能发电及除尘脱硫等节能减排项目，让余热余能和煤气在生产环节得到有效的循环利用，从而达到自发电比例水平的提高，实现能源、资源的综合利用，推动节能减排工作的向前发展。
各子公司加大高强高效长寿型绿色产品的研发力度，使河北钢铁集团打造成具有“环保型加工，低能源消耗，低成本制造”的绿色钢铁循环经济产业链能力，使之河北钢铁集团的节能环保指标得到提升。
（二）重点培育新的效益增长点，提高获利能力
面对国际钢材价格大幅度下滑的困难局势下，河北钢铁集团培育新的经济增长点，发展非钢产业势在必行，加大经济业务转型的拓展力度，合理规划筹集财达证券的增加资产以及扩大股权项目，拓展新业务包括资产管理、融资融劵、承销保荐、期货等，依靠河北沿海地区发展的有利条件，为实现钢铁企业发展战略逐步上升为国家战略提供机遇，形成现代化的国际物流公司，通过合理利用河北产业集聚、钢铁资源丰富等优势充分发展物流业。
提升沿海周边市场以及中高端市场的占有率，有效的规范现货市场。
为实现多元产业协同发展应紧紧抓好河北钢铁集团钢铁、物流、金融、装备四大项目，提高企业的经济效益水平，促进产业结构的调整，加快企业的发展步伐，特别要抓好宣工南厂区改造和西山工业园区的建设。
（三）加强资金监管力度，控制财务风险
并购后的河北钢铁集团过度依赖银行贷款的融资方式，企业的负债率偏高，应积极的开拓融资渠道，充分利用海外融资平台，广泛开展贸易融资，内外联动。
全面加强资金集中管控，保证企业现金流稳定和资金链安全。
河北钢铁集团组建财务公司，进一步完善了资金管控平台，为深入挖掘内部资金效益奠定了坚实基础，从而减少财务费用，有效的控制企业的财务风险。
（四）不断进行深化整合，迎接国际竞争挑战
1.整合人力资源
（1）推行劳动人事方面的改革
河北钢铁集团加大推行劳动人事资源的改革力度，确保子公司的各个生产和管理部门具有广阔的发展空间，每名员工都有竞争上岗的机会。
并购企业要掌握被并购企业唐钢集团，邯郸钢铁，承德钒钛等企业的人力资源发展情况后，河北钢铁集团在实现业务效益提升的同时可以对企业的员工进行职位的调整，但要充分考虑相关的政策法规。
河北钢铁集团在员工离职、薪资待遇、培训与在教育、退养等方面体现透明原则，企业内部实行规范化的监管制度，统一工作流程，组织管理确保客观公正，防止人才的流失和人力资源的内耗。
企业为实现人才的发展提供更为宽广的领域，以鼓励研发技术人员的潜心研究和引进重要的管理人才。
（2）激励现有管理人员和研发技术人员
鼓励和支持现有管理人员和研发技术人员，努力培养科学技术创新的能力，加强对生产环节的技术进行升级改造，完善生态保护、技术工艺、能源节约等生产加工流程，加大资金的投入在重要的科学技术项目上，加强企业员工的道德责任感和使命感，但要确保企业人才的主人翁地位，增强企业人才工作管理的积极性与创造性，提高企业人才的薪资待遇与生活水平。
（3）引进具有综合管理实力的人员
积极引进具有综合实力的管理和技术人员，多领域的挖掘和发现人才，为关键性人才的培养提供一流的发展机会，创造良好的科研环境，增强企业人才的归属感。
鼓励人才的发明创造，充分发挥独有关键人物的聪明才智，对人才的尊重，人才培养，保护人才，留住人才创造积极向上的企业氛围。
2.整合企业文化
并购后的河北钢铁集团步入世界500强的行列，打造自己的企业文化至关重要，这是企业综合实力的显现，对于提升企业的核心竞争力有着举足轻重的作用。
（1）树立以人为本理念，弘扬企业群体意识。
不断提高员工的经营观念和培养员工的思想道德素质，培养集体主义精神、爱国主义精神和社会主义精神，树立正确的价值观、崇尚的人生观和科学的价值观，增强企业职工的主人翁意识和吃苦耐劳的工作品质，明确企业员工的使命感和自豪感。
（2）提高企业员工的整体素质，形成积极向上的工作风气
对企业员工进行岗位培训以及科学文化知识教育，培养员工的技术职业技能，掌握科学的理论知识，树立不断钻研、持之以恒的学习精神，丰富员工的业务工作技能，使之自我价值和企业进步协同发展
（3）培养技术创新精神，提倡发明研究新领域。
差异化的竞争成为当代企业产品竞争的关键，创新型产品和技术是企业持续发展的不竭动力，要想在激烈的市场竞争中处于
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